Mit rund 15,5 Millionen Beschäftigten stellen Familienunternehmen etwa 60% aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze in Deutschland. Sie bilden somit das ökonomische Rückgrat Deutschlands und gelten als Export-Motor unserer Wirtschaft. Familienunternehmen sind häufig schneller, direkter und deutlich innovativer als Konzerne. Doch die Veränderungsprozesse, denen sich deutsche Familienunternehmer in den letzten 20 Jahren ausgesetzt sahen, sind gewaltig – und haben manches Geschäftsmodell komplett neu entstehen lassen: Internationalisierung, Umweltschutz, technologischer Fortschritt und vor allem die Weiterentwicklung von Internet & E-Commerce erforderten Anpassung, Wandel und Entscheidungen mit großer Tragweite. Hinzu kam bei sehr vielen Familienunternehmen der Generationenübergang, der für sich allein schon einen Teil der Unternehmer stark ge- oder gar überfordert hat. Während mehr als zwei Drittel der großen, nicht in Familienhand befindlichen Unternehmen, bei diesen Herausforderungen auch auf die Unterstützung eines Aufsichtsgremiums zählen können, haben in Deutschland mehr als die Hälfte der Familienunternehmen bisher kein solch unterstützendes Gremium. Würde man die Beiräte, die ausschließlich als Katastrophenschutz beim Komplettausfall des Unternehmers eingerichtet wurden, auch noch abziehen, würde es noch deutlich kritischer aussehen. Sogar ein paar sehr bekannte, global agierende Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von mehreren hundert Millionen Euro können keinen, oder zumindest keinen professionell aufgestellten, mit Entscheidungsbefähigung und Kompetenzen ausgestatteten Beirat vorweisen.Was auf den ersten Blick unverständlich und vor allem bei größeren Unternehmen fast fahrlässig wirkt, hat häufig recht profane Gründe: Man möchte sich nicht ins Geschäft hineinschauen oder gar hineinreden lassen, scheut das vermeintliche Aufgeben von Unabhängigkeit und befürchtet höheren administrativen Aufwand oder eigenen Zeitverlust. Auch die mit der Einrichtung eines Beirats verbundenen Kosten werden häufig als Ablehnungsgrund herangeführt.
Dabei kann ein sorgfältig zusammengestellter und gut vernetzter Beirat Gold wert sein: Als Begleiter, „Hinterfrager“ und Mittler zwischen Gesellschaftern oder auch zwischen Gesellschaftern und Management. Es gibt natürlich viele operativ tätige Gesellschafter, aber eben häufig auch solche, die das Unternehmen nur interessiert begleiten. Gerade bei wichtigen Personal-, großen Strategie- oder auch Investitionsentscheidungen haben verschiedene Gesellschafter häufig eine klare Meinung – nicht aber zwangsläufig immer dieselbe. Einem gut aufgestellten Beirat, vor allem auch einem akzeptierten und respektierten Vorsitzenden gelingt es in solchen Situationen einen Interessenausgleich zu finden, zu moderieren oder auch eher uninformierte oder gar uninteressierte Anteilseigner bei der Stange zu halten.
Der Beirat kann eine wichtige Rolle bei der Vermittlung der von den Gesellschaftern definierten Werte, Visionen und strategischen Parameter an das Management spielen. Vor allem aber auch bei der „Kalibrierung“ des Unternehmers selbst – der ansonsten häufig „einsam in der Spitze“ und durch Verantwortungs- und Entscheidungsdruck stark belastet agieren muss. Ein guter Beirat kontrolliert, beaufsichtigt und berät das Management und die Familie. Als neutrale Instanz nimmt er ggf. aber auch einmal das Management gegen allzu große finanzielle Forderungen oder Machtansprüche der Gesellschafter in Schutz. Ganz besonders wichtig kann seine Rolle auch bei den häufig emotional sehr schwierigen Nachfolgeentscheidungen werden, an denen so viele Familien letztlich scheitern – und sich womöglich daran entzweien.
Die vielen unterschiedlichen Herausforderungen stellen besonders hohe Anforderungen an die „Allrounder-Fähigkeiten“ vor allem des Beiratsvorsitzenden. Dieser soll schließlich nicht nur aktiv begleiten und kontrollieren, sondern bei wichtigen Entscheidungen auch kenntnisreich Verantwortung übernehmen. Neben einem beträchtlichen Zeitbudget, „General Management“-Kompetenz und Führungserfahrung sind vor allem auch Empathie, Einfühlungsvermögen, Standhaftigkeit und innere Unabhängigkeit gefragt. Als akzeptierter, respektierter und möglichst objektiver Vermittler sollte der Vorsitzende idealerweise bereits Erfahrung mit den spezifischen Beziehungsmustern in Familienunternehmen haben. Anders als bei anonymen Anteilseignern spielen hier häufiger Emotionen, womöglich auch schwere „emotionale Rucksäcke“ aus der Vergangenheit eine Rolle. Gleichzeitig muss vor allem der Vorsitzende die Befähigung besitzen das Interesse der Gesellschafter auch bei unterschiedlichen Auffassungen innerhalb des Beiratsgremiums zu erkennen und zu wahren.
Wahrlich ist dies kein Job für Frühstücksdirektoren oder Pöstchen-Sammler, sondern eine hoch-anspruchsvolle und verantwortungsvolle Aufgabe. Zwar ist das persönliche Haftungsrisiko, welches sich aus der Gesetzeslage und der öffentlichen Diskussion um Corporate Governance und Compliance ergibt in Aufsichtsräten von Publikumsgesellschaften bisher noch ungleich höher einzuschätzen. Aber auch bei Familiengesellschaften und deren Aufsicht ist zum Glück eine zunehmende Professionalisierung und mindestens auch eine deutlich erhöhte, moralische Haftung feststellbar. Dies ist gut so, denn die Zeiten, in denen sich der Inhaber seinen Beirat aus Tennispartnern, rotarischen Freunden und allenfalls dem Wirtschaftsprüfer rekrutierte, sollten der Vergangenheit angehören.
Ob der Beiratsvorsitzende aus der Familie entsandt oder besser vom Markt rekrutiert werden sollte, lässt sich pauschal nicht beantworten. So gibt es viele erfolgreiche Familienunternehmer, die nach der Generationenübergabe nahtlos in die Funktion des Beiratsvorsitzenden gewechselt sind – und dabei die operative Verantwortung für das Tagesgeschäft tatsächlich losgelassen haben. Solche Beiratsvorsitzende, wie beispielsweise Jürgen Heraeus (Heraeus), Paul Leibinger (Trumpf) oder Michael Otto (Otto Group), besitzen dann den unschätzbaren Vorteil intimer Kenntnisse des Gesamtgeschäfts, der strategischen Herausforderungen des Marktes und der Gemengelage innerhalb der Familie. Andererseits kann auch einiges dafür sprechen, die Funktion des Vorsitzenden besser extern zu besetzen, denn nicht jeder Vollblutunternehmer ist gut im „Loslassen“. Ein starker externer Beiratsvorsitzender ist auch dann gefragt, wenn die Familie eher gesellschafter- als unternehmergeprägt ist und bspw. zu wenig betriebswirtschaftliche Kenntnisse aufweist. Oder auch genau umgekehrt, wenn die Familie bspw. schon die gesamte operative Geschäftsführung beherrscht und ein starker, neutraler Außenstehender zur Sicherstellung von objektivierter ‚Kalibrierung’ und Unternehmenskontrolle erwünscht ist.
Entscheidendes Auswahlkriterium bei der Bestellung des Vorsitzenden und des Gremiums insgesamt muss die Kompetenz sein. Natürlich spielt gerade auch Vertrauen eine herausragende Rolle – aber Kompetenz und Vertrauen bedingen einander zumeist. In seiner Gesamtzusammensetzung sollte der Beirat spezifische, für das jeweilige Familienunternehmen wichtige Kompetenzen abdecken – wie Branchenkenntnis, strategische Ausrichtung, Bilanzsicherheit, internationale Geschäftsausweitung, Akquisitionserfahrung oder auch Talent Management.
Wie findet und gewinnt man solche Beiratsmitglieder – und vor allem Vorsitzende? Mit der langsam zunehmenden Professionalisierung der Beiräte hat auch die Professionalisierung von Beiratssuchen zugenommen. Es reicht häufig einfach nicht, befreundete Unternehmer aus der Region zu fragen, oder das eigene regionale Netzwerk zu durchforsten. Zumal keineswegs sichergestellt ist, dass der mit einem befreundete, erfolgreiche Unternehmer dann auch einen exzellenten Beirat inkl. des notwendigen Zeitbudgets abgibt. Der große Vorteil einer professionellen, von einem unabhängigen Berater durchgeführten Suche ist die breite Auswahl und tatsächliche Kompetenzprüfung. Auch hier haben sich die Zeiten geändert: Heute müssen es selbst bekannte Kandidaten für einen Beiratsvorsitz „ertragen“, dass sie interviewt und dann einem professionellen Auswahlprozess ausgesetzt werden. Auf diese Weise sollten sich dann die Chancen signifikant erhöhen, einen Allrounder mit hoher Sozialkompetenz für das Familienunternehmen zu gewinnen.
