Gouvernance

Le talent et le penchant pour un rôle entrepreneurial ne peuvent pas simplement être hérités par la génération suivante. Nous pensons que seuls ceux qui prennent le rôle de propriétaire au sérieux et l’exercent de manière professionnelle sont des « propriétaires légitimes ». L’une des clés du succès consiste à séparer, sur le plan organisationnel et mental, le rôle de propriétaire de celui de cadre opérationnel. Un propriétaire peut, mais ne doit pas, s’occuper directement de la gestion opérationnelle ; il peut (et dans de nombreux cas doit) déléguer. Mais quelle que soit la configuration, la responsabilité ultime du propriétaire d’une entreprise familiale est de veiller à ce que « la famille ne détruise pas l’entreprise, ni que l’entreprise ne détruise la famille ».

Conseils sur les structures de gouvernance

AvS – International Trusted Advisors conçoit et aide à mettre en place des structures de gouvernance pour les entreprises privées. Nos conseillers s’appuient sur une expérience significative de la création et du fonctionnement de systèmes de gouvernance d’entreprise et de famille. Notre rôle est de fournir des perspectives, des précédents et des conseils sur les différentes options structurelles disponibles et, plus important encore, d’aider les propriétaires et les autres parties prenantes à parvenir à une compréhension commune de la manière dont (et par qui / dirigeant externe ou membre de la famille) leur entreprise devrait être gérée. Nous aidons nos clients à travers un processus complet à développer et définir la substance, les principes directeurs et les règles nécessaires pour créer une gouvernance claire et viable.

Développer une stratégie pour le propriétaire

Pour assurer le succès à long terme d’une entreprise, il faut un ensemble accepté d’objectifs stratégiques et de valeurs fondamentales. Nous aidons les actionnaires à trouver une compréhension commune, en définissant les principes fondamentaux d´une entreprise et dans quelle direction elle doit être dirigée.

70 % des familles d’entrepreneurs perdent le contrôle de l’entreprise entre la première et la troisième génération. Dans 60 % des cas, ces problèmes peuvent être attribués à des conflits interpersonnels impliquant une rupture de la confiance et de la communication. Pour éviter ces risques, les entreprises familiales doivent se poser les questions suivantes :

• Comment faire en sorte que, sur les questions fondamentales, la direction obtienne en temps voulu les décisions fondées qu’elle est en droit d’attendre d’un propriétaire compétent ?
• Comment créer des mécanismes de contrôle appropriés et efficaces ?
• Comment s’assurer que les membres de la famille travaillant dans l’entreprise sont employés, formés, dirigés et rémunérés en fonction de leurs capacités ?
• Comment protéger les intérêts des actionnaires qui ne travaillent pas dans l’entreprise ?

La Charte de la famille

La meilleure pratique consiste à documenter les systèmes de gouvernance des familles propriétaires d’entreprises dans une « charte », un « protocole » ou une « constitution ». Le nom n’est pas essentiel, et l’objectif n’est pas seulement de créer un bon document. Ce qui est plus important, c’est le processus, une interaction constructive entre les membres de la famille. Cela comprend :

• Clarification sur les valeurs, les objectifs, les aspirations et les inquiétudes de chacun.
• Cristalliser les points d’accord – et les points de désaccord.
• Essayer d’atteindre un esprit commun, en renforçant les points de convergence.
• Parvenir à une compréhension mutuelle – et à la confiance !
• Se renforcer – en tant que membres d’une famille d’entrepreneurs et en tant que copropriétaires (en augmentant les niveaux de reconnaissance, de professionnalisme, d’identification, d’engagement).

Nous pensons qu’il est indispensable d’impliquer tous les membres (concernés) de la famille pour trouver ensemble une solution « sur mesure » adaptée à la situation spécifique de leur famille. En tant qu’experts externes, nous agissons en tandem avec la famille non seulement pour rédiger la charte, mais aussi pour structurer et accompagner le processus, modérer les discussions et veiller à ce que le processus aboutisse à un résultat exploitable.