{"id":8560,"date":"2020-02-18T15:18:14","date_gmt":"2020-02-18T14:18:14","guid":{"rendered":"https:\/\/avs-advisors.com\/?p=8560"},"modified":"2021-09-28T17:54:40","modified_gmt":"2021-09-28T15:54:40","slug":"digitale-beiratsmitglieder","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/digitale-beiratsmitglieder\/","title":{"rendered":"Digitale Beiratsmitglieder"},"content":{"rendered":"\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0\">\n.flex_column.av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0 av_one_fifth  avia-builder-el-0  el_before_av_three_fifth  avia-builder-el-first  first flex_column_div av-zero-column-padding '     ><style type=\"text\/css\" 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hatte (\u201eThe Disruptors\u2018 Feast\u201c). Ein Zitat aus diesem Buch verdeutlicht das Ausma\u00df und die Geschwindigkeit dieser Herausforderung: \u201eDie digitale Revolution wird die industrielle Revolution wie in Zeitlupe erscheinen lassen\u2026. Wenn Sie glauben, dass Sie und Ihr Beruf von digitalem Wandel nicht betroffen sind, geben Sie sich einer Illusion hin.\u201c<\/p>\n<p>In unserer letzten TTA-Ausgabe haben wir uns wiederum mit der Notwendigkeit von (Geschlechter-) Vielfalt in Aufsichts- und Beir\u00e4ten besch\u00e4ftigt sowie den Herausforderungen, die Unternehmen auf dem Weg dorthin begegnen.<\/p>\n<p>In diesem Artikel versuchen wir nunmehr, diese beiden Aspekte \u2013 Vielfalt und Digitalisierung \u2013 zu verkn\u00fcpfen, und untersuchen einige der \u201eDo\u2019s und Don\u2019ts\u201c f\u00fcr \u201etraditionelle\u201c Beir\u00e4te, die zukunftsorientierter, vielf\u00e4ltiger und digitaler werden wollen (und m\u00fcssen!).<\/p>\n<p>Fakt ist, dass viele (die meisten!) Vorst\u00e4nde von b\u00f6rsennotierten sowie Familienunternehmen \u00fcber keine durchdachte digitale Rekrutierungsstrategie verf\u00fcgen und das Verhalten und die Denkweise dieses relativ neuen Talentpools auch nicht g\u00e4nzlich durchdringen.<\/p>\n<p>Dabei \u00fcbersteigt die Nachfrage nach digitalen Talenten, ob auf Vorstands- oder Beiratsebene, bei weitem das Angebot. Und w\u00e4hrend fr\u00fcher die g\u00e4ngige Annahme herrschte, dass die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte irgendwann eine Beiratsfunktion \u00fcbernehmen w\u00fcrden, ist es nicht selbstverst\u00e4ndlich, dass digitale Talente Beirat eines Bluechip-Unternehmens werden wollen. Das, was sie im Gesch\u00e4ftsleben am meisten sch\u00e4tzen \u2013 Autonomie, unternehmerische Freiheit, Offenheit und kurze Kommunikationswege; flache Hierarchien, schnelle Entscheidungsfindung und schnelle Ergebnisse \u2013 sehen sie (berechtigterweise) in gr\u00f6\u00dferen oder traditionelleren Unternehmen als nicht gegeben. Ein bekannter digitaler Unternehmer, mit dem wir k\u00fcrzlich sprachen, beschrieb die Vorstellung, Teil einer gro\u00dfen Gruppe zu sein, als \u201eFolter\u201c.<\/p>\n<p>Dar\u00fcber hinaus herrscht bei digitalen Talenten, die f\u00fcr Beiratspositionen angesprochen werden, oft eine gewisse Grundskepsis dar\u00fcber, ob das Unternehmen \u2013 und insbesondere der Beirat \u2013 tats\u00e4chlich bereit ist, die notwendigen Ver\u00e4nderungen anzusto\u00dfen und umzusetzen. Schon ein fl\u00fcchtiger Blick auf das bestehende Unternehmen kann abschreckend wirken \u2013 eine weitere digitale F\u00fchrungskraft, mit der wir uns k\u00fcrzlich \u00fcber ihr Interesse an Vorstandsrollen austauschten, bemerkte in einem ungl\u00e4ubigen Tonfall, dass die meisten derzeitigen Beir\u00e4te \u201esich nicht einmal die M\u00fche machen, ein LinkedIn-Profile zu erstellen\u201c. Potentielle Beiratskandidaten sind dann vermehrt f\u00fcr das Unternehmen zu interessieren, wenn sie bereits aus erster Hand Erfahrungen mit den entsprechenden Produkten oder Dienstleistungen haben oder sich anderweitig mit der Marke oder dem Unternehmenszweck identifizieren k\u00f6nnen. Und eine konkrete Zielsetzung oder Agenda des Beirats \u2013 z.B. Transformation, Turnaround, Expansion \u2013 wird fast immer als attraktiver angesehen als ein konstantes \u201eBusiness as usual\u201c.<\/p>\n<p>\u201eGleich und gleich gesellt sich gern\u201c ist ein weiteres bekanntes Problem bei der Rekrutierung von Personal. Diese Tendenz besteht h\u00e4ufig auch dann weiter, wenn \u201eanaloge\u201c Beir\u00e4te versuchen, ein digital versiertes Mitglied zu an Bord zu holen. Dies erh\u00f6ht jedoch das Risiko, dass am Ende gar kein geeigneter Kandidat identifiziert wird \u2013 denn digitale Talente k\u00f6nnen traditionelle Beir\u00e4te mit ihrem Aussehen und Verhalten oftmals \u201eabschrecken\u201c. Sie sind h\u00e4ufig (viel) j\u00fcnger, offener, weniger \u201egeschliffen\u201c und ein h\u00f6heres Ma\u00df an Autonomie gew\u00f6hnt. Zudem verlaufen ihre Werdeg\u00e4nge meist nicht sehr geradlinig und weisen h\u00e4ufiger Start-up und unternehmerische Erfahrung auf als Gro\u00dfkonzerne und bekannte Marken.<\/p>\n<p>Auch die Erwartungen digitaler Talente an die Arbeitsweise von Beir\u00e4ten sowie ihre Interaktion in diesen kann durchaus eine Herausforderung f\u00fcr den \u201eklassischen\u201c Beirat darstellen. In diesem Zusammenhang ist die Tatsache interessant, dass digitaler Beiratszuwachs in den letzten Jahren viel h\u00e4ufiger weiblich (25%) oder international war, als dies bei \u201enormalen\u201c Anstellungen der Fall war. Dies k\u00f6nnte darin begr\u00fcndet sein, dass Beir\u00e4te versuchen, zwei \u201eDiversity-Themen\u201c mit nur einer Neuanstellung abzuhaken \u2013 oder auch einfach nur ein Indiz daf\u00fcr sein, dass \u201edigital natives\u201c insgesamt heterogener, internationaler und mobiler sind als vorherige Generationen.<\/p>\n<p>Im Hinblick auf die oben genannten Problematiken haben wir einige \u201eDo\u2019s and Don\u2019ts\u201c f\u00fcr \u201etraditionelle\u201c oder homogene Beir\u00e4te zusammengestellt, die bei der Rekrutierung digitaler Mitglieder helfen sollen:<\/p>\n<p>DO<\/p>\n<ul>\n<li>Machen Sie sich die Gr\u00fcnde f\u00fcr die Suche nach digitalem Talent bewusst: Mehr Vielfalt verbessert ganz einfach die Entscheidungsfindung im Beirat.<\/li>\n<li>Die Suche nach digitalen Beir\u00e4ten muss breiter angelegt sein als dies traditionellerweise der Fall ist. Gesucht werden unkonventionelle Funktionen in internationalem Umfeld und h\u00e4ufig weiter unten im Organigramm. Profitieren Sie von einem breiteren Spektrum an Hintergr\u00fcnden, Erfahrungen, F\u00e4higkeiten und in der Altersstruktur, um den bestehenden Beirat zu erg\u00e4nzen und nicht zu kopieren. Entgegen der allgemeinen Meinung m\u00fcssen Beir\u00e4te nicht unbedingt ein Unternehmen als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer geleitet haben!<\/li>\n<li>Stellen Sie mehr als nur ein neues Mitglied ein: Ziel ist es, einen vielf\u00e4ltigen Beirat aufzubauen \u2013 und nicht das reine Abhaken von Diversit\u00e4tsanforderungen oder eine symbolische Ernennung. Es gibt zahlreiche \u00fcberzeugende Belege daf\u00fcr, dass vielf\u00e4ltige Teams effektiver arbeiten. Der Beirat sollte daher immer als Ganzes betrachtet werden. Der ideale Beirat besteht aus einer ausgewogenen Zusammensetzung verschiedener Hintergr\u00fcnde und sich erg\u00e4nzender Erfahrungen.<\/li>\n<li>H\u00f6ren Sie zu: Digitale Beir\u00e4te k\u00f6nnen aufgrund ihres anderen Blickwinkels einen strategischen Mehrwert f\u00fcr das Unternehmen leisten \u2013 sie erkennen neue Gesch\u00e4ftsm\u00f6glichkeiten, die der Beirat sonst \u00fcbersehen w\u00fcrde (z.B. neue Kundenschnittstellen, k\u00fcnstliche Intelligenz und maschinelles Lernen, Mitarbeiter-Branding- und Engagement-Programme, Akquisitionstargets), und identifizieren Bedrohungen, die dem Beirat m\u00f6glicherweise einfach nicht bewusst sind (z.B. Cybersicherheit, Reputationssch\u00e4den in sozialen Medien, aufstrebende Wettbewerber mit disruptiver Technologie).<\/li>\n<li>Gehen Sie als Beirat mit gutem Beispiel voran: Eine digitale Kultur wird nicht automatisch durch alle Hierarchiestufen eines Unternehmens weitergegeben, nur weil Sie ein neues Beiratsmitglied ernennen. Alle Beir\u00e4te m\u00fcssen ihre Aufgabe als Vorreiter und Bef\u00fcrworter einer digitalen Zukunft wahrnehmen.<\/li>\n<li>Als Beiratsvorsitzender: Achten Sie darauf, nicht nur die Tagesordnung, sondern auch die Kommunikations- und Verhaltensregeln festzulegen. Sie sollten sicherstellen, dass jeder zu Wort kommt, dass gen\u00fcgend Zeit f\u00fcr Fragen bleibt und dass Diskussionen nicht nur oberfl\u00e4chlich bleiben. Bei traditionelleren Beiratsmitgliedern muss der \/ die Vorsitzende m\u00f6glicherweise st\u00e4rker auf den Grundsatz des gleichberechtigen Mitspracherechts hinweisen. Mit digitalen Beir\u00e4ten muss unter Umst\u00e4nden ein Kommunikationsstil erarbeitet werden, der f\u00fcr ein solches Gremium am effektivsten und besten geeignet ist (z.B. in einfacher Sprache statt \u00fcberm\u00e4\u00dfig technischem Fachjargon oder zu detailliert).<\/li>\n<li>Zudem kann es eine gute Idee sein, wenn der Vorsitzende dem neuen Mitglied einen Mentor aus der Mitte der erfahrenen Beir\u00e4te zuweist, um (gegenseitiges) Lernen zu f\u00f6rdern und den Zusammenhalt zu st\u00e4rken.<\/li>\n<li>Unternehmen sollten sicherstellen, dass sie \u00fcber ein umfassendes Onboarding und Einf\u00fchrungsprogramm f\u00fcr digitale Beir\u00e4te verf\u00fcgen. Eine zun\u00e4chst vielversprechende Anstellung scheitert selten an der Person an sich, sondern vielmehr aufgrund von Missverst\u00e4ndnissen, einer unzureichenden Kenntnis der Stakeholder-Dynamik und verpasster M\u00f6glichkeiten, sich fr\u00fch zu beweisen und einen Beitrag zu leisten.<\/li>\n<li>Beir\u00e4te mit fachlichem Hintergrund sollten sich bewusst bem\u00fchen, einen Beitrag zu Themen au\u00dferhalb ihres Fachgebiets zu leisten. Eine Beiratsposition sollte als eine Lernerfahrung angesehen werden, die auch dabei hilft, bessere Managementf\u00e4higkeiten in den operativen Rollen zu entwickeln.<\/li>\n<li>Digitale F\u00fchrungskr\u00e4fte, die erstmals in einem Beirat sitzen, m\u00fcssen sich auch dar\u00fcber im Klaren sein, dass dieses Gremium anders funktioniert als das Management Meeting eines Internet-Players \u2013 insbesondere, wenn es sich um ein b\u00f6rsennotiertes Unternehmen handelt. Corporate Governance und operative F\u00fchrung sind nicht dasselbe.<\/li>\n<li>Und als letzten Ratschlag empfehlen wir aufstrebenden Beir\u00e4ten dringend, einen formellen Kurs bei einer angesehenen Institution wie dem IMD, einer INSEAD Business School oder der FT zu besuchen. Dies dient als gute Vorbereitung, sowohl in der Vermittlung der Grundlagen einer guten Corporate Governance als auch in der Weiterbildung in Bereichen wie Finanzen, Risiko oder Personalwesen, denen die F\u00fchrungskraft m\u00f6glicherweise zuvor nicht ausgesetzt war. Damit signalisiert man auch nach au\u00dfen, dass eine Beiratsposition angestrebt wird und entsprechend ernstgenommen w\u00fcrde. Letztendlich bietet die Teilnahme an einem \u201eNextGen Non-Executive Director Programme\u201c sowohl gute Networking-M\u00f6glichkeiten als auch die weitere Unterst\u00fctzung durch die Community.<\/li>\n<\/ul>\n<p>DON\u00b4T<\/p>\n<ul>\n<li>Sehen Sie Digitalisierung nicht als ein \u00fcberwiegend \u201eoperatives\u201c Thema, das durch den Beirat keine Ber\u00fccksichtigung erfahren muss, dessen Aufgabe eher in der \u201estrategischen\u201c Ausrichtung des Unternehmens liegt. Digitalisierung ist heute ein ganz grundlegendes Thema und unerl\u00e4sslich f\u00fcr das Verst\u00e4ndnis des Gro\u00dfen und Ganzen. Eine Unternehmensstrategie, die Digitalisierung nicht ausreichend ber\u00fccksichtigt, wird von Anfang an grundlegend fehlerhaft sein.<\/li>\n<li>Genauso sollte Digitalisierung nicht nur ein Thema f\u00fcr das neue digitale Beiratsmitglied sein. Jedes einzelne Beiratsmitglied muss an seinem digitalen Knowhow arbeiten. Man kann sich nicht ewig vor diesem Trend verstecken (Tipp: Selbst der Beiratsvorsitzende muss wissen, wie man mit sozialen Medien umgeht \u2013 und \u00fcber ein pr\u00e4sentables LinkedIn-Profil verf\u00fcgen!).<\/li>\n<li>Verabschieden Sie sich von vorgefassten Meinungen, die zur Einstellung des immer gleichen Typus Beirat f\u00fchren: Nicht alle Beir\u00e4te m\u00fcssen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer eines gro\u00dfen Unternehmens gewesen sein. Nicht alle Beir\u00e4te m\u00fcssen \u201egraues Haar\u201c haben. Erkennen und akzeptieren Sie die Tatsache, dass ein digitaler Beirat wahrscheinlich j\u00fcnger ist und einen atypischen Karriereweg haben kann.<\/li>\n<li>Stellen Sie nicht nur eine(n) ein: Eine einzelne Stimme, ein \u201eSonderfall\u201c \u2013 ob ein Digital Native oder der einzige weibliche Beirat \u2013 ist leicht zu ignorieren oder auszugrenzen. Das ist unfair gegen\u00fcber dem neuen Beiratsmitglied, das dadurch Gefahr l\u00e4uft, als thematisch begrenzter Experte \u2013 und damit nicht als gleichwertig \u2013 angesehen zu werden. Im besten Fall werden Sie von der neu eingebrachten Perspektive nicht voll profitieren k\u00f6nnen. Im schlimmsten Fall ist das neue Beiratsmitglied schnell gefrustet und verl\u00e4sst das Gremium kurzfristig wieder. Die Zusammensetzung des gesamten Beirats muss sorgf\u00e4ltig gepr\u00fcft werden; dies ist eine wesentlich andere Aufgabe als das blo\u00dfe Austauschen eines in den Ruhestand gehenden Beirats gegen einen identischen Ersatz.<\/li>\n<li>Gehen Sie in Bezug auf den obigen Punkt nicht davon aus, dass bei einer umfassenden digitalen Transformation des gesamten Unternehmens die Ernennung eines einzelnen digitalen Beirats ausreicht. Das digitale Universum ist heute so gro\u00df (z.B. Social Marketing, E-Commerce, Big Data, Cyber Security, Consumer Privacy, FinTech, k\u00fcnstliche Intelligenz, etc.), dass niemand \u00fcber tiefes Expertenwissen in all diesen Dimensionen verf\u00fcgen kann.<\/li>\n<li>Untersch\u00e4tzen Sie nicht die Auswirkungen kultureller oder generationsbedingter Unterschiede. Die Arbeits- und Kommunikationsstile der \u201eDigital Natives\u201c k\u00f6nnen sehr (manchmal v\u00f6llig) unterschiedlich sein. Eine Verbesserung der digitalen Kompetenz des Beirats wird sich auf lange Sicht f\u00fcr alle auszahlen, aber gehen Sie nicht davon aus, dass dies immer problemlos oder ohne kommunikative Schwierigkeiten ablaufen wird. \u201eTraditionelle\u201c Beir\u00e4te m\u00fcssen ihren Wortschatz erweitern und damit rechnen, dass mehr Fragen zu \u201eSinn\u201c, \u201eWirkung\u201c und \u201eKundenorientierung\u201c gestellt werden.<\/li>\n<li>Last but not least ein Ratschlag f\u00fcr erstmalige Beir\u00e4te: Gehen Sie keine Kompromisse ein, wenn es um Ihre Wertvorstellungen geht, und geben Sie nie ihr unabh\u00e4ngiges Denken auf. Sie wurden aus einem bestimmten Grund eingestellt, und \u2013 so einfach und verlockend es auch sein mag, Entscheidungen einfach durchzuwinken \u2013 es obliegt Ihnen, sich zu \u00e4u\u00dfern, zu hinterfragen und neue Ideen vorzuschlagen. Meinungsvielfalt ist f\u00fcr einen gut funktionierenden und effektiven Beirat von entscheidender Bedeutung.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Abschlie\u00dfend noch einmal der Hinweis: Vielfalt im Beirat ist keine PR-Aktion. Diversit\u00e4t im Aufsichtsrat sollte angestrebt werden, da sie erwiesenerma\u00dfen zu einer besseren Entscheidungsfindung f\u00fchrt.<\/p>\n<\/div><\/section><br \/>\n<div  class='avia-buttonrow-wrap av-k61ze9w6-f76018f3fb98b17a0aff0b6ac95eb808 avia-buttonrow-right  avia-builder-el-7  el_after_av_textblock  avia-builder-el-last '>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/de\/trustedadvisor'  class='avia-button av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color'  ><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue830' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >zur\u00fcck<\/span><\/a>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_buttonrow_item-6ed81b11deeb58eb3fdd129f3c1158be\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-av_buttonrow_item-6ed81b11deeb58eb3fdd129f3c1158be{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/TTA_2018_02_Digitale-Beiratsmitglieder_DE.pdf' class='avia-button av-av_buttonrow_item-6ed81b11deeb58eb3fdd129f3c1158be avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue82d' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download als PDF<\/span><\/a>\n<\/div><\/p><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c\">\n.flex_column.av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c av_one_fifth  avia-builder-el-8  el_after_av_three_fifth  avia-builder-el-last  flex_column_div av-zero-column-padding '     ><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":5,"featured_media":7072,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v21.6 - 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