{"id":8548,"date":"2020-02-18T15:08:59","date_gmt":"2020-02-18T14:08:59","guid":{"rendered":"https:\/\/avs-advisors.com\/?p=8548"},"modified":"2021-09-28T17:54:41","modified_gmt":"2021-09-28T15:54:41","slug":"wie-vielfalt-in-beiraeten-die-unternehmensleistung-verbessert","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/wie-vielfalt-in-beiraeten-die-unternehmensleistung-verbessert\/","title":{"rendered":"Wie Vielfalt in Beir\u00e4ten die Unternehmensleistung verbessert"},"content":{"rendered":"\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0\">\n.flex_column.av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0 av_one_fifth  avia-builder-el-0  el_before_av_three_fifth  avia-builder-el-first  first flex_column_div av-zero-column-padding '     ><style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k61yn6kg-02a632d2cab0953ce10d47bb89e1a920\">\n.avia-image-container.av-k61yn6kg-02a632d2cab0953ce10d47bb89e1a920 img.avia_image{\nbox-shadow:none;\n}\n.avia-image-container.av-k61yn6kg-02a632d2cab0953ce10d47bb89e1a920 .av-image-caption-overlay-center{\ncolor:#ffffff;\n}\n<\/style>\n<div  class='avia-image-container av-k61yn6kg-02a632d2cab0953ce10d47bb89e1a920 av-styling-circle avia-align-center  avia-builder-el-1  avia-builder-el-no-sibling '   itemprop=\"image\" itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/ImageObject\" ><div class=\"avia-image-container-inner\"><div class=\"avia-image-overlay-wrap\"><img decoding=\"async\" class='wp-image-6933 avia-img-lazy-loading-not-6933 avia_image ' src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/TTA-01-2018-03-Hathorn-150x150.jpg\" alt='' title='TTA-01-2018-03-Hathorn-150x150'  height=\"150\" width=\"150\"  itemprop=\"thumbnailUrl\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/TTA-01-2018-03-Hathorn-150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/TTA-01-2018-03-Hathorn-150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/TTA-01-2018-03-Hathorn-150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/TTA-01-2018-03-Hathorn-150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/div><\/div><\/div><\/div>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-7ldcto-9f1016c7c66bb4ad71a854dcaae0ea63\">\n.flex_column.av-7ldcto-9f1016c7c66bb4ad71a854dcaae0ea63{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-7ldcto-9f1016c7c66bb4ad71a854dcaae0ea63 av_three_fifth  avia-builder-el-2  el_after_av_one_fifth  el_before_av_one_fifth  flex_column_div av-zero-column-padding '     ><p>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_heading-ac7f800aa5882f7651d25d1ac5fc89eb\">\n#top .av-special-heading.av-av_heading-ac7f800aa5882f7651d25d1ac5fc89eb{\npadding-bottom:10px;\n}\nbody .av-special-heading.av-av_heading-ac7f800aa5882f7651d25d1ac5fc89eb .av-special-heading-tag .heading-char{\nfont-size:25px;\n}\n.av-special-heading.av-av_heading-ac7f800aa5882f7651d25d1ac5fc89eb .av-subheading{\nfont-size:15px;\n}\n<\/style>\n<div  class='av-special-heading av-av_heading-ac7f800aa5882f7651d25d1ac5fc89eb av-special-heading-h1 blockquote modern-quote  avia-builder-el-3  el_before_av_heading  avia-builder-el-first '><h1 class='av-special-heading-tag'  itemprop=\"headline\"  >Wie Vielfalt in Beir\u00e4ten die Unternehmensleistung verbessert<\/h1><div class='av-subheading av-subheading_below'><p>Ein Interview mit Dr. Michael Hathorn, Professor f\u00fcr International Business<\/p>\n<\/div><div class=\"special-heading-border\"><div class=\"special-heading-inner-border\"><\/div><\/div><\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_heading-facee684c1b9f7917142420d15d15914\">\n#top .av-special-heading.av-av_heading-facee684c1b9f7917142420d15d15914{\npadding-bottom:10px;\n}\nbody .av-special-heading.av-av_heading-facee684c1b9f7917142420d15d15914 .av-special-heading-tag .heading-char{\nfont-size:25px;\n}\n.av-special-heading.av-av_heading-facee684c1b9f7917142420d15d15914 .av-subheading{\nfont-size:15px;\n}\n<\/style>\n<div  class='av-special-heading av-av_heading-facee684c1b9f7917142420d15d15914 av-special-heading-h5 blockquote modern-quote  avia-builder-el-4  el_after_av_heading  el_before_av_font_icon '><h5 class='av-special-heading-tag'  itemprop=\"headline\"  >von Nick Harris, Felix B. Waldeier und Karin Onater<\/h5><div class=\"special-heading-border\"><div class=\"special-heading-inner-border\"><\/div><\/div><\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k61yt6pc-4b3d0b31c33d1ba5940ad0ea1382b06a\">\n.av_font_icon.av-k61yt6pc-4b3d0b31c33d1ba5940ad0ea1382b06a .av-icon-char{\nfont-size:40px;\nline-height:40px;\n}\n<\/style>\n<span  class='av_font_icon av-k61yt6pc-4b3d0b31c33d1ba5940ad0ea1382b06a avia_animate_when_visible av-icon-style- avia-icon-pos-left av-no-color avia-icon-animate'><span class='av-icon-char' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue819' data-av_iconfont='entypo-fontello' ><\/span><\/span><br \/>\n<section  class='av_textblock_section av-k61ywyoh-aa80164a0bbcfe1a68ac25d8daf20471'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/BlogPosting\" itemprop=\"blogPost\" ><div class='avia_textblock'  itemprop=\"text\" ><p><strong>AvS \u2013 International Trusted Advisors: \u201eDiversity\u201d ist ein in der Gesch\u00e4ftswelt intensiv diskutiertes Thema. Von welchen wirtschaftlichen Vorteilen profitieren Unternehmen, die sich dem Aufbau von Top-Teams mit einem hohen Grad an Vielfalt verschrieben haben?<\/strong><\/p>\n<p>Dr. Michael Hathorn: Der Business Case hierf\u00fcr hat sich seit einiger Zeit etabliert und ist ziemlich \u00fcberzeugend. Dies wird durch eine gro\u00dfe Anzahl von Studien gest\u00fctzt, die nachweisen, dass Beir\u00e4te mit h\u00f6herer Geschlechtervielfalt stark korrelieren mit einer besseren Performance bei den typischen finanziellen Kennzahlen. Das Credit Suisse Research Institute zeigte beispielsweise auf, dass Unternehmen mit einem h\u00f6heren Anteil an Frauen in Entscheidungsprozessen h\u00f6here Eigenkapitalrenditen erzielen und eine konservativere Bilanz f\u00fchren. Andere Studien best\u00e4tigen, dass Unternehmen, in denen Frauen die Mehrheit des Top-Managements bilden, ein h\u00f6heres Umsatzwachstum, h\u00f6here Cash-Flow-Renditen auf Investitionen und eine geringere Verschuldung aufweisen. Mit nur einer Frau im Beiratsgremium besteht die Gefahr, dass diese lediglich als \u201esymbolisch\u201c wahrgenommen und ihre Meinung dementsprechend nicht ausreichend ber\u00fccksichtigt wird. Diesen Effekt kann man nur \u00fcberwinden, in dem man eine kritische Masse erreicht. Der gr\u00f6\u00dfte Einfluss auf die finanzielle Leistung wird in denjenigen Unternehmen gemessen, die drei oder mehr Positionen in ihrem Beirat mit Frauen besetzten.<\/p>\n<p><strong>Was steckt hinter dieser Korrelation zwischen weiblichen F\u00fchrungskr\u00e4ften und der Verbesserung der Gesch\u00e4ftsleistung?<\/strong><\/p>\n<p>Entscheidungsfindungs- und interne Teamprozesse scheinen fundierter zu sein, wenn eine erhebliche Beteiligung von Frauen vorliegt. Studien kommen zu dem Ergebnis, dass Frauen tiefgreifendere Debatten \u00fcber entscheidende Themen anregen und geschlechterdifferenzierte Teams innovativere L\u00f6sungen entwickeln \u2013 entscheidende Kompetenzen, um in der heutigen, turbulenten Zeit zu \u00fcberleben und strategisch wirkungsvoll zu agieren. Dar\u00fcber hinaus haben Frauen bei Beiratssitzungen eine h\u00f6here Anwesenheitsrate als M\u00e4nner. Sie setzen hierdurch eine neue Norm f\u00fcr den Beirat, in Folge derer auch die Teilnahmequote der m\u00e4nnlichen Beiratsmitglieder steigt. In Krisenzeiten gibt es unter weiblicher F\u00fchrung auch weniger Streiks und Entlassungen, also Ma\u00dfnahmen, die f\u00fcr Unternehmen auf lange Sicht sehr kostspielig sein k\u00f6nnen. Ein anderer, vielleicht subtilerer Effekt ist die Verbesserung der Reputation eines Unternehmens. Viele Unternehmen werden von ihren verschiedenen Stakeholdern stark unter Druck gesetzt, ihre Beir\u00e4te zu diversifizieren. Folglich wird solch ein Unternehmen f\u00fcr weibliche F\u00fchrungskr\u00e4fte, die eine vielf\u00e4ltige Herangehensweise sch\u00e4tzen, deutlich attraktiver. Dadurch erhalten diese Unternehmen einen bevorzugten Zugang zu einem viel gr\u00f6\u00dferen Pool an Talenten. Auch diese Effekte treten jedoch erst ein, wenn man mehr als nur eine Frau im Beirat hat.<\/p>\n<p><strong>Wenn die Vorteile so \u00fcberzeugend sind, warum sind die Beir\u00e4te vieler Unternehmen heute immer noch sehr einseitig besetzt?<\/strong><\/p>\n<p>Es gibt eine Reihe systembedingter Probleme, die au\u00dferordentlich schwer zu \u00fcberwinden sind. Zun\u00e4chst einmal ist Kultur sehr best\u00e4ndig, was Ver\u00e4nderungen generell erschwert. Im Laufe der Zeit reproduzieren und verfestigen sich Rekrutierungsprozesse und bestimmte Verhaltensweisen bei der Zusammensetzung des Beirats, weshalb dieser am Ende immer sehr \u00e4hnlich aussieht. Zus\u00e4tzlich k\u00f6nnen wir bei der Personalauswahl das Ph\u00e4nomen des \u201eKlonens\u201c beobachten. Menschen neigen dazu, sich im Kreis von Personen, die ihnen \u00e4hnlich sind, wohler zu f\u00fchlen \u2013 was folglich die Auswahl m\u00e4nnlicher Beiratsmitglieder verst\u00e4rkt. Ein weiteres wichtiges Problem besteht darin, dass die in einem Unternehmen verf\u00fcgbaren Talente mit steigender Hierarchieebene zunehmend m\u00e4nnlich werden. Dies f\u00fchrt dazu, dass die Auswahl an m\u00f6glichen F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00fcr Positionen im oberen Management \u00fcberwiegend m\u00e4nnlich ist. Es gibt jedoch genug qualifizierte Frauen, die an die Spitze eines Unternehmens kommen k\u00f6nnten. Zwar ist beispielsweise die Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach wie vor eine gro\u00dfe H\u00fcrde f\u00fcr Frauen, die die Karriereleiter aufsteigen und sich f\u00fcr ein Beiratsmandat qualifizieren wollen. In der Regel erleben weibliche F\u00fchrungskr\u00e4fte diese Herausforderung jedoch nur \u00fcber einen sehr kurzen Zeitraum ihres Arbeitslebens, vielleicht nur 10-20% einer 40-j\u00e4hrigen beruflichen Karriere. Wenn Sie eine weibliche F\u00fchrungskraft identifiziert haben, die Ihr Unternehmen ma\u00dfgeblich voranbringen kann, sollten Sie diesen Zeitraum mit kreativen L\u00f6sungen \u00fcberbr\u00fccken und die Person somit an sich binden.<\/p>\n<p><strong>Sind die spezifischen Werte und die langfristige Ausrichtung von Familienunternehmen ein Vorteil beim Aufbau vielf\u00e4ltiger Teams im Vergleich zu b\u00f6rsennotierten Unternehmen, die m\u00f6glicherweise einem st\u00e4rkeren Druck ausgesetzt sind?<\/strong><\/p>\n<p>Mit Blick auf die Werte stimmt diese Hypothese nicht mit meinen Erfahrungen \u00fcberein. Ich habe mit einigen Familienunternehmen zusammengearbeitet, in denen eine Verschreibung patriarchalischer Werte dazu gef\u00fchrt hat, dass ein weniger talentiertes Familienmitglied aufgrund seines Geschlechts eine F\u00fchrungsposition einnimmt. Ich stimme jedoch zu, dass Familienunternehmen oft eine l\u00e4ngerfristige Orientierung auf das Gesch\u00e4ft aus\u00fcben k\u00f6nnen, da sie frei von den kurzfristigen Marktbelastungen b\u00f6rsennotierter Unternehmen sind. Unabh\u00e4ngig von der Art des Unternehmens ist es im Allgemeinen sehr schwierig f\u00fcr Unternehmen, ihre Kultur zu ver\u00e4ndern und sich an die Herausforderungen der heutigen Welt anzupassen. Dennoch glaube ich, dass Kultur ein wichtiger Antrieb f\u00fcr strategische Vorteile sein kann. Google beispielsweise ist ein b\u00f6rsennotiertes Unternehmen, das sich durch ein Angebot an Kinderbetreuung, flexiblen Arbeitszeiten, Freizeitaktivit\u00e4ten und vielen anderen Vorteilen auf die Bed\u00fcrfnisse seiner Mitarbeiter eingestellt hat. Die Leistungsstandards sind dennoch sehr hoch und das F\u00fchrungspersonal wird im Hinblick auf die erbrachten Leistungen ausgew\u00e4hlt. Viele Unternehmen setzen auch heute noch Pr\u00e4senz mit Leistung gleich und erkennen nicht, dass Mitarbeiter eine flexible Arbeitsumgebung, in der die Qualit\u00e4t ihrer Arbeit die entscheidende Gr\u00f6\u00dfe ist, sch\u00e4tzen und sich dadurch noch st\u00e4rker f\u00fcr das Unternehmen einsetzen. Unternehmen sollten moderne Technologien nutzen, um die Flexibilit\u00e4t zu erh\u00f6hen und die Arbeitsumgebung anzupassen \u2013 mit anhaltendem Fokus auf Leistung.<\/p>\n<p><strong>Das \u201eNordische Modell\u201c wird oft als das beste Beispiel f\u00fcr eine Region mit einer geschlechterdifferenzierten Beiratslandschaft angef\u00fchrt. Was haben die skandinavischen L\u00e4nder richtig gemacht?<\/strong><\/p>\n<p>Von Anfang an strebten die nordischen L\u00e4nder danach, ihre Governance-Richtlinien im Einklang mit globalen \u201eBest Practices\u201c zu entwickeln. Sie integrierten einen Multi-Stakeholder-Ansatz, der weit \u00fcber die reine Profitabilit\u00e4t hinausgeht. Durch die Einbeziehung verschiedener Interessengruppen und ihrer gegenseitigen Verantwortung wurde das Thema auf eine soziale Ebene gehoben und ganzheitlich diskutiert. Im Falle Norwegens wurde argumentiert, dass geschlechterdifferenzierte Beir\u00e4te sowohl f\u00fcr das Land als auch f\u00fcr Unternehmen wichtig sind. Wenn nur die H\u00e4lfte des verf\u00fcgbaren Talentpools genutzt wird, wird das Land globale Wettbewerbsnachteile erfahren. Wenn ein norwegisches Unternehmen vom Aktienmarkt profitieren m\u00f6chte, muss es auf alle zur Verf\u00fcgung stehenden Talente zur\u00fcckgreifen \u2013 und das gilt auch f\u00fcr die Besetzung von Beiratspositionen.<\/p>\n<p><strong>Die nordischen L\u00e4nder setzen auch obligatorische Quoten ein, um die Geschlechtervielfalt zu erh\u00f6hen. Was spricht f\u00fcr, und was gegen die Festlegung solcher Quoten f\u00fcr Beir\u00e4te, und sollten diese verpflichtend sein?<\/strong><\/p>\n<p>Meiner Ansicht nach sind freiwillige Quoten oder Zielvorgaben als erster Schritt zur F\u00f6rderung des Wandels vorzuziehen \u2013 und bei unzureichenden Fortschritten um obligatorische Quoten zu erg\u00e4nzen. Auch in Norwegen wurde zu Beginn kein Gesetz erlassen, das die Zusammensetzung von Beir\u00e4ten regelte. Vielmehr wurden die Unternehmen ermutigt, freiwillig zu handeln. Erst zwei Jahre sp\u00e4ter, als es nur wenige Fortschritte gab, wurde das Gesetz implementiert. Binnen sehr kurzer Zeit haben die Beir\u00e4te norwegischer b\u00f6rsennotierter Unternehmen ihre Geschlechtervielfalt dann um bis zu 40% gesteigert. Der Hauptnachteil, den wir dabei beobachten konnten, war das Ph\u00e4nomen des \u201eOver-Boarding\u201c: Aufgrund des schnellen Wandels waren Frauen in mehreren Beir\u00e4ten parallel aktiv und haben sich damit ein wenig \u00fcbernommen. Eine Reihe von Studien kam jedoch \u00fcbergreifend zu dem Schluss, dass die bef\u00fcrchteten Konsequenzen, beispielsweise dass die Unternehmen hinter den Erwartungen zur\u00fcckbleiben oder weibliche F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht erfahren genug sind, sich als unberechtigt erwiesen haben.<\/p>\n<p><strong>Welchen Karriereratschlag w\u00fcrden Sie weiblichen F\u00fchrungskr\u00e4ften geben, die gerne in Beir\u00e4ten aktiv werden m\u00f6chten?<\/strong><\/p>\n<p>Weibliche F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen zun\u00e4chst F\u00fchrungserfahrung aufbauen, wenn m\u00f6glich international. Das Sammeln von Expertise in Positionen mit Ergebnisverantwortung l\u00e4sst sich durch nichts ersetzen. Des Weiteren m\u00fcssen sie hinterfragen, was sie dazu bewogen hat, eine Beiratsposition anzustreben \u2013 und auch in der Lage sein, ihre Motive zu artikulieren. Es ist sehr wichtig f\u00fcr weibliche F\u00fchrungskr\u00e4fte, ein umfangreiches Netzwerk aufzubauen und ihre F\u00e4higkeiten in einem breiten Markt aktiv zu kommunizieren. Dazu geh\u00f6rt der Beitritt zu bestimmten Gruppen und die Teilnahme an Veranstaltungen, die \u00fcberwiegend m\u00e4nnlich sind, um dort in Gespr\u00e4chen ihre Leistungen und Ziele deutlich zu machen \u2013 eine f\u00fcr Frauen eher untypische Verhaltensweise, die sie aber dennoch adaptieren m\u00fcssen, um signifikante Wirkung in der m\u00e4nnlich dominierten Gesch\u00e4ftswelt zu entfalten.<\/p>\n<p><strong>Bisher haben wir haupts\u00e4chlich \u00fcber die Geschlechtervielfalt gesprochen. Ist dieser Schwerpunkt gerechtfertigt, oder sollten Beir\u00e4te im Kontext der Vielfalt noch umfassender und ganzheitlicher denken?<\/strong><\/p>\n<p>Meiner Meinung nach m\u00fcssen wir den Schwerpunkt auf das Geschlechtergleichgewicht legen. Frauen sind ein grundlegender Aspekt der Vielfalt \u2013 und sie sind unterrepr\u00e4sentiert. Indem wir uns darauf konzentrieren, mehr Frauen in Beiratspositionen zu bringen, werden auch andere Aspekte der Vielfalt gest\u00e4rkt: Vielfalt an Gedanken, Denkweisen, Erfahrungen, Stilrichtungen usw. Gleichzeitig muss die Rekrutierung von Beiratsmitgliedern jedoch immer von den Bed\u00fcrfnissen des Beirats bestimmt werden. Es ist wichtig, dass Unternehmen die Diversifizierung des Beirats nicht als eine Compliance-\u00dcbung betrachten, sondern als Bem\u00fchung, die beste Person f\u00fcr die Aufgabe zu verpflichten \u2013 die eben zuf\u00e4llig weiblich ist. Gleichzeitig m\u00fcssen wir uns der Notwendigkeit von Ethnizit\u00e4t und Nationalit\u00e4ten in unseren Beir\u00e4ten bewusst sein \u2013 wiederum nicht wegen politischer Korrektheit, sondern weil die Beiratszusammensetzung die Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit reflektieren sollte. Wenn Sie global t\u00e4tig sind, m\u00fcssen Sie bestimmte Kenntnisse in Bezug auf Ihre wichtigsten Regionen haben. Dies erh\u00f6ht die M\u00f6glichkeit des Unternehmens, in diesem Gesch\u00e4ftsfeld bessere Leistung zu erzielen.<\/p>\n<p><strong>Wir leben in Zeiten, die als \u201eVUCA\u201c beschrieben werden \u2013 \u201eVolatile\u201c (volatil), \u201eUncertain\u201c (ungewiss), \u201eComplex\u201c (komplex) und \u201eAmbiguous\u201c (mehrdeutig). Die Geschwindigkeit des Wandels und der Erfolgsdruck nehmen immer st\u00e4rker zu. Wie k\u00f6nnen Beir\u00e4te mithalten, sich anpassen und relevant bleiben?<\/strong><\/p>\n<p>In einem hochgradig volatilen Umfeld wird F\u00fchrung am besten durch Visionen und Werte statt durch ausgefeilte strategische Pl\u00e4ne ausge\u00fcbt. Wir m\u00fcssen unsere Annahmen st\u00e4ndig hinterfragen und bereit sein, unsere Pl\u00e4ne zu \u00e4ndern, wenn dies gerechtfertigt ist. Ungewissheit und Komplexit\u00e4t erfordern, dass sich F\u00fchrungskr\u00e4fte und Beiratsmitglieder sehr intensiv mit mehreren Ebenen in der Organisation vernetzen, um funktions\u00fcbergreifende Entscheidungen zu treffen, die f\u00fcr das gesamte Unternehmen gelten. Und Ambiguit\u00e4t ist letztlich eine Aufforderung, Innovationen voranzutreiben und neue Wege zu gehen. Beir\u00e4te m\u00fcssen Mitglieder gewinnen, die diese umfassende Expertise mitbringen und unternehmensweit agieren k\u00f6nnen. Sie brauchen Teamplayer, die vollst\u00e4ndig engagiert und bereit sind, eine tiefgreifende und sinnvolle Debatte zu f\u00fchren. Bisher habe ich nicht das Gef\u00fchl, dass Unternehmen genug tun, um die Herausforderungen einer \u201eVUCA\u201c-Umgebung zu bew\u00e4ltigen. Die starke Fokussierung von Beiratsmitgliedern auf die eigene Verantwortung und Expertise f\u00fchrt h\u00e4ufig dazu, dass sich Beir\u00e4te zu sehr vom eigentlichen Gesch\u00e4ft entfernen. Bei ernsthaften Herausforderungen werden diese Schw\u00e4chen sehr deutlich.<\/p>\n<p><strong>Wie stellen Sie eine gute Zusammensetzung und Chemie im Beirat sicher, damit die richtige Mischung aus Hintergr\u00fcnden, Fachwissen, Perspektiven und Pers\u00f6nlichkeiten entsteht?<\/strong><\/p>\n<p>Zun\u00e4chst muss man Klarheit schaffen \u00fcber die spezifischen F\u00e4higkeiten und Kenntnisse, die jedes Beiratsmitglied einbringen soll. Dazu geh\u00f6rt auch die Abschaffung von externen Kriterien, die ggf. keine wesentlichen Auswirkungen haben, wie beispielsweise eine vorherige CEO-T\u00e4tigkeit. Letzteres ist f\u00fcr mich fast ein \u201eNicht-Kriterium\u201c, weil eine Vielzahl von F\u00fchrungskr\u00e4ften beweisen kann, dass sie w\u00e4hrend ihrer Karriere einen ganzheitlichen Blick auf das Gesch\u00e4ft gewonnen haben. Auch muss man die Rolle definieren, die das zuk\u00fcnftige Beiratsmitglied einnehmen soll. Es kann sinnvoll sein, dass ein weibliches Beiratsmitglied den Vorsitz im Nominierungsausschuss \u00fcbernimmt, wenn das Unternehmen sein Spektrum m\u00f6glicher Beiratsmitglieder erweitern m\u00f6chte. Dann muss man demografische Daten und verschiedene Aspekte von Vielfalt wie Alter, Geschlecht, Ethnie und Nationalit\u00e4t ber\u00fccksichtigen, um alle Bereiche des Gesch\u00e4fts repr\u00e4sentieren zu k\u00f6nnen. Schauen Sie sich die Automobilindustrie an: Einige Unternehmen haben lange gebraucht, um zu verstehen, dass Frauen beim Kauf eines Autos eine wichtige Rolle bei der Entscheidungsfindung spielen. H\u00e4tten sie fr\u00fchzeitig weibliche Beiratsmitglieder, die \u00fcber entsprechendes Marketingwissen und Verst\u00e4ndnis f\u00fcr das Kaufverhalten verf\u00fcgen, in ihre \u00dcberlegungen involviert, h\u00e4tten die Konzerne niemals die Rolle und den Einfluss von Frauen im Automobilkauf \u00fcbersehen. Die verschiedenen Anforderungen an Vielfalt in Zusammenspiel mit den Bed\u00fcrfnissen des Gesch\u00e4fts zu priorisieren hilft, einen klaren Fokus zu setzen und bessere Ergebnisse zu erzielen. Am Ende ist es eine Frage des Talents und der Kompetenz, keine Frage des Geschlechts.<\/p>\n<p><strong>Was sind die notwendigen Grundregeln f\u00fcr eine dynamische und h\u00f6chst effektive Zusammenarbeit eines diversifizierten Beirats?<\/strong><\/p>\n<p>Die aktuelle Forschung kommt zu dem Schluss, dass ein hohes Ma\u00df an Vertrauen unerl\u00e4sslich ist, um offene Debatten zu f\u00fchren und seine Meinung zu \u00e4u\u00dfern. Wenn ein Beiratsmitglied nicht an der Entscheidungsfindung teilnimmt, hat es nat\u00fcrlich Vorbehalte und wird letztendlich nicht hinter der Entscheidung stehen. Das reduziert wiederum die Rechenschaftspflicht und wirkt sich letztlich negativ auf die Ergebnisse aus. Um ein Umfeld zu schaffen, in dem Ideenkonflikte gef\u00f6rdert werden, ist es unerl\u00e4sslich, eine Team-Charta oder ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis zu entwickeln, das die Mission, Richtlinien und Erwartungen an die Teamkultur und die Beitr\u00e4ge der Teammitglieder festh\u00e4lt. Der wichtigste Einfluss ist jedoch das Verhalten und die Interaktion des Beiratsvorsitzenden, der st\u00e4ndig seine eigene Mission und Leistung hinterfragen muss, um ein Team aufzubauen, das bestrebt ist, die Ideen aller zu verbessern, zu reflektieren und einzubeziehen. Ein Beirat muss klare Kriterien f\u00fcr seine eigene Leistung und die Leistung seiner Mitglieder haben \u2013 und muss sich regelm\u00e4\u00dfig selbst auf Basis dieser Erwartungen \u00fcberpr\u00fcfen.<\/p>\n<p><strong>Wie sollte diese \u00dcberpr\u00fcfung bzw. Beurteilung am besten durchgef\u00fchrt werden?<\/strong><\/p>\n<p>Es gibt keinen \u201eone size fits all\u201c-Ansatz, um die Leistung eines Beirats zu \u00fcberwachen oder zu bewerten. Es ist wichtig, dass Beir\u00e4te eigene Selbst\u00fcberwachungsmechanismen f\u00fcr die Leistung der Gruppe sowie einzelner Mitglieder entwickeln. Dies kann mit oder ohne die Hilfe eines externen Beraters geschehen. F\u00fcr die individuelle Leistung empfehle ich immer eine Selbstevaluation, die auf Gespr\u00e4chen mit dem Beiratsvorsitzenden und den anderen Mitgliedern basiert. Der Vorsitzende muss diese Selbstevaluation dann best\u00e4tigen und erweitern \u2013 und m\u00f6gliche Schwachpunkte aufzeigen. Es ist erstaunlich, wie viele Beir\u00e4te keinen strukturierten Evaluierungsprozess eingerichtet haben, da dieser als eher negativ, schwer und fast Compliance-getrieben angesehen wird. Aber der Zweck ist vielmehr, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen, um ein effektiveres Beiratsmitglied und ein effektiveres Beiratsgremium zu werden.<\/p>\n<p><strong>Haben Sie einen letzten Ratschlag zum Thema \u201eVielfalt\u201c f\u00fcr Beiratsvorsitzende und CEOs, die dieses Interview lesen?<\/strong><\/p>\n<p>Geschlechtervielfalt sollte als Chance zur Verbesserung der Beiratsleistung und zur Schaffung eines erheblichen zus\u00e4tzlichen Gesch\u00e4ftswerts gesehen werden \u2013 und nicht als eine \u00dcbung in \u201ePolitical Correctness\u201c. Die Unternehmenseinstellung muss sich dahingehend \u00e4ndern, dass die Relevanz vielf\u00e4ltiger Top-Teams verstanden und in die Unternehmenskultur \u00fcbernommen wird. Das ist der Schl\u00fcssel! Und niemand kann dabei eine so gro\u00dfe Wirkung entfalten wie der Beiratsvorsitzende und der CEO. Ich habe mit einer Reihe von Beiratsmitgliedern und -vorsitzenden gesprochen, die der Geschlechtervielfalt in ihren Gremien anfangs sehr skeptisch gegen\u00fcberstanden. Nachdem sie jedoch von den M\u00f6glichkeiten und Wirkungen eines diversifizierten Beirats erfahren haben, waren sie bestrebt, diesen Wandel auch zu f\u00f6rdern. Wenn alle CEOs die Vorteile eines vielf\u00e4ltigen Teams erkennen w\u00fcrden, br\u00e4uchten wir keine Quoten.<\/p>\n<p><strong>Herr Dr. Hathorn, wir bedanken uns f\u00fcr diese Einblicke!<\/strong><\/p>\n<p><em>Dr. Michael Hathorn ist Professor an der Arizona State University und der Thunderbird School of Global Management. Dar\u00fcber hinaus ist er Partner im Bereich Board Development am International Center for Corporate Governance und lehrt Leadership-Governance im DAS-Programm f\u00fcr Sustainable Business \u2013 ein gemeinsames Programm der Universit\u00e4t St. Gallen und der Business School Lausanne.<\/em><\/p>\n<\/div><\/section><br \/>\n<div  class='avia-buttonrow-wrap av-k61ze9w6-f76018f3fb98b17a0aff0b6ac95eb808 avia-buttonrow-right  avia-builder-el-7  el_after_av_textblock  avia-builder-el-last '>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/de\/trustedadvisor'  class='avia-button av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color'  ><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue830' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >zur\u00fcck<\/span><\/a>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_buttonrow_item-a3f42369206ca46ec1fad99c6438a350\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-av_buttonrow_item-a3f42369206ca46ec1fad99c6438a350{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/TTA_2018_01_Vielfalt-Beiraeten_DE.pdf' class='avia-button av-av_buttonrow_item-a3f42369206ca46ec1fad99c6438a350 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue82d' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download als PDF<\/span><\/a>\n<\/div><\/p><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c\">\n.flex_column.av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c av_one_fifth  avia-builder-el-8  el_after_av_three_fifth  avia-builder-el-last  flex_column_div av-zero-column-padding '     ><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":5,"featured_media":6933,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v21.6 - 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