{"id":8545,"date":"2020-02-18T15:06:21","date_gmt":"2020-02-18T14:06:21","guid":{"rendered":"https:\/\/avs-advisors.com\/?p=8545"},"modified":"2021-09-28T17:54:41","modified_gmt":"2021-09-28T15:54:41","slug":"die-zentrale-rolle-der-eigentuemerstrategie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/die-zentrale-rolle-der-eigentuemerstrategie\/","title":{"rendered":"Die zentrale Rolle der Eigent\u00fcmerstrategie"},"content":{"rendered":"\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0\">\n.flex_column.av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0 av_one_fifth  avia-builder-el-0  el_before_av_three_fifth  avia-builder-el-first  first flex_column_div av-zero-column-padding '    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Inhaberschaft<\/p>\n<\/div><div class=\"special-heading-border\"><div class=\"special-heading-inner-border\"><\/div><\/div><\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_heading-8bde72112e0e5d127032440f6e537c9e\">\n#top .av-special-heading.av-av_heading-8bde72112e0e5d127032440f6e537c9e{\npadding-bottom:10px;\n}\nbody .av-special-heading.av-av_heading-8bde72112e0e5d127032440f6e537c9e .av-special-heading-tag .heading-char{\nfont-size:25px;\n}\n.av-special-heading.av-av_heading-8bde72112e0e5d127032440f6e537c9e .av-subheading{\nfont-size:15px;\n}\n<\/style>\n<div  class='av-special-heading av-av_heading-8bde72112e0e5d127032440f6e537c9e av-special-heading-h5 blockquote modern-quote  avia-builder-el-4  el_after_av_heading  el_before_av_font_icon '><h5 class='av-special-heading-tag'  itemprop=\"headline\"  >von Andreas von Specht und Nick Harris<\/h5><div class=\"special-heading-border\"><div 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insgesamt USD 1,6 Trillionen an Verm\u00f6genswerten repr\u00e4sentieren, wollen in den kommenden zehn Jahren das Unternehmen an die n\u00e4chste Eigent\u00fcmergeneration \u00fcbergeben. 60% aller Eigent\u00fcmer von FU sind \u00fcber 50 Jahre alt und ein Drittel davon plant, in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahren in den Ruhestand zu gehen. Die H\u00e4lfte aller Eigent\u00fcmer von FU geben an, dass das Unternehmen stark \u2013 oder sogar komplett \u2013 von ihrer Person abh\u00e4ngig ist und zwei Drittel der Eigent\u00fcmer haben ihre eigene Nachfolge noch nicht organisiert. Wenn man zu diesen erstaunlichen Statistiken noch die Erkenntnis hinzuf\u00fcgt, dass nur 30% aller familiengef\u00fchrten Unternehmen die zweite Generation \u00fcberleben und nur ein kleiner Teil (3%) noch in der vierten Generation oder dar\u00fcber hinaus besteht, wird deutlich, wie essenziell \u2013 neben Gr\u00fcndung, Aufbau und Erhaltung \u2013 die gelungene \u00dcbergabe f\u00fcr eine aktive und erfolgreiche Eigent\u00fcmerschaft ist.<\/p>\n<p>Nur 20% des nicht weitergef\u00fchrten Familienbesitzes ist auf gut geplante und vorbereitete Desinvestitionen wie Management Buyouts zur\u00fcckzuf\u00fchren. Der Hauptgrund f\u00fcr gescheiterte \u00dcbergaben von Familienunternehmen sind ein Mangel an Vertrauen und Kommunikation zwischen den Familiengesellschaftern \u2013 oft begleitet von unterschwelligen oder sogar offen feindseligen Konflikten. H\u00e4ufig ist die n\u00e4chste Generation unzureichend darauf vorbereitet, als Gesellschafter Verantwortung zu \u00fcbernehmen, von operationeller Verantwortung in einer Managementposition ganz abgesehen. Interessanterweise sind (Erbschafts-) Steuerthemen nicht unter den Hauptgr\u00fcnden f\u00fcr gescheiterte \u00dcbergaben. Wahrhaft gro\u00dfe Unternehmer beweisen, dass sie sowohl ein Unternehmen aufbauen, als auch seine \u00dcbergabe an die n\u00e4chste Generation sicherstellen k\u00f6nnen. Beides impliziert gr\u00fcndliche und sorgf\u00e4ltige Planung, aber das Zweite ist auch verbunden mit der F\u00e4higkeit \u201eloszulassen\u201c.<\/p>\n<p>Die Nachfolge zu regeln und Kontrolle zu \u00fcbergeben ist nat\u00fcrlich nicht die einzige herausfordernde Situation, vor der Eigent\u00fcmer stehen. Vielmehr sehen sie sich h\u00e4ufig mit einer Vielzahl weiterer anspruchsvoller Familiensituationen konfrontiert \u2013 der Cousin, der Geld braucht und seine Anteile verkaufen m\u00f6chte, der Bruder, der seinen Sohn in eine leitende F\u00fchrungsposition bef\u00f6rdert sehen m\u00f6chte, oder die Schwester, die sich pl\u00f6tzlich w\u00fcnscht, im Aufsichtsrat von ihrem Anwalt vertreten zu werden. Aus Sicht des Inhabers k\u00f6nnen einige dieser Herausforderungen auch die M\u00f6glichkeit bergen, eine gew\u00fcnschte Ver\u00e4nderung oder Optimierung herbeizuf\u00fchren. Meistens werden sie aber nur als eine unwillkommene St\u00f6rung und potentielle Gefahr wahrgenommen.<\/p>\n<p>Wenn mit diesen Situationen sorgf\u00e4ltig, vorsichtig und emotional intelligent umgegangen wird, k\u00f6nnen die Eigent\u00fcmer eines FU die Vorteile voll nutzen, die das FU im Vergleich zu anderen Unternehmen bietet, bspw. langfristige Orientierung, starke Werte etc. Wenn solche Situationen aber ignoriert oder mangelhaft gel\u00f6st werden, kann sowohl das Unternehmen als auch die Familie stark darunter leiden. Gef\u00fchle, Geld und Kontrolle sind die Zutaten eines potentiell zerst\u00f6rerischen Cocktails.<\/p>\n<p><strong>Nachfolgemanagement als erfolgskritisches Moment guter Inhaberschaft<\/strong><\/p>\n<p>Mit Eigentum gehen sowohl Privilegien als auch Verantwortung einher. Unternehmer m\u00fcssen \u00fcber bestimmte F\u00e4higkeiten verf\u00fcgen, um ein FU durch herausfordernde Zeiten zu man\u00f6vrieren. Mut, Entscheidungsfreude, ein strategischer \u00dcberblick und \u2013 ganz wichtig \u2013 eine Kombination aus IQ und EQ sind unverzichtbar. Nat\u00fcrlich schaden auch funktionelle Managementf\u00e4higkeiten und Marktkenntnisse nicht. Zu guter Letzt muss nicht nur eine kommerzielle Organisation geleitet werden sondern auch eine Familie, die eng mit dem Gesch\u00e4ft verflochten ist. Das kann signifikant zur Komplexit\u00e4t beitragen. In unserem Interview mit Andreas Jacobs (dritter Beitrag dieser Ausgabe des The Trusted Advisor) spricht dieser \u00fcber die \u201edreidimensionale\u201c F\u00fchrung einer Familie: Horizontal, als ein Balanceakt zwischen den Geschwistern, vertikal zwischen den Generationen und dem heute und morgen. Hinzu kommt noch die Rolle des Familienchefs, die die Voraussicht und Unabh\u00e4ngigkeit erfordert, um zu wissen, wann es loszulassen \u2013 und an wen es die Fackel zu \u00fcbergeben gilt.<\/p>\n<p>Nachfolge als solche umfasst zwei verschiedene Ebenen, die klar voneinander getrennt werden sollten: Die Nachfolge der Eigent\u00fcmerschaft und die Nachfolge des Managements. Beide Fragen, d.h. wer ist berechtigt zu besitzen und wer, das Gesch\u00e4ft zu f\u00fchren, stehen im Mittelpunkt der Entwicklung einer Familienstrategie \u2013 die Corporate Governance der Familie, die ben\u00f6tigt wird, um guter Eigent\u00fcmerschaft eine professionelle Struktur zu geben.<\/p>\n<p><strong>Die Hauptelemente einer Eigent\u00fcmerstrategie<\/strong><\/p>\n<p>Weltweit haben weniger als 30% aller FU bereits eine spezifische Familiencharta oder -verfassung erarbeitet, in welche die Familienstrategie letztendlich m\u00fcndet. Allerdings ist nicht das endg\u00fcltige Dokument das entscheidende. Viel wichtiger ist der Diskussionsprozess, der auf dem Weg dorthin gef\u00fchrt wird. Eigent\u00fcmerfamilien verstehen zunehmend die Bedeutung eines solchen Prozesses, der normalerweise von einem externen Vermittler moderiert wird. Sie w\u00fcnschen sich eine St\u00e4rkung der Familienidentit\u00e4t und des Familienerbes, eine Verst\u00e4tigung der Harmonie und eine Sicherung der Stabilit\u00e4t innerhalb der Familie. Anders als ein Gesellschaftervertrag ist eine Familiencharta kein rechtlich bindendes Dokument, aber es definiert und st\u00e4rkt die DNA einer Familie und ihres Unternehmens. Es wird somit zu einem f\u00fcr die Eigent\u00fcmerfamilie moralisch bindenden Dokument und wird mit der Zeit elementar wichtig f\u00fcr den Erfolg. Unserer Erfahrung nach respektieren Familien mit einer solchen Charta ihre eigenen Regeln und Governance-Strukturen deutlich mehr. In der Konsequenz bedeutet das dann meist eine bessere F\u00fchrung sowie effektivere gegenseitige Kontrolle.<\/p>\n<p>W\u00e4hrend der Workshops mit Unternehmerfamilien versuchen wir weitreichende Fragen zu stellen wie: \u201eWem geh\u00f6rt Ihr Unternehmen \u2013 und wer genau gilt als Familienangeh\u00f6riger?\u201c, \u201eWas passiert bei Konflikten?\u201c und \u201eK\u00f6nnen Familiengesellschafter ihre Anteile verkaufen \u2013 und wenn ja, an wen?\u201c Und dann gibt es nat\u00fcrlich zahlreiche wichtige Fragen rund um die verschiedenen Rollen in Familienunternehmen, insbesondere wenn es um die F\u00fchrung geht: \u201eWer entscheidet \u2013 und wie \u2013 wer berechtigt ist, das Familienunternehmen zu f\u00fchren?\u201c \u201eK\u00f6nnen Familienmitglieder sich um F\u00fchrungspositionen bewerben wenn sie bestimmte Qualifikationen erf\u00fcllen, und gibt es vielleicht sogar bestimmte Rollen, die diesen vorbehalten sind?\u201c \u201eIst es \u00fcberhaupt gew\u00fcnscht, dass die n\u00e4chste Generation in eine operative Funktion hineinw\u00e4chst, oder sollte sie v\u00f6llig aus der gesch\u00e4ftsf\u00fchrenden T\u00e4tigkeit heraus gehalten werden?\u201c<\/p>\n<p>Dies sind fundamental wichtige Fragen, die oftmals einen wohl\u00fcberlegten Denkprozess und intensive Diskussionen unter den Familiengesellschaftern erfordern, bevor man zu einer zufriedenstellenden L\u00f6sung kommt. Sie ber\u00fchren alle Aspekte der Eigent\u00fcmerschaft, inklusive der Verm\u00f6gensverwaltung, der Erbschaft, der rechtlichen Struktur des Unternehmens, der Aussch\u00fcttungspolitik und der Einsetzung eines Aufsichtsrates.<\/p>\n<p><strong>Der besondere \u201eSpirit\u201d in Familienunternehmen und gute Aufsicht<\/strong><\/p>\n<p>In gut und erfolgreich gef\u00fchrten Familienunternehmen findet man etwas, das wir als \u201eFamily Business Spirit\u201c bezeichnen: Die Unternehmenskultur wird stark von der Eigent\u00fcmerfamilie beeinflusst und bestimmt von einem Mix aus moralischen \u00dcberzeugungen, starken Werten und einem Modus Operandi (inklusive klar definierter \u201eDo\u2019s and Don\u2019ts\u201c), die sowohl die Eigent\u00fcmer als auch das Management unterschreiben. Dies beinhaltet oft eine langfristige Orientierung, flache Hierarchien, schnelle Entscheidungsfindung und bspw. Loyalit\u00e4t von Mitarbeitern. Ein Familienunternehmen kann diese positiven Aspekte in einen enormen Wettbewerbsvorteil verwandeln.<\/p>\n<p>Die Familiencharta beinhaltet Leitlinien f\u00fcr eine gute Family Governance. Dies kann als disziplinarischer Rahmen f\u00fcr die Eigent\u00fcmerfamilie selbst funktionieren \u2013 wird aber auch von anderen Stakeholdern au\u00dferhalb der Familie sorgf\u00e4ltig beobachtet. Diese Thematik wird in unserem zweiten Artikel dieser Ausgabe (\u201eLeitlinien f\u00fcr erfolgreiche Inhaberschaft\u201c) des The Trusted Advisor von Dr. Christian B\u00fchring-Uhle beleuchtet.<\/p>\n<\/div><\/section><br \/>\n<div  class='avia-buttonrow-wrap av-k61ze9w6-f76018f3fb98b17a0aff0b6ac95eb808 avia-buttonrow-right  avia-builder-el-7  el_after_av_textblock  avia-builder-el-last '>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/de\/trustedadvisor'  class='avia-button av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color'  ><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue830' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >zur\u00fcck<\/span><\/a>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_buttonrow_item-579e53933ea4daf7ca5ce4a1d5edfe9b\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-av_buttonrow_item-579e53933ea4daf7ca5ce4a1d5edfe9b{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/TTA_2017_02_Eigentuemerstrategie_DE.pdf' class='avia-button av-av_buttonrow_item-579e53933ea4daf7ca5ce4a1d5edfe9b avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue82d' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download als PDF<\/span><\/a>\n<\/div><\/p><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c\">\n.flex_column.av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c av_one_fifth  avia-builder-el-8  el_after_av_three_fifth  avia-builder-el-last  flex_column_div av-zero-column-padding '     ><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":5,"featured_media":6724,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v21.6 - 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