{"id":8542,"date":"2020-02-18T15:03:12","date_gmt":"2020-02-18T14:03:12","guid":{"rendered":"https:\/\/avs-advisors.com\/?p=8542"},"modified":"2021-09-28T17:54:41","modified_gmt":"2021-09-28T15:54:41","slug":"leitlinien-fuer-erfolgreiche-inhaberschaft","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/leitlinien-fuer-erfolgreiche-inhaberschaft\/","title":{"rendered":"Leitlinien f\u00fcr erfolgreiche Inhaberschaft"},"content":{"rendered":"\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0\">\n.flex_column.av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0 av_one_fifth  avia-builder-el-0  el_before_av_three_fifth  avia-builder-el-first  first flex_column_div av-zero-column-padding '     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sicherstellen<\/p>\n<\/div><div class=\"special-heading-border\"><div class=\"special-heading-inner-border\"><\/div><\/div><\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_heading-7d1d909d3bd652f0367ed346b7015acc\">\n#top .av-special-heading.av-av_heading-7d1d909d3bd652f0367ed346b7015acc{\npadding-bottom:10px;\n}\nbody .av-special-heading.av-av_heading-7d1d909d3bd652f0367ed346b7015acc .av-special-heading-tag .heading-char{\nfont-size:25px;\n}\n.av-special-heading.av-av_heading-7d1d909d3bd652f0367ed346b7015acc .av-subheading{\nfont-size:15px;\n}\n<\/style>\n<div  class='av-special-heading av-av_heading-7d1d909d3bd652f0367ed346b7015acc av-special-heading-h5 blockquote modern-quote  avia-builder-el-4  el_after_av_heading  el_before_av_font_icon '><h5 class='av-special-heading-tag'  itemprop=\"headline\"  >von Dr. Christian B\u00fchring-Uhle<\/h5><div class=\"special-heading-border\"><div 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Sprichwort f\u00fcr das weltweit bekannte Ph\u00e4nomen, dass nur sehr wenige Familienunternehmen die dritte Generation erreichen oder gar \u00fcberdauern.<\/p>\n<p>Die Nachhaltigkeit eines Unternehmens h\u00e4ngt von diversen Faktoren ab, und der vielleicht wichtigste ist die Professionalit\u00e4t im Verhalten der Inhaber. Alle anderen zentralen Kriterien \u2013 eine \u00fcberzeugende Strategie, finanzielle Solidit\u00e4t, kompetente operative F\u00fchrung \u2013 sind gebunden an Inhaber, die ihrer Rolle mitsamt ihren Rechten und Pflichten gerecht werden.<\/p>\n<p>F\u00fcr Einzelunternehmer besteht keine Notwendigkeit, die Rollen von Inhaber und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer zu trennen. Dies ist anders, wenn eine Mehrzahl von Partnern, Nachfolgern oder Mitgliedern einer Unternehmerfamilie gemeinsam (Mit-) Inhaber eines Unternehmens ist. Hier muss zwischen den beiden Rollen unterschieden werden, und zwar selbst dann, wenn alle Mitinhaber in der operativen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung aktiv sind. Denn anders als ein Gr\u00fcnder kann der operativ t\u00e4tige Mitinhaber nicht machen, was er (oder sie) will. Er (oder sie) ist als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer den \u00fcbrigen Mitinhabern Rechenschaft schuldig \u2013 und muss als Mitinhaber von den anderen Mitgesch\u00e4ftsf\u00fchrern Rechenschaft einfordern.<\/p>\n<p>Vielen Mitinhabern, insbesondere in der zweiten Generation, ist diese Unterscheidung nicht bewusst. Die Kinder des Unternehmensgr\u00fcnders haben diesen als Alleininhaber und \u201eHerrscher aller Reu\u00dfen\u201c erlebt und sehen darin oft ein Vorbild f\u00fcr ihr eigenes Verhalten. In Unternehmerfamilien wird oft nur unterschieden zwischen denen, die in der Firma arbeiten und denen, die \u201edrau\u00dfen\u201c sind. Die Rolle des nicht operativ t\u00e4tigen Inhabers, mit den dazugeh\u00f6rigen Rechten und Pflichten, muss gelernt \u2013 und respektiert \u2013 werden, und denjenigen, die aktiv im Familienunternehmen arbeiten, kommt h\u00e4ufig \u00fcberm\u00e4\u00dfiger Einfluss, \u00fcberm\u00e4\u00dfige finanzielle Teilhabe, aber auch \u00fcberm\u00e4\u00dfige Verantwortung zu. Die \u00dcberbewertung der operativ t\u00e4tigen und die Unterbewertung der blo\u00df \u201epassiven\u201c Mitinhaber l\u00e4sst auch h\u00e4ufig einen erheblichen Druck auf Mitglieder der Nachfolgergeneration entstehen \u201ein die Firma zu gehen\u201c, selbst wenn diese T\u00e4tigkeit gar nicht den eigenen F\u00e4higkeiten und Neigungen entspricht \u2013 oft mit verheerenden Folgen f\u00fcr Unternehmen und Familie (die Buddenbrooks lassen gr\u00fc\u00dfen). Es gibt nun mal kein \u201eUnternehmer-Gen\u201c, das automatisch an nachfolgende Generationen vererbt wird. Die Folge: unter der F\u00fchrung von m\u00e4\u00dfig f\u00e4higen, oder schlicht unf\u00e4higen Familienmitgliedern erreichen oder \u00fcberdauern wenige Unternehmen die dritte Generation.<\/p>\n<p>Dies kann man nur vermeiden, wenn man die Rollen von Inhaber und operativem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer gedanklich und in der Praxis sauber trennt und sich bewusst macht, dass die operative Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung durchaus Dritten \u00fcbertragen werden kann, dass es aber unm\u00f6glich ist, der Inhaberverantwortung zu entfliehen (es sei denn man \u00fcbertr\u00e4gt das Eigentum). Es mag der Tradition und den Werten vieler Unternehmerfamilien widersprechen, aber die eigentlich wichtige, unverzichtbare Rolle ist nicht die desjenigen, der das Unternehmen im Tagesgesch\u00e4ft f\u00fchrt, sondern die des (Mit-) Eigent\u00fcmers, der zwar aus Sicht des Tagesgesch\u00e4fts \u201edrau\u00dfen\u201c sein kann, aber niemals passiv sein darf.<\/p>\n<p>Ein erfolgreicher, aktiver Inhaber (bzw. Inhaberkreis)\u2026<\/p>\n<ul>\n<li>\u2026formuliert \u2013 und lebt \u2013 die fundamentalen Werte des Unternehmens.<\/li>\n<li>\u2026definiert Mission und \u201craison d\u2019\u00eatre\u201d, die grunds\u00e4tzlichen strategischen Ziele und den Kurs des Unternehmens.<\/li>\n<li>\u2026w\u00e4hlt und \u201einstalliert\u201c die operative F\u00fchrung (d.h. interessiert Top-Talente f\u00fcr das Unternehmen und holt und h\u00e4lt sie an Bord, unabh\u00e4ngig davon ob es sich um interne oder externe Talente handelt).<\/li>\n<li>\u2026 \u201ef\u00fchrt die F\u00fchrung\u201c (d.h. inspiriert das Top-Management, fordert heraus, coached, incentiviert und evaluiert die F\u00fchrungskr\u00e4fte).<\/li>\n<li>\u2026trifft die fundamentalen finanziellen Entscheidungen: Gewinnverwendung, Thesaurierung und Kapitalerh\u00f6hungen (d.h. wann \u201eGeld aus der Firma nehmen\u201c und wann \u201eGeld in die Firma hineintun\u201c).<\/li>\n<li>\u2026gestaltet und entwickelt die Struktur (Governance, Investitionen und Desinvestitionen, Mergers &amp; Acquisitions).<\/li>\n<li>\u2026etabliert die grunds\u00e4tzlichen Prozesse zur Kl\u00e4rung der obigen Punkte.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Wie wird man dieser anspruchsvollen Aufgabe gerecht? Der erste Schritt ist Bewusstseinsbildung (\u201eGefahr erkannt, Gefahr gebannt\u201c). Dazu bedarf es einer ehrlichen Diskussion zwischen allen Mitinhabern \u00fcber die Richtung und die Spielregeln f\u00fcr das gemeinsame Unternehmen, und einer klaren Dokumentation des gemeinsamen Willens, bspw. in einer Gesellschafterverfassung oder einem Familienprotokoll. Dazu geh\u00f6rt ein ehrlicher Meinungsaustausch zur Frage, welche Aufgaben durch \u201edas Kollektiv\u201c der Eigent\u00fcmer, mit oder ohne professionelle Begleitung, gemeinsam wahrgenommen werden sollten und was man besser delegiert. Sobald die Inhabergruppe eine bestimmte Gr\u00f6\u00dfenordnung erreicht hat (das kann schon ab drei Personen relevant werden, wenn es eine Mischung aus \u201eaktiven\u201c und \u201epassiven\u201c Gesellschaftern gibt), kann es sinnvoll sein, ein Aufsichts- und Steuerungsgremium einzusetzen. Dieses nimmt dann einen guten Teil der oben aufgef\u00fchrten Aufgaben des Inhabers wahr, so dass nur die wirklich fundamentalen, \u201enicht delegierbaren\u201c Themen einer Entscheidung durch die Gesamtheit der Inhaber vorbehalten bleiben. Dies entspricht der typischen dreistufigen Governance-Struktur, die man von Aktiengesellschaften kennt: mit Vorstand als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungsorgan, Aufsichtsrat als \u00dcberwachungsorgan und Hauptversammlung als Plenarversammlung. Viele, insbesondere gr\u00f6\u00dfere Familienunternehmen haben diese dreistufige Struktur \u00fcbernommen, mit Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, Beirat und Gesellschafterversammlung als den drei Instanzen. Eine solche Struktur erm\u00f6glicht eine praktisch sinnvolle Arbeitsteilung und hat sich bew\u00e4hrt.<\/p>\n<p>Der Dreh- und Angelpunkt solcher Strukturen ist der Beirat bzw. der Aufsichtsrat, da hier die wichtigsten Inhaberfunktionen geb\u00fcndelt und \u2013 im Idealfall \u2013 einer Gruppe von sorgf\u00e4ltig ausgesuchten Profis anvertraut werden. Dies k\u00f6nnen Mitglieder des Inhaberkreises, Externe, oder \u2013 und dies ist h\u00e4ufig der Fall \u2013 eine Kombination aus beidem sein. Entscheidend ist, dass eine Gruppe von unabh\u00e4ngig denkenden und handelnden Menschen zusammengestellt wird, die eine gewisse Vielfalt an relevanten Erfahrungen einbringen, anerkannten und sachgerechten Praktiken folgen und idealerweise durch eine(n) erfahrene(n), unabh\u00e4ngige(n) Vorsitzende(n) gef\u00fchrt werden. So wird sichergestellt, dass die richtigen Themen (alles was wirklich wichtig ist \u2013 nicht mehr und nicht weniger) mit der richtigen \u201eEintauchtiefe\u201c behandelt und einer sachgerechten und rechtzeitigen Entscheidung zugef\u00fchrt werden.<\/p>\n<p>Ein gutes Governance-System ist nicht nur wichtig, um die Interessen der Inhaber wahrzunehmen und das gemeinsame Verm\u00f6gen nachhaltig zu sichern. Es ist auch eine wesentliche Erfolgsbedingung f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Egal, ob es sich um Familienmitglieder oder externe Manager handelt, Top-F\u00fchrungskr\u00e4fte ben\u00f6tigen (und erwarten) einen handlungsf\u00e4higen Inhaber, damit in Fragen, die sie selbst nicht entscheiden k\u00f6nnen, weil sie den Horizont der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung im Tagesgesch\u00e4ft \u00fcberschreiten (etwa Unternehmensfusionen, gro\u00dfe Investitionen oder Desinvestitionen, Top-Personalentscheidungen etc.), rechtzeitige und sachgerechte Entscheidungen sichergestellt werden. Und auch ein Top-Manager braucht einen funktionsf\u00e4higen \u201eChef\u201c: jemand, der ihn fordert, f\u00f6rdert, begleitet, beurteilt, ehrliches und hilfreiches Feedback gibt und Fairness walten l\u00e4sst, wenn \u00fcber die Verg\u00fctung (oder das Schicksal) des Managers entschieden wird. Die wirklich guten F\u00fchrungskr\u00e4fte haben immer auch Alternativen, und wenn sie sich f\u00fcr oder gegen einen Arbeitgeber entscheiden, ist immer auch ein zentrales Kriterium, ob das Unternehmen eine professionelle und berechenbare Governance-Struktur hat. Eine europ\u00e4ische Umfrage von EY und AvS \u2013 International Trusted Advisors hat 2016 herausgefunden, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte die Governance-Systeme potenzieller Arbeitgeber vor ihrer Entscheidung genau unter die Lupe nehmen. Das gilt auch, wenn es die eigene Familie ist \u2013 Familienunternehmen m\u00fcssen sich immer \u00f6fter auch um den Nachwuchs aus den eigenen Reihen bem\u00fchen. Eine Umfrage unter Betriebswirtschaftsstudenten, die zu Unternehmerfamilien geh\u00f6ren, hat ergeben, dass weniger als ein Viertel von ihnen beabsichtigt, eine Karriere im eigenen Familienunternehmen zu verfolgen.<\/p>\n<p>Und was sind die \u201eDon\u2019ts\u201d? Unzureichende Governance-Strukturen weisen typischerweise einige oder mehrere der folgenden Merkmale auf:<\/p>\n<ul>\n<li>Kernthemen werden oberfl\u00e4chlich und in unstrukturierten Prozessen verarbeitet und anhand unsachgem\u00e4\u00dfer, subjektiver Kriterien entschieden.<\/li>\n<li>Es wird vers\u00e4umt, sorgf\u00e4ltig durchdachte Alternativen aufzuzeigen und zu diskutieren.<\/li>\n<li>Es gibt zwar einen Beirat, aber das ist kein professionelles Aufsichtsgremium, sondern eine Art \u201eKaffeekr\u00e4nzchen\u201c, das sich aus ergrauten Familienmitgliedern und loyalen (und unkritischen) Freunden der Familie zusammensetzt, schwierigen Fragen aus dem Weg geht und niemandem weh tut.<\/li>\n<li>Es fehlt ein starker, unabh\u00e4ngiger Beirats-\/Aufsichtsratsvorsitzender, der die wichtigen Themen auf die Tagesordnung setzt, f\u00fcr brauchbare Entscheidungsvorlagen sorgt, das Gespr\u00e4ch ordnet, \u201eden Finger in die Wunde legt\u201c, ein Mentor und fairer Sparringpartner f\u00fcr das Management ist und als \u201eBr\u00fccke\u201c zwischen Management und Inhabern, sowie zwischen Fraktionen im Inhaberkreises dient.<\/li>\n<li>Es gib keinen regelm\u00e4\u00dfigen und professionellen Evaluierungs- und Feedback-Mechanismus f\u00fcr die Arbeit des Beirats\/Aufsichtsrats.<\/li>\n<li>Mittelm\u00e4\u00dfiges Management durch Familienmitglieder und loyale Angestellte, die nicht auf Basis der zuk\u00fcnftigen Anforderungen sondern nach \u201eVerdienst\u201c ausgew\u00e4hlt werden (sofern es \u00fcberhaupt einen Auswahlprozess gibt und nicht einfach die Leute mit den F\u00fchrungsaufgaben betraut werden, \u201edie zur rechten Zeit am rechten Ort sind\u201c). In Familienunternehmen findet man h\u00e4ufig Anschauungsmaterial f\u00fcr das \u201ePeter-Prinzip\u201c, wonach Mitarbeiter so lange in der Hierarchie weiterbef\u00f6rdert werden, bis sie den Punkt ihrer eigenen Inkompetenz erreichen.<\/li>\n<li>Reale, oder auch nur wahrgenommene \u201eVetternwirtschaft\u201c, die familienfremde Potenzialtr\u00e4ger fr\u00fcher oder sp\u00e4ter demotiviert und abwandern l\u00e4sst.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Manche dieser Faustregeln m\u00f6gen sehr offensichtlich oder geradezu banal erscheinen, aber sie umzusetzen und aus gefestigten Mustern auszubrechen ist oft nicht leicht \u2013 aber es lohnt sich!<\/p>\n<\/div><\/section><br \/>\n<div  class='avia-buttonrow-wrap av-k61ze9w6-f76018f3fb98b17a0aff0b6ac95eb808 avia-buttonrow-right  avia-builder-el-7  el_after_av_textblock  avia-builder-el-last '>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/de\/trustedadvisor'  class='avia-button av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color'  ><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue830' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >zur\u00fcck<\/span><\/a>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_buttonrow_item-5207379f8fb60402c1a45749948e5ce4\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-av_buttonrow_item-5207379f8fb60402c1a45749948e5ce4{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/TTA_2017_02_Leitlinien_DE.pdf' class='avia-button av-av_buttonrow_item-5207379f8fb60402c1a45749948e5ce4 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue82d' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download als PDF<\/span><\/a>\n<\/div><\/p><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c\">\n.flex_column.av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c av_one_fifth  avia-builder-el-8  el_after_av_three_fifth  avia-builder-el-last  flex_column_div av-zero-column-padding '     ><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":5,"featured_media":6728,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v21.6 - 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