{"id":8474,"date":"2020-02-11T17:43:36","date_gmt":"2020-02-11T16:43:36","guid":{"rendered":"https:\/\/avs-advisors.com\/?p=8474"},"modified":"2021-09-28T17:54:42","modified_gmt":"2021-09-28T15:54:42","slug":"finden-und-binden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/finden-und-binden\/","title":{"rendered":"Finden und Binden"},"content":{"rendered":"\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0\">\n.flex_column.av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0 av_one_fifth  avia-builder-el-0  el_before_av_three_fifth  avia-builder-el-first  first flex_column_div av-zero-column-padding '     ><style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" 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scheinbar auf einem Tiefpunkt angelangt. Besonders gr\u00f6\u00dfere Familienunternehmen werden daher zunehmend gezwungen sich dem weltweiten Kampf um Top-Talente zu stellen, um die besten F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr sich zu gewinnen \u2013 und sie dann vor allem auch langfristig zu binden. Die Herausforderung f\u00fcr Gesellschafter von Familienunternehmen und externe F\u00fchrungskr\u00e4fte erscheint gleicherma\u00dfen gro\u00df: Viele der Fremdmanager kommen nicht unbedingt aus dem Umfeld von Familienunternehmen. Es bedarf also bestimmter F\u00e4higkeiten, Kompetenzen und h\u00e4ufig auch Vorbildfunktion von beiden Seiten, um diese besondere Verbindung erfolgreich werden zu lassen.<\/p>\n<p>Ich bin selbst im erweiterten Umfeld eines Familienunternehmens gro\u00df geworden, ohne operativ je auch nur einen Fu\u00df in dieses Unternehmen gesetzt zu haben. Mein Urgro\u00dfvater hat nach dem 2. Weltkrieg die Berenberg Bank in Hamburg wiederer\u00f6ffnet, deren Urspr\u00fcnge bis in das Jahr 1590 zur\u00fcckreichen. Die Bank ist daher die \u00e4lteste Privatbank und eines der \u00e4ltesten Familienunternehmen \u00fcberhaupt in Deutschland. Zwei Familienst\u00e4mme, zusammen mit den beiden pers\u00f6nlich haftenden Partnern, halten immer noch die Mehrheit des Kapitals. 2015 markierte nicht nur das 425. Jahr der Bankgeschichte, sondern war auch das bisher wirtschaftlich erfolgreichste Jahr der Bank. Dieser Erfolg ist mit Tradition und Werten sicher nicht ausreichend zu erkl\u00e4ren. Er ist gerade in den vergangenen 12-15 Jahren vor allem auch das Resultat einer vollumf\u00e4nglichen Neuerfindung und Restrukturierung der Bank, die vor allem von den familienfremden Partnern der Bank betrieben wurde. Beide Partner halten substantielle Kapitalanteile und beide sind stilistisch sicher nicht unmittelbar mit dem Typus Privatbankier aus den Zeiten meines Urgro\u00dfvaters zu vergleichen. Ohne diese Partner w\u00e4re der Bank aber die erfolgreiche Neuausrichtung mit ziemlicher Sicherheit nicht gelungen. Und bis in die 1990er Jahre stellte die Familie \u00fcber ihren Mehrheitszweig ja immer einen aktiven Partner, der den Familiennamen trug. Vor einigen Jahren kam dann f\u00fcr die Familie eine Art Z\u00e4sur, weil \u201epl\u00f6tzlich\u201c kein Familienmitglied mehr in der F\u00fchrung der Bank vertreten war. Zwar entsendet jeder Familienzweig einen Vertreter in den Verwaltungsrat, dieser fungiert jedoch nur eingeschr\u00e4nkt als wirkliches Aufsichtsgremium, zumal die Partner ja pers\u00f6nlich haften. Der von der Familie in fr\u00fcheren Jahrzehnten wesentlich beeinflusste Gesellschaftervertrag sieht vor, dass die Richtungsentscheidungen der Bank durch die starken Partner getroffen werden.<\/p>\n<p>Die Familie sah diese neue Situation vermutlich kommen, hat aber wenig getan, um sich (bzw. den Gesellschaftervertrag) an diese ganz anderen Zeiten anzupassen. Inzwischen gibt es eine neuausgerichtete Bank mit einer sich ebenfalls ver\u00e4ndernden Kultur \u2013 und es ist nicht abzusehen, dass ein Familienmitglied in den kommenden Jahren wieder eine pr\u00e4gende Rolle in der F\u00fchrung \u00fcbernehmen wird. Ist das nun notwendigerweise ein Nachteil? M\u00f6glicherweise nicht, aber das h\u00e4ngt nat\u00fcrlich u.a. von der F\u00e4higkeit der Familie ab, Entwicklungen als Gesellschafter zu kalibrieren und zu beeinflussen.<\/p>\n<p>Auf jeden Fall lassen sich aus der Geschichte unseres Familienunternehmens einige interessante Erkenntnisse ableiten. So zum Beispiel ganz allgemein die Gewissheit, dass unternehmerische Talente nicht immer vererbbar sind. Ein gut funktionierendes System von Corporate Governance im Unternehmen \u2013 und \u201eFamily Governance\u201c in der Familie \u2013 sind unabdingbar, sowohl um externe Top-Talente zu gewinnen, als auch als Voraussetzung, um die Interessen der Inhaberfamilien zu sch\u00fctzen.<\/p>\n<p>AvS \u2013 International Trusted Advisors und EY, zusammen mit einer f\u00fchrenden, europ\u00e4ischen Universit\u00e4t, haben k\u00fcrzlich eine umfassende europ\u00e4ische Studie \u00fcber \u201eFremdmanager in Familienunternehmen\u201c ver\u00f6ffentlicht. Nach umfassenden Diskussionen mit Familiengesellschaftern einerseits, und externen Top-Managern andererseits, versteht man sehr schnell bestimmte Besonderheiten. So gibt es in fast allen diesen Familienunternehmen, in denen die Gesellschafter in der Regel sehr emotional mit dem eigenen Unternehmen verbunden sind, einen besonderen \u201eGeist\u201c. Das Unternehmen stellt einen wichtigen Teil der Identit\u00e4t dieser Familien dar, und ist in den allermeisten F\u00e4llen weit mehr als nur eine gr\u00f6\u00dfere Finanzinvestition. Der besondere Geist der Familienunternehmen zeigt sich h\u00e4ufig in der Unternehmenskultur, in der Beziehung von Inhabern und externem Management und generell in der Arbeitsatmosph\u00e4re. Familienunternehmen sind, bei aller Schnelligkeit und Innovationsfreude, fast immer sehr langfristig orientiert. Ein wesentliches Ziel, wenn nicht das allerwichtigste Ziel \u00fcberhaupt, ist die erfolgreiche \u00dcbergabe an nachfolgende Generationen.<\/p>\n<p>Der besondere Geist von Familienunternehmen ist sozusagen ein wichtiger Teil der \u201eSchokoladenseite\u201c dieser Unternehmen. Wenn Inhaber langfristige Stabilit\u00e4t garantieren, eine Plattform f\u00fcr schnelle, unabh\u00e4ngige Entscheidungen erm\u00f6glichen und ein \u00fcberzeugendes Wertesystem mit einem Gef\u00fchl der Sinnhaftigkeit vorleben, kann die Kraft einer solchen Vorbildrolle gar nicht hoch genug eingesch\u00e4tzt werden. Aber nat\u00fcrlich gibt es im realen Leben auch eine Schattenseite: Wenn Familienst\u00e4mme oder einzelne Gesellschafter unterschwellig oder auch ganz offen in Konflikte involviert sind (untereinander oder auch mit dem Management), die sich irgendwann wie unangenehmer Mehltau auf das ganze Unternehmen legen, w\u00e4chst das Risiko der Abwanderung talentierter Fremdmanager sprunghaft.<\/p>\n<p>Selbst wenn es Nachwuchs in der Familie gibt, der an einem Einstieg grunds\u00e4tzlich interessiert ist, sagt dies nat\u00fcrlich noch nichts \u00fcber die Eignung aus. Was sind nun notwendige Erfahrungen und Vor-Qualifikationen f\u00fcr den Einstieg ins eigene Familienunternehmen? Und wer entscheidet eigentlich am Ende dar\u00fcber, ob der Sohn, die Tochter oder das Patenkind den richtigen Erfahrungs-Mix f\u00fcr den Durchmarsch an die Unternehmensspitze mitbringt? Solche Fragen sollten unbedingt im Rahmen der Erarbeitung einer Familienverfassung gestellt werden. Wenn am Schluss aber das Ergebnis steht, dass die Nachfolge aus der eigenen Familie nicht organisiert werden kann, oder es zumindest einer Br\u00fcckenbildungs-L\u00f6sung bedarf, um bspw. eine Generationsl\u00fccke zu schlie\u00dfen, dann kommt Fremdmanagement ins Spiel.<\/p>\n<p>Vielen Familiengesellschaftern merkt man mangels Erfahrung mit externen Rekrutierungen eine gewisse Unsicherheit an, wie ein solcher Prozess \u00fcberhaupt organisiert werden sollte. Sie wissen intuitiv allerdings, dass Fehlentscheidungen bei der Einstellung von Fremdmanagern schmerzhaft und vor allem auch sehr teuer werden k\u00f6nnen. Trotzdem gelingt eine erfolgreiche Einstellung von externen F\u00fchrungskr\u00e4ften gerade beim ersten Mal h\u00e4ufig nicht. Die erfolgreiche \u201ePassform\u201c eines Externen im Familienunternehmen entscheidet sich h\u00e4ufig bereits nach wenigen Wochen oder Monaten. Wenn eine Besetzung nicht klappt, liegt es meistens nicht an der fachlichen Qualifikation, sondern an einem Mangel an Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Besonderheiten in diesem speziellen Umfeld. Externe F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen h\u00e4ufig erst verstehen, wie ein Familienunternehmen \u201etickt\u201c und auf welche Besonderheiten zu achten ist. Sehr viele, sogar viele der gr\u00f6\u00dferen deutschen Familienunternehmen, sind von au\u00dfen hinsichtlich ihrer Zahlen, Innovations- oder Ertragskraft nur schwer zu analysieren. Trotzdem ist es verwunderlich und manchmal geradezu schockierend, wie wenig M\u00fche sich viele F\u00fchrungskr\u00e4fte damit machen, einen neuen, potenziellen Arbeitgeber vorab umfassend zu recherchieren. So bleibt eine Analyse gerade hinsichtlich der dort herrschenden Unternehmenskultur meistens aus und es wird ein Arbeitsvertrag unterschrieben, ohne die DNA der Familie hinter dem Unternehmen \u2013 und damit m\u00f6gliche Besonderheiten gegen\u00fcber anderen Unternehmen \u2013 auch nur im Ansatz erfasst zu haben. Umgekehrt ist es allerdings auch erstaunlich zu erleben, wenn mancher Familiengesellschafter kaum Zeit und Aufwand investieren will, um einen externen Unternehmensf\u00fchrer wirklich sorgsam auszusuchen und mit Umsicht in das Unternehmen zu integrieren.<\/p>\n<p>Externe F\u00fchrungskr\u00e4fte hoffen darauf, bei Familienunternehmen vor allem eine solide Plattform mit einem langfristig angelegten Investitionshorizont zu finden, bei dem dann wichtige Entscheidungen unabh\u00e4ngig von Quartalsergebnissen getroffen werden k\u00f6nnen. Sie erwarten flache Hierarchien, wenige, kompetente Entscheidungstr\u00e4ger, unkomplizierte und vor allem unpolitische Entscheidungs- und Kommunikationswege. Und sie hoffen nat\u00fcrlich die Schokoladenseite der besonderen Unternehmenskultur eines Familienunternehmens vorzufinden, also eine wertebasierte, unternehmerische Kultur sowie ausgepr\u00e4gte Mitarbeiterorientierung. Die Bef\u00fcrchtungen dagegen ranken sich vor allem um m\u00f6gliche Grabenk\u00e4mpfe und \u201ehidden agendas\u201c im Gesellschafterkreis, einen Mangel an Transparenz und Offenheit\u201a sowie irrationales \u201eGutsherren-Gehabe\u201c bei Inhabern.<\/p>\n<p>Das Idealprofil eines Fremdmanagers f\u00fcr ein Familienunternehmen wird nat\u00fcrlich die wichtigsten Kompetenzen f\u00fcr eine solche Pers\u00f6nlichkeit erfassen. Dabei geht es nicht nur um Vorerfahrung, sondern um die Definition von pers\u00f6nlichen Eigenschaften und Kompetenzauspr\u00e4gungen, die eine F\u00fchrungskraft in verschiedenen Feldern tats\u00e4chlich vorzuweisen hat. Also beispielsweise die Bef\u00e4higung, substantielle Ver\u00e4nderung in einem Unternehmen zu bewirken, ein Gesch\u00e4ftsmodell nachhaltig zu beeinflussen oder echte Kundenorientierung auf eine Vertriebsmannschaft zu \u00fcbertragen. Neben unternehmerischen und sozialen Kompetenzen (wie bspw. auch der F\u00fchrungsbef\u00e4higung) ist eine der entscheidenden Kompetenzen sicherlich die F\u00e4higkeit, in dem spezifischen Umfeld eines Familienunternehmens \u201ezu funktionieren\u201c. Wo hat die F\u00fchrungskraft eine \u00e4hnliche Situation und Unternehmenskultur bereits erlebt und wie ist sie mit einer \u00e4hnlichen Herausforderung umgegangen? Unserer Erfahrung nach scheitern Fremdmanager in Familienbetrieben in den seltensten F\u00e4llen wegen fachlicher Unzul\u00e4nglichkeiten oder einer nicht funktionierenden Strategie. Wir haben aber Situationen erlebt, in denen fachlich starke F\u00fchrungskr\u00e4fte von einer \u201epl\u00f6tzlich bevorstehenden Trennung\u201c scheinbar komplett \u00fcberrascht wurden. M\u00f6glicherweise deswegen, weil sie die vielen (versteckten) Hinweise und das Feedback zu eigenem Verhalten vollkommen \u00fcberh\u00f6rt oder \u00fcbersehen haben \u2013 welche der Inhaber (wie er uns versicherte) so \u201ekristallklar und direkt\u201c glaubte gegeben zu haben. Am Ende blieb dann nur die Erkenntnis: \u201eHired on competency \u2013 fired on chemistry and style!\u201c<\/p>\n<p>Interessanterweise scheint die H\u00f6he der Verg\u00fctung am Ende keine wirklich ausschlaggebende Rolle beim Einstellungsprozess von Fremdmanagern zu spielen. Sie muss stimmen und marktf\u00e4hig sein. Ausschlaggebend f\u00fcr die Entscheidung, statt in ein Gro\u00dfunternehmen in ein mittelst\u00e4ndisches Familienunternehmen zu wechseln, ist dagegen eher die unternehmerische Freiheit und der Handlungs- und Gestaltungsrahmen sowie die M\u00f6glichkeit, ein Unternehmen wirklich weiter zu entwickeln, ggf. zu ver\u00e4ndern und damit echte Verantwortung \u00fcbernehmen zu k\u00f6nnen. Sobald wir mit der Planung einer Nachfolge oder der Suche eines Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers von extern beauftragt werden sollen, ist in den Vorgespr\u00e4chen fast immer von der Suche nach einem \u201eUnternehmer im Unternehmen\u201c die Rede. Dies ist nachvollziehbar \u2013 aber wenn man tats\u00e4chlich einen echten Unternehmer f\u00fcr das eigene Unternehmen sucht, dann muss diesem Unternehmer hinterher auch das Vertrauen und die Gestaltungsfreiheit gew\u00e4hrt werden, damit er seine Wirkungskraft wirklich entfalten kann. Und gleichzeitig, so zeigt auch das Beispiel des Unternehmens aus meiner eigenen Familie, sollte ein professionelles Governance-System mit funktionierenden \u201eChecks &amp; Balances\u201c installiert sein, um einen solchen Unternehmer begleiten und die \u00fcbergeordneten Interessen der Familie wahren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<\/div><\/section><br \/>\n<div  class='avia-buttonrow-wrap av-k61ze9w6-f76018f3fb98b17a0aff0b6ac95eb808 avia-buttonrow-right  avia-builder-el-7  el_after_av_textblock  avia-builder-el-last '>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/de\/trustedadvisor'  class='avia-button av-av_buttonrow_item-35a12bff4a673c6ac5c71c7e3c8040bb avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color'  ><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue830' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >zur\u00fcck<\/span><\/a>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_buttonrow_item-ddf193ea0c8caa5c5d8770cf07da6d3f\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-av_buttonrow_item-ddf193ea0c8caa5c5d8770cf07da6d3f{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/TTA_2016_02_Finden-Binden_DE.pdf' class='avia-button av-av_buttonrow_item-ddf193ea0c8caa5c5d8770cf07da6d3f avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue82d' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download als PDF<\/span><\/a>\n<\/div><\/p><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c\">\n.flex_column.av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c av_one_fifth  avia-builder-el-8  el_after_av_three_fifth  avia-builder-el-last  flex_column_div av-zero-column-padding '     ><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":5,"featured_media":5815,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v21.6 - 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