{"id":8420,"date":"2020-02-11T11:17:18","date_gmt":"2020-02-11T10:17:18","guid":{"rendered":"https:\/\/avs-advisors.com\/?p=8420"},"modified":"2021-09-28T17:54:44","modified_gmt":"2021-09-28T15:54:44","slug":"ein-bisschen-mehr-als-nur-bauchgefuehl","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/ein-bisschen-mehr-als-nur-bauchgefuehl\/","title":{"rendered":"Ein bisschen mehr als nur Bauchgef\u00fchl\u2026"},"content":{"rendered":"\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0\">\n.flex_column.av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0 av_one_fifth  avia-builder-el-0  el_before_av_three_fifth  avia-builder-el-first  first flex_column_div av-zero-column-padding '     ><style 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Allerdings sind rein intuitive Beurteilungen h\u00e4ufig stark verzerrt und der Beurteiler droht in gleich mehrere Fallen hineinzutappen.Ein mittelst\u00e4ndischer Unternehmer sa\u00df uns gegen\u00fcber und war einigerma\u00dfen ratlos. Fast drei Stunden habe er neulich wieder mit einem Kandidaten f\u00fcr die Leitung seines Hauptwerkes verbracht. Es sei ein sehr nettes, angenehmes Gespr\u00e4ch gewesen \u2013 und der Mann habe durchgehend einen grundsoliden und auch dynamischen Eindruck hinterlassen. Der Unternehmer habe das Gespr\u00e4ch dann schlie\u00dflich beendet und sich gedacht: \u201eIm Grunde bin ich doch jetzt genauso schlau wie vorher. Ist das wirklich der Mann, dem ich die zweitwichtigste Funktion in meinem Unternehmen anvertrauen m\u00f6chte? Woran genau soll ich eigentlich festmachen, ob er das wirklich kann, oder ob er nur ein gut ge\u00fcbter Bewerber ist?\u201c Nett und umg\u00e4nglich war der Kandidat ja \u2013 aber er wisse nat\u00fcrlich selbst, dass das alleine nicht reicht. Was aber sind dann die objektivierten Kriterien, nach denen er eine herausragende F\u00fchrungskraft beurteilen sollte? Welche zentralen Fragen m\u00fcsste er im n\u00e4chsten Gespr\u00e4ch noch stellen, um zu einer tiefergehenden Beurteilung zu gelangen? Und woran erkenne er eigentlich, ob der Kandidat zus\u00e4tzlich auch das Potenzial habe, eines Tages vielleicht sogar sein eigener Nachfolger als Chef des ganzen Unternehmens zu werden?<\/p>\n<p>Diese Fragen begegnen uns h\u00e4ufiger. In ehrlichen Momenten werden sie auch so offen gestellt \u2013 und manchmal merkt man eher intuitiv, dass sie selbst erfahrene Unternehmensf\u00fchrer stark besch\u00e4ftigen. Gerade auch Unternehmer, die zwar h\u00e4ufig interne Personalentscheidungen treffen, aber relativ selten F\u00fchrungskr\u00e4fte am Markt rekrutieren.<\/p>\n<p>Sehr viele Entscheider gehen mit ihrer langj\u00e4hrigen Erfahrung, einer ordentlichen Portion gesundem Menschenverstand und einem ausgepr\u00e4gten Bauchgef\u00fchl in solche Gespr\u00e4che. Das ist auch gut und richtig so, schlie\u00dflich muss ja u.a. auch herausgefunden werden, ob bspw. ein Nachfolgekandidat in das besondere kulturelle Geflecht des eigenen Unternehmens hineinpasst. Allerdings sind rein intuitive Beurteilungen h\u00e4ufig stark verzerrt und der Beurteiler droht in gleich mehrere Fallen hineinzutappen. Beispielhaft seien an dieser Stelle nur ein paar wenige Wahrnehmungsverzerrungen erw\u00e4hnt: Der sogenannte \u201eHalo-Effekt\u201c beschreibt, wie die Beurteilung eines Kandidaten auf Basis eines sehr positiven Eindrucks in einer spezifischen Situation im Anschluss verallgemeinert wird. Das Ganze funktioniert auch genau umgekehrt, wenn ein kritischer Ersteindruck die gesamte Beurteilung nach unten zieht (\u201eHorn-Effekt\u201c). Oder es kommt im Kopf des Beurteilers zu einem \u201eHierarchie-Effekt\u201c, bei dem hierarchisch h\u00f6her angesiedelte Kandidaten quasi automatisch besser beurteilt werden \u2013 nach dem Motto: \u201eEinmal Vorstand, immer Vorstand.\u201c Sehr viele Beurteiler lassen sich auch gerne vom allerersten Eindruck leiten, der dann die gesamte Beurteilung \u00fcberdeckt. Die Liste m\u00f6glicher Wahrnehmungsverzerrungen ist noch sehr viel l\u00e4nger. Man stelle sich einen Aspiranten f\u00fcr eine Partnerposition in einer konservativen Privatbank vor, der mit wei\u00dfen Tennissocken unter der zu kurzen Anzugshose den Raum betritt. Kommt ein Beurteiler \u00fcber diese optische Erstwahrnehmung sp\u00e4ter im Gespr\u00e4ch wohl noch hinweg?<\/p>\n<p>Beurteilungen sind also au\u00dferordentlich fehleranf\u00e4llig. Insofern lautet auch eine erste Empfehlung, sich bei sehr wichtigen Einsch\u00e4tzungen von anderen Menschen ausreichend Zeit zu nehmen. Es passiert h\u00e4ufig, dass Entscheider eigentlich schon nach zehn Minuten zu wissen glauben, dass eine F\u00fchrungskraft \u201eleider nicht passt\u201c. Noch erstaunlicher aber ist die vermeintliche Bef\u00e4higung, nach einer halben Stunde Gespr\u00e4ch bereits sicher zu sein: \u201eJawohl, das passt!\u201c. Wir, als auf die Einsch\u00e4tzung und Beurteilung von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Unternehmer-Nachfolgern spezialisierte Berater, k\u00f6nnen das jedenfalls nicht.<\/p>\n<p>Wir empfehlen unseren Klienten gerne, die Messlatte f\u00fcr die angestrebte \u201ePassform\u201c m\u00f6glichst hoch zu legen. Das bedeutet keineswegs nun m\u00f6glichst nach der ber\u00fchmten Nadel im Heuhaufen oder der \u201eeierlegenden Wollmichsau\u201c zu fahnden. Aber ein Entscheider sollte sich sowohl bei der Leistungsbewertung des eigenen F\u00fchrungspersonals, als auch bei der externen Rekrutierung schon vorher klarmachen, nach welchen Kriterien er sp\u00e4ter beurteilen m\u00f6chte. Als wir einen Hamburger Rohstoffh\u00e4ndler einmal fragten, was denn f\u00fcr ihn die wichtigsten Kriterien f\u00fcr die externe Suche nach seinem Nachfolger seien, sagte er uns: \u201eDer muss nat\u00fcrlich schon ein bisschen was herzeigen k\u00f6nnen \u2013 aber vor allem soll er m\u00f6glichst nicht stehlen.\u201c Aus unserer Sicht geht das durchaus noch etwas differenzierter. Vor allem brauchen Beurteiler Methoden, die die vorher aufgezeigte Fehleranf\u00e4lligkeit reduzieren. Kompetenzbasierte Interviews sind eine solche Methode, und zwar unserer \u00dcberzeugung nach die beste, die in den letzten 20 Jahren entwickelt wurde.<\/p>\n<p>Kompetenzen sind f\u00fcr den geschulten Beurteiler zuverl\u00e4ssig messbar und stellen einen guten Indikator gegenw\u00e4rtiger und zuk\u00fcnftiger Arbeitsleistung dar. Es gibt Unternehmen, die sehr komplexe Kompetenzmodelle mit 30 oder 50 Einzelkompetenzen entwickelt haben. Tats\u00e4chlich kann man aber bereits mit etwa 8-10 Kernkompetenzen seniore F\u00fchrungskr\u00e4fte sehr genau erfassen und beurteilen. Diese Kernkompetenzen k\u00f6nnen zusammenfassend in Unternehmer- und Sozialkompetenzen unterteilt werden.<\/p>\n<p>Es gibt kaum einen Auswahlprozess f\u00fcr eine Unternehmer-Nachfolge, bei dem der Anspruch an Kandidaten, vor allem sehr \u201eunternehmerisch\u201c zu sein, nicht ausdr\u00fccklich formuliert wird. Aber was hei\u00dft das eigentlich genau? Wann ist jemand unternehmerisch? Und wann eher nicht? Die wichtigsten Unternehmerkompetenzen sind sicherlich konsequente Ergebnisorientierung, strategisches Denken und Ver\u00e4nderungsmanagement, wozu auch die F\u00e4higkeit geh\u00f6rt, vertretbare Risiken einzugehen. Nat\u00fcrlich braucht es auch Fachkompetenz und Marktkenntnisse, aber ohne hohe Auspr\u00e4gungen bei den drei erstgenannten Kernkompetenzen kommt ein Unternehmer sicher nicht aus. Wenn das die \u201eharte Seite\u201c der Medaille ist, m\u00fcssen zus\u00e4tzlich Sozialkompetenzen untersucht werden, also die vermeintlich \u201eweiche Seite\u201c. Wichtige Sozialkompetenzen sind insbesondere F\u00fchrungsbef\u00e4higung, Mitarbeiterentwicklung und Teamorientierung, aber beispielsweise auch das wichtige Thema Kundenorientierung. Und stellen Sie sich einmal einen global in vielen M\u00e4rkten agierenden Manager vor, der leider aber interkulturell nicht \u201egel\u00e4ndeg\u00e4ngig\u201c ist \u2013 und bspw. in Asien \u201ewie ein deutscher Panzer\u201c alles platt walzt. Da wird dann strategische Weitsicht oder die Bef\u00e4higung zur Ver\u00e4nderung schnell neutralisiert.<\/p>\n<p>Bei der endg\u00fcltigen Auswahl, vor allem aber der Gewichtung der Einzelkompetenzen, kommt es auch auf die spezifische Unternehmenssituation und die Position an. Die Kompetenzen werden in ihrer Einsch\u00e4tzung nicht absolut eingestuft (\u201edie ist ergebnisorientiert; der ist es nicht\u201c), sondern skaliert. Jede einzelne Kompetenz kann in unterschiedliche \u201eAktivierungsstufen\u201c aufgeteilt werden. Ist eine Kompetenz nicht besonders stark ausgepr\u00e4gt (d.h. die Auspr\u00e4gung liegt im unteren Bereich), verh\u00e4lt sich eine F\u00fchrungskraft eher reaktiv. Dann kommen bei der Einsch\u00e4tzung h\u00e4ufiger Begriffe vor wie \u201eer versteht\u201c, \u201eer versucht\u201c oder \u201eer bem\u00fcht sich, Fehler zu vermeiden\u201c. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sehr hohe Auspr\u00e4gungen bei einer Kompetenz zeigen, sind in diesem Bereich \u201epro-aktiv\u201c. Dann wird nicht nur \u201everstanden\u201c und auch nicht mehr nur \u201eangewendet\u201c, sondern \u201eentwickelt\u201c. Nicht nur \u201eversucht\u201c, auch nicht mehr nur tats\u00e4chlich \u201eerreicht\u201c, sondern \u201e\u00fcbertroffen\u201c. Manager mit derart hohen Kompetenzauspr\u00e4gungen k\u00f6nnen meistens auch begeistern, mitrei\u00dfen und andere zu H\u00f6chstleistungen bewegen. Bei einem kompetenzbasierten Interview wird Verhalten in der Vergangenheit untersucht, um einen Indikator f\u00fcr zuk\u00fcnftiges Verhalten zu erhalten. Dabei spielt weniger das \u201eWas\u201c eine entscheidende Rolle, als das \u201eWie\u201c. Also nicht nur das \u201eWas haben Sie gemacht?\u201c hinterfragt, sondern m\u00f6glichst tiefergehend in Richtung \u201eWie sind Sie vorgegangen?\u201c, \u201eWie haben Sie das Ergebnis erzielt?\u201c oder \u201eWie genau sah das Ergebnis aus?\u201c.<\/p>\n<p>Am Ende einer kompetenzbasierten Einsch\u00e4tzung sollte erg\u00e4nzend ein umfassender Referenzprozess stehen. Es kann wohl niemand so authentisch \u00fcber das Teamverhalten eines Kandidaten Auskunft geben, wie fr\u00fchere Team-Mitglieder; oder einsch\u00e4tzen, wie sich direkte F\u00fchrung anf\u00fchlte, wie ehemalige Mitarbeiter. Vor allem aber sollten fr\u00fchere Vorgesetzte oder Beiratsvorsitzende zu Wort kommen, wenn es um die Frage geht, ob ein Kandidat bspw. ein Tochterunternehmen wirklich nachhaltig entwickelt hat. Aber Vorsicht: Auch das Einholen von Referenzen will ge\u00fcbt sein. 90% aller Referenzgeber, so sagen Erhebungen, nehmen sich vor einem Referenzgespr\u00e4ch vor, eine tendenziell positive Einsch\u00e4tzung abgeben zu wollen.<\/p>\n<p>Kann also dem mittelst\u00e4ndischen Unternehmer, der sich bei der Einsch\u00e4tzung seines potentiellen Nachfolgers so schwer tut, doch geholfen werden? Wir glauben schon. Wie in anderen Lebenssituationen kommt es auf eine gute Mischung an: Ein handwerklich sauberer, kompetenzbasierter Interviewprozess, abgesichert durch umfassende Referenzaussagen \u2013 und am Ende ruhig auch etwas Intuition und Bauchgef\u00fchl.<\/p>\n<\/div><\/section><br \/>\n<div  class='avia-buttonrow-wrap av-k61ze9w6-f76018f3fb98b17a0aff0b6ac95eb808 avia-buttonrow-right  avia-builder-el-7  el_after_av_textblock  avia-builder-el-last '>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-4o3hpw-2a80b619f2871817be222add4135ac0c\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-4o3hpw-2a80b619f2871817be222add4135ac0c{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/de\/trustedadvisor'  class='avia-button av-4o3hpw-2a80b619f2871817be222add4135ac0c avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color'  ><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue830' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >zur\u00fcck<\/span><\/a>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-2kad9g-77a6720b56fbf051c4e1f95363fc0387\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-2kad9g-77a6720b56fbf051c4e1f95363fc0387{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/TTA_2014_01_Bauchgefuehl_DE.pdf' class='avia-button av-2kad9g-77a6720b56fbf051c4e1f95363fc0387 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue82d' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download als PDF<\/span><\/a>\n<\/div><\/p><\/div><\/p>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c\">\n.flex_column.av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c av_one_fifth  avia-builder-el-8  el_after_av_three_fifth  avia-builder-el-last  flex_column_div av-zero-column-padding '     ><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":5,"featured_media":13482,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v21.6 - 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