Jedes Jahr werden mindestens 10-15% der CEO-Positionen neu besetzt und dabei hat insbesondere der Vorsitzende des Aufsichtsgremiums eine besondere Rolle und Verantwortung. In der Realit\u00e4t kann man jedoch bei der Bew\u00e4ltigung von Nachfolgesituationen immer wieder schwerwiegende Fehler beobachten \u2013 mit manchmal fatalen Folgen f\u00fcr das Unternehmen.Jedes Jahr werden mindestens 10-15% der CEO-Positionen neu besetzt, was einer durchschnittlichen Verweildauer von h\u00f6chstens sieben bis acht Jahren entspricht. Obwohl es sich nicht nur um eine au\u00dfergew\u00f6hnlich wichtige, sondern auch unausweichliche Aufgabenstellung handelt, sind die meisten Unternehmen darauf nicht vorbereitet. In den Vereinigten Staaten k\u00f6nnen Aktion\u00e4re das \u201eBoard of Directors\u201c sogar im Klagewege zur Erstellung eines Nachfolgeplans zwingen, und dennoch hat eine Umfrage in den USA ergeben, dass in 50% der Unternehmen das Board of Directors sich nicht in der Lage sah, im Bedarfsfall einen Nachfolger zu benennen. In 40% der Unternehmen wurde angegeben, dass es nicht einen einzigen geeigneten, internen Nachfolgekandidaten g\u00e4be. Dies scheint keine allzu gro\u00dfe Sorge zu sein, da die auf das Thema Nachfolge verwandte Zeit im Durchschnitt gerade einmal zwei Stunden im Jahr betr\u00e4gt. Dabei ist es eine der wichtigsten Aufgaben des Aufsichtsorgans (sei es Aufsichtsrat oder aufsichtsf\u00fchrender, also nicht blo\u00df beratender Beirat) sicher zu stellen, dass das Unternehmen bestm\u00f6glich gef\u00fchrt wird, d.h. dass die Person an der Spitze den gegenw\u00e4rtigen \u2013 und insbesondere den zuk\u00fcnftigen \u2013 Anforderungen an die F\u00fchrung des Unternehmens maximal gerecht wird.<\/p>\n\n\n\n
Dies bedeutet, dass das Aufsichtsorgan nicht nur den Mann oder die Frau an der Spitze des Unternehmens begleiten und beaufsichtigen und wissen muss, wann es Zeit f\u00fcr einen Wechsel an der Spitze ist. Sondern auch, dass das Aufsichtsorgan insbesondere daf\u00fcr Sorge tragen und Vorkehrungen treffen muss, dass jedweder Wechsel an der Spitze, sei er nun turnusm\u00e4\u00dfig oder unvorhergesehen, zu der f\u00fcr die Zukunft des Unternehmens optimalen Besetzung f\u00fchrt. Diese Verantwortung f\u00fcr die Nachhaltigkeit des Unternehmens ist vielleicht die wichtigste Aufgabe des Aufsichtsorgans \u00fcberhaupt. Insbesondere der Vorsitzende des Aufsichtsgremiums hat hier eine besondere Rolle und Verantwortung. Die Realit\u00e4t sieht leider allzu oft anders aus, denn gerade bei der Bew\u00e4ltigung von Nachfolgesituationen kann man immer wieder schwerwiegende Fehler beobachten \u2013 mit manchmal fatalen Folgen f\u00fcr das Unternehmen.<\/p>\n\n\n\n
Wir kennen aus unserer Praxis nat\u00fcrlich auch positive Bespiele. So wurden wir vom Verwaltungsratsvorsitzenden eines gr\u00f6\u00dferen, b\u00f6rsennotierten Unternehmens bereits mehr als ein Jahr vor dem fr\u00fchestm\u00f6glichen Ausscheiden des CEOs um ein Angebot zur Begleitung der Nachfolge gebeten. Insbesondere aus dem Mittelstand sind uns allerdings auch viele F\u00e4lle bekannt, wo CEO-Nachfolgen schlicht gar nicht vorbereitet und organisiert wurden. Ganz h\u00e4ufig haben ja selbst durchaus signifikante Mittelst\u00e4ndler \u00fcberhaupt kein Aufsichtsgremium und damit auch niemanden, der dem langgedienten Vorsitzenden zu der Einsicht verhilft, dass eine echte \u201eUnternehmerleistung\u201c erst mit einer erfolgreichen \u00dcbergabe vollendet ist.<\/p>\n\n\n\n
Um diesem Thema gerecht zu werden, sollte man bedenken, dass es hier nicht um ein punktuelles Ereignis geht, sondern um einen kontinuierlichen Prozess, der einerseits strategischen Charakter hat und andererseits ein wichtiger Eckstein der dem Aufsichtsorgan obliegenden Risiko-Management-Funktion ist. Es wird \u00fcberwiegend angenommen, dass, ceteris paribus und insbesondere in gr\u00f6\u00dferen Organisationen, eine interne Nachfolge externen L\u00f6sungen \u00fcberlegen ist, unter anderem weil ein interner Nachfolger das Unternehmen (und seinen Markt, seine Wettbewerber etc.) besser kennt und auf die Spitzenaufgabe systematisch vorbereitet werden kann. Und tats\u00e4chlich wird, jedenfalls bei gr\u00f6\u00dferen Unternehmen, die Nachfolge h\u00e4ufig intern gel\u00f6st.<\/p>\n\n\n\n
Die erhofften Vorteile einer geordneten \u00dcbergabe k\u00f6nnen einigerma\u00dfen verl\u00e4sslich nur realisiert werden, wenn \u00fcber Jahre kontinuierlich daran gearbeitet wird, dass m\u00f6glichst eine Mehrzahl grunds\u00e4tzlich geeigneter Kandidaten zur Verf\u00fcgung steht. Ein wirklich geeigneter Kandidat f\u00fcr die Spitzenposition w\u00e4chst nicht von selbst heran, zumal in der neuen Aufgabe ganz andere F\u00e4higkeiten und Pers\u00f6nlichkeitsmerkmale gefordert sein werden, als in den Aufgaben, die die internen Leistungstr\u00e4ger bislang zu bew\u00e4ltigen hatten.<\/p>\n\n\n\n
Im Mittelstand sind allerdings viele Unternehmen aufgrund ihrer Unternehmensgr\u00f6\u00dfe und den zur Verf\u00fcgung stehenden organisatorischen und finanziellen Ressourcen schlechterdings au\u00dfer Stande, Nachfolgekandidaten im Unternehmen vorzuhalten. Das gilt nicht nur f\u00fcr CEO-Kandidaten, sondern h\u00e4ufig f\u00fcr s\u00e4mtliche F\u00fchrungsfunktionen.<\/p>\n\n\n\n
Ein Aufsichtsorgan wird seiner Aufgabe nur gerecht, wenn es das Thema \u201eNachfolge\u201c aktiv managt und einen wesentlichen, idealerweise den \u00fcberwiegenden Teil seiner Zeit und Aufmerksamkeit der Zukunft widmet, anstatt in der Besch\u00e4ftigung mit dem Status Quo und vertrauten Gesichtern zu verharren. Auch kann das Aufsichtsorgan diese Aufgabe nicht dem aktuellen Stelleninhaber \u00fcberlassen. Wenn sich der langj\u00e4hrige CEO einen \u201eKronprinzen\u201c nach eigenem Geschmack heranzieht, und wom\u00f6glich auch noch nach der Stab\u00fcbergabe an die Spitze des Aufsichtsorgans wechselt (was auch heute noch h\u00e4ufig zu beobachten ist), dann darf es nicht verwundern, wenn das Unternehmen den sich wandelnden Anforderungen irgendwann nicht mehr gewachsen ist. Dazu kommt die Gefahr, dass der fr\u00fchere Vorsitzende dann gerne zum \u201eback-seat-driver\u201c mutiert und aus dem Aufsichtsgremium die Geschicke lenkt. Unsere Erfahrung ist hier: Wenn ein starker CEO-Nachfolgekandidat solch eine Konstellation wittert, dann kommt er meistens gar nicht erst. Die andere Gefahr: Ein eben nicht so starker Vorg\u00e4nger (bei Familienunternehmen gelegentlich zu besichtigen) sucht sich gleich jemand Handzahmes \u2013 oder jemanden, der noch schw\u00e4cher ist, als er selbst.<\/p>\n\n\n\n
Einige praktische Empfehlungen an Inhaber und Aufsichtsorgane:<\/p>\n\n\n\n
Wenn diese Empfehlungen beherzigt werden, dann besteht durchaus die M\u00f6glichkeit, dass aus Krisen Chancen werden, denn eines ist klar: Das einzig Best\u00e4ndige im Leben \u2013 auch im Leben von Unternehmen \u2013 ist der Wandel.<\/p>\n\n\n\n