Auch in diesem Jahr suchen wieder \u00fcber 20.000 Familienunternehmen in Deutschland einen Nachfolger. Naturgem\u00e4\u00df soll der Nachfolger am liebsten aus eigenem Nachwuchs entstammen, wobei das bekannterma\u00dfen nicht immer m\u00f6glich ist \u2013 oder in manchen F\u00e4llen eben auch eindrucksvoll schief geht. Nach Sch\u00e4tzungen des Instituts f\u00fcr Mittelstandsforschung (IfM) schaffen es im Schnitt lediglich 10-15% der dort erfassten Unternehmen in die dritte Generation. Und diese Erfahrungswerte drohen angesichts des demographischen Wandels keinesfalls besser zu werden. Entsprechend gibt es zahlreiche Familienunternehmer, die mangels eigenen Nachwuchses f\u00fcr die Nachfolge nach Fremdmanagern suchen \u2013 oder am Ende ihr Unternehmen sogar verkaufen m\u00fcssen.Von den demographischen Aspekten des Problems einmal abgesehen, sind aber h\u00e4ufig auch schwere innerfamili\u00e4re Konflikte Ursache f\u00fcr gescheiterte \u2013 oder gar nicht erst zustande kommende \u2013 Unternehmensnachfolgen.<\/p>\n\n\n\n
In diesem Zusammenhang w\u00e4re es sicherlich \u00fcbertrieben von einer generellen Tabuisierung dieses Themas zu sprechen. Aber in der Regel wird in Deutschland lieber das hingebungsvolle Loblied auf die Familienunternehmen gesungen, die mit gro\u00dfen Vorteilen wie Schnelligkeit, Entscheidungsfreude und Anpassungsf\u00e4higkeit als kleine, innovative, kostenbewusste und wendige Spieler in den Weltm\u00e4rkten re\u00fcssieren. Und selbstverst\u00e4ndlich erwachsen gerade aus diesen mittelstandsspezifischen Vorteilen und besonderen Tugenden tats\u00e4chlich auch gro\u00dfe Wettbewerbsvorteile \u2013 und nicht selten herausragende Weltmarktf\u00fchrer.<\/p>\n\n\n\n
Wahr ist aber leider auch, dass sich diese Vorteile ins drastische Gegenteil verkehren k\u00f6nnen, wenn es den Patriarchen an eigener Kalibrierung und Selbstreflexion fehlt, sie selbst nicht loslassen k\u00f6nnen \u2013 oder sich Stammesf\u00fcrsten bei Anw\u00e4lten die Klinke in die Hand, sich aber nicht mehr die eigene geben m\u00f6gen. Wer der Meinung ist, dass die monatlich in verschiedensten Wirtschaftsmagazinen gen\u00fcsslich ausgewalzten Probleme bei gro\u00dfen Familienunternehmen wie Oetker, Schlecker, Merckle oder Oppenheim zwar spannende, ggf. unr\u00fchmliche, aber eben auch extreme Ausnahmen seien, der irrt nach unserer Erfahrung leider. Sie sind vielleicht die Spitze des Eisbergs, aber weniger spektakul\u00e4re Probleme bei weniger gro\u00dfen oder prominenten Familienunternehmen existieren en masse. Und sicherlich gibt es auch eine ganze Reihe von Familienfehden, die bisher (auch durch Gl\u00fcck) von den Nachforschungen der Journalisten verschont geblieben sind. Nicht wenige dieser Konflikte haben sehr direkt mit Nachfolgethemen zu tun.<\/p>\n\n\n\n
Doch wo genau liegen die Ursachen f\u00fcr ebendiese Probleme rund um Unternehmensnachfolgen? In vielen F\u00e4llen hat die nachfolgende Generation schlicht andere Zukunftspl\u00e4ne f\u00fcr sich oder die Firma als ihre Eltern. In anderen F\u00e4llen wiederum bringen potenzielle Nachfolger (scheinbar oder tats\u00e4chlich) nicht ausreichend unternehmerische Qualifikationen mit, um die Unternehmensnachfolge anzutreten. Und immer noch viel zu h\u00e4ufig wird die \u00dcbergabe als ein wesentlicher Teil der Unternehmerleistung verz\u00f6gert, verpasst oder gar zur\u00fcckgenommen. In unserer Beratungst\u00e4tigkeit haben wir bereits menschlich-tragische Auseinandersetzungen in Familienunternehmen miterlebt, bei denen bspw. der Senior mit 78 Jahren unerwartet zur\u00fcckkam, nachdem er bereits acht Jahre zuvor das Unternehmen (nicht aber die Mehrheit der Anteile) vor hunderten G\u00e4sten mit einem symbolischen Schl\u00fcssel und feuchten Augen dem auch nicht mehr so jungen Sohn \u00fcbergeben hatte. Zwischenzeitlich hatte er dann wohl festgestellt, dass es auch in der Toskana irgendwann einmal langweilig werden kann \u2013 und es der Sohn alleine und ohne seine Mithilfe vermutlich nicht schaffen w\u00fcrde. Nicht selten zerm\u00fcrben stark emotional gepr\u00e4gte Machtk\u00e4mpfe um Nachfolgen, Anteile oder Einflussnahme zwischen oder innerhalb von Generationen und Familienst\u00e4mmen die Beteiligten. Dies kann schnell zu nicht mehr zu kittenden Zerw\u00fcrfnissen der Gesellschafter untereinander f\u00fchren, im schlimmsten Fall sogar zum Zerbrechen des Unternehmens.<\/p>\n\n\n\n
Was ist Familienunternehmern zu raten? Auch wenn Empfehlungen nat\u00fcrlich immer den individuellen Kontext des Unternehmens ber\u00fccksichtigen m\u00fcssen, so kann sicherlich festgehalten werden: Eine erfolgreiche Nachfolge muss mit ausreichendem Vorlauf geplant und mit allen Beteiligten umfassend vorbereitet werden. Die meisten Nachfolgesituationen kommen rein biologisch bedingt aus Altersgr\u00fcnden zustande \u2013 und sind damit eigentlich vorhersehbar. Manchmal schl\u00e4gt jedoch auch das Schicksal zu und eine Nachfolge muss sehr kurzfristig, bspw. aus Krankheitsgr\u00fcnden organisiert werden. Gerade aber diese entsprechenden Notfallpl\u00e4ne hat die Mehrheit der betroffenen Unternehmen und Familien leider nicht in der Schublade liegen. Und gibt es in solchen F\u00e4llen dann auch keinen Beirat, der bereits Verantwortung tr\u00e4gt oder zumindest kurzfristig \u201escharfgeschaltet\u201c werden kann, sind viele Familien mit der Situation \u00fcberfordert.<\/p>\n\n\n\n
Gelungene \u00dcbergaben werden oft acht bis zehn Jahre oder mehr im Voraus geplant, denn idealerweise sollten Senior und Nachfolger das Unternehmen ja sogar noch mehrere Jahre gemeinsam f\u00fchren. Im Idealfall gibt es einen gut durchdachten, strukturierten und objektivierten Entscheidungsprozess, der zu einer geregelten Nachfolgel\u00f6sung aus Sicht aller Beteiligten f\u00fchrt. Sollte es familieninterne Optionen f\u00fcr die Nachfolge geben, so muss mit diesen Kandidaten in der Entwicklung sehr sorgsam umgegangen werden. Den Grundstein legt bereits die Ausbildungsentscheidung, die Fortsetzung erfolgt anschlie\u00dfend in der Berufserfahrung. Bei mehreren Kandidaten aus unterschiedlichen Familien-\/Gesellschafterst\u00e4mmen sollte nat\u00fcrlich am Ende m\u00f6glichst der oder die Beste gewinnen \u2013 und nicht die \u201eDicke des Bluts\u201c ausschlaggebend sein. Die Frage, ob und welcher Kandidat in einer Familie am besten geeignet ist das Unternehmen zu f\u00fchren oder auch als aktiver Gesellschafter zu begleiten, ist eine der schwierigsten \u00fcberhaupt. Auch hieran sind bereits viele Familien zerbrochen. Offensichtliche Nicht-Eignung oder offensichtlich herausragende Eignung sind dabei noch relativ leicht zu beurteilen \u2013 selbst f\u00fcr V\u00e4ter. \u00c4u\u00dferst schwierig aber wird es, wenn zwischen \u201enoch geeignet\u201c und \u201eknapp nicht geeignet\u201c unterschieden werden muss. Auch Nachfolger k\u00f6nnen zwar in gr\u00f6\u00dfere Funktionen hineinwachsen und sich entwickeln, aber \u201eUnternehmer-Gene\u201c werden leider selten vererbt und kommen auch bei gr\u00f6\u00dferer Gestaltungsfreiheit nicht pl\u00f6tzlich zum Vorschein. Ein externer Moderator \u2013 ob Beiratsvorsitzender oder auch unabh\u00e4ngiger Berater \u2013 kann bei solchen Entscheidungen wichtige Unterst\u00fctzungsarbeit leisten, f\u00fcr eine gewisse Objektivit\u00e4t sorgen und versuchen, sich andeutende Familienkonflikte zu moderieren bzw. aufzul\u00f6sen.<\/p>\n\n\n\n
Neben \u00dcberlegungen zu Absicherung und Vorsorge, sollten auch finanzielle und rechtliche Aspekte einer Nachfolge nicht vernachl\u00e4ssigt werden. Ein potenzieller Nachfolger muss unter Umst\u00e4nden, abh\u00e4ngig von der aktuellen Unternehmensbewertung, mit erheblichen Transaktionskosten (Steuern, Kosten f\u00fcr (juristische) Beratung etc.) rechnen. Dar\u00fcber hinaus ist es sinnvoll, fr\u00fchzeitig eine langfristige Familienstrategie zu erarbeiten, welche Interessen von Familie und Gesellschafterverantwortung in Einklang bringt und einen Rahmen bildet, um das Unternehmen erfolgreich in die n\u00e4chsten Generationen zu \u00fcberf\u00fchren. Niedergeschrieben in einer Familien- und Unternehmensverfassung k\u00f6nnen dann u.a. Unternehmenswerte und -ziele, aber auch Voraussetzungen f\u00fcr einen Nachfolger festgelegt werden.<\/p>\n\n\n\n
Am Ende bleibt der schwierige Prozess der Generationennachfolge eine der zentralen Herausforderungen, die der Unternehmer als pers\u00f6nliche Aufgabe mit hoher Priorit\u00e4t ansehen sollte. Der rechtzeitige Ansto\u00df des Prozesses, das umfassende Involvieren aller Beteiligten, eine offene Kommunikation sowie die Inanspruchnahme externer Unterst\u00fctzung und Beratung kann eine erfolgreiche Generationennachfolge sehr positiv beeinflussen.<\/p>\n\n\n\n