Um auf ein erfolgreiches Unternehmerleben zur\u00fcckblicken zu k\u00f6nnen, sollte man nicht nur ein leistungsf\u00e4higes und wertvolles Unternehmen aufgebaut haben, sondern man sollte auch durch eine tragf\u00e4hige Nachfolgel\u00f6sung die Grundlage f\u00fcr eine nachhaltige weitere Entwicklung geschaffen haben \u2013 gro\u00dfe Werke \u00fcberdauern ihre Sch\u00f6pfer. Mehr als drei Viertel der deutschen Unternehmen sind in Familienhand. Aber nur in etwa einem Viertel der F\u00e4lle gelingt der \u00dcbergang in die dritte Generation. Nicht immer stehen Kinder oder Enkel, oder auch Nichten und Neffen im \u201erichtigen\u201c Alter zur Verf\u00fcgung, die den Willen \u2013 und die F\u00e4higkeit im Sinne von Ausbildung, Erfahrung und Pers\u00f6nlichkeit \u2013 haben, ein Unternehmen zu f\u00fchren. Und nicht immer stimmt die Einstellung: Sehen sie die potenziellen Nachfolger als \u201eDiener\u201c des Unternehmens, seiner Inhaber, seiner Mitarbeiter und der Gemeinschaft, in der es angesiedelt ist? Oder empfinden sie sich als \u201eGutsherren\u201c, mit dem angeborenen Recht Chef zu sein, ohne l\u00e4stige Rechenschaftspflichten?<\/p>\n\n\n\n
Wenn eine Unternehmung in die n\u00e4chste Generation \u00fcbertragen wird, entf\u00e4llt h\u00e4ufig die Deckungsgleichheit von Inhaber und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, die typischerweise pr\u00e4gend ist f\u00fcr das Gr\u00fcndungsunternehmen. In der zweiten Generation gibt es h\u00e4ufig Gesellschafter, die nicht im Unternehmen arbeiten, und h\u00e4ufig trifft man auch Familienmitglieder an, die zwar im Unternehmen arbeiten, die aber (noch) nicht zum Gesellschafterkreis geh\u00f6ren. Aber auch wenn alle Inhaber Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer sind, und alle Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Anteile am Unternehmen halten, so arbeiten diese doch nicht einfach nur \u201ef\u00fcr sich selbst\u201c, sondern sie arbeiten, meistens sogar \u00fcberwiegend, \u201ef\u00fcr andere\u201c, sind insofern als \u201eDiener\u201c zu verstehen und schulden den \u00fcbrigen Gesellschaftern Rechenschaft. Hieraus erwachsen Spannungen, die, wenn sie nicht ad\u00e4quat beherrscht werden, ein Unternehmen zugrunde richten k\u00f6nnen. Ungef\u00e4hr 70% der erfolgreichen Unternehmerfamilien verlieren zwischen der ersten und der dritten Generation die Kontrolle \u00fcber das unternehmerische Verm\u00f6gen \u2013 und die Harmonie in der Familie. In 60% der F\u00e4lle ist dies auf interpersonale Konflikte (St\u00f6rungen in Vertrauen und Kommunikation) zur\u00fcck zu f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n
Die wichtigsten \u201cneuralgischen Punkte\u201d sind:<\/p>\n\n\n\n
Der Schl\u00fcssel zur L\u00f6sung aller diesen Fragen ist eine saubere Trennung der Rollen von Eigent\u00fcmer und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Das Ziel muss sein, beide Rollen professionell und wirkungsvoll auszuf\u00fcllen, um sowohl das Unternehmen in seinem Bestand zu sichern und auszubauen, als auch um den Frieden in der Inhaberfamilie zu wahren. Dies erfordert allerdings typischerweise bei den handelnden Personen einen Paradigmenwechsel. Insbesondere die zweite Generation, die in eine Unternehmerfamilie hineingeboren wurde, in der typischerweise der Inhaber, oder oft auch ein Inhaber-Ehepaar, das eigene Unternehmen gef\u00fchrt hat und schalten und walten konnte, wie es ihm (oder ihr, oder ihnen) beliebte, muss verstehen und verinnerlichen, dass \u201edas Spiel\u201c in der nachfolgenden Generationen ein anderes ist. Diejenigen, die in der F\u00fchrung des Unternehmens aktiv sind, m\u00fcssen begreifen, dass sie in erster Linie dem Unternehmen und seinen Inhabern in ihrer Gesamtheit dienen. Das hei\u00dft, sie m\u00fcssen transparent agieren, sich Fragen gefallen lassen und Rechenschaft ablegen. Das ist mit einer \u201eGutsherrenmentalit\u00e4t\u201c nicht in Einklang zu bringen. Und f\u00fcr die Gesellschafter bedeutet dies, ganz gleich ob sie an der Unternehmensf\u00fchrung beteiligt sind oder nicht, dass sie den Mut aufbringen und sich die Kompetenz aneignen m\u00fcssen, um den Bruder, Onkel, Vetter, Neffen (oder Schwester, Tante etc.) zu \u00fcberwachen und Transparenz und Rechenschaft einzufordern. Hierbei handelt es sich nicht nur um die Aus\u00fcbung eines Rechts als Mit-Inhaber, sondern auch um eine Pflicht, dem eigenen Verm\u00f6gen und dem der eigenen Familie gegen\u00fcber, aber auch gegen\u00fcber dem Familienmitglied, das eine oft schwierige und belastende Aufgabe und Verantwortung \u00fcbernommen hat und ein Recht (und typischerweise auch den Bedarf) hat, Feedback zu erhalten und sich weiter entwickeln zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Diese Aufgabe des professionellen Inhabers ist nicht einfach, aber sie ist unausweichlich. Und ab einer bestimmten Gr\u00f6\u00dfenordnung von Unternehmen ist diese Aufgabe oft ohne die Hilfe kompetenter Dritter, typischer Weise in Form eines Aufsichts- oder Beratungsorgans, nicht angemessen zu bewerkstelligen. Bei Aktiengesellschaftern gibt es daf\u00fcr den Aufsichtsrat, wobei es zus\u00e4tzlich oft noch einen Gesellschafterrat oder Familienrat gibt, insbesondere wenn der Aktion\u00e4rskreis durch eine Familie gepr\u00e4gt wird und der Aufsichtsrat mitbestimmt ist. In der weit \u00fcberwiegenden Zahl von Familiengesellschaften f\u00e4llt aber diese Rolle dem Beirat zu.<\/p>\n\n\n\n
Ein solches Gremium kann der Schl\u00fcssel zur kompetenten Wahrnehmung der Inhaberrolle und damit zur sauberen Trennung der Rollen von Inhaber und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung sein \u2013 wenn dieses Gremium das richtige Mandat, die richtige Besetzung und die richtige Einstellung hat. Zum Mandat geh\u00f6rt entweder die \u00dcbertragung von Gesellschafterrechten, also die Kompetenz grundlegende Entscheidungen zu treffen, oder zumindest die Verpflichtung, dass der Beirat (oder ein vergleichbares Gremium) zu wichtigen Fragen angeh\u00f6rt und zu einer Stellungnahme aufgefordert wird. Die Besetzung ist von \u00fcberragender Bedeutung. Sowohl die Inhaberfamilien mit ihren Werten und strategischen Zielen sollte dort angemessen vertreten sein, als auch Externe, die sowohl unternehmerischen Sachverstand, relevante Branchenkenntnis und Erfahrung in der F\u00fchrung von Unternehmen mitbringen, als auch eine hinreichende Distanz zu den handelnden Personen aufweisen. Auch die Einstellung ist von gro\u00dfer Bedeutung: neben strikter Objektivit\u00e4t und Unparteilichkeit, gekoppelt mit einer vollst\u00e4ndigen mentalen und materiellen Unabh\u00e4ngigkeit, m\u00fcssen Beir\u00e4te, um gute Sparring Partner sein zu k\u00f6nnen, auch den Mut haben unbequeme Fragen zu stellen und unangenehme Wahrheiten auszusprechen. Auch m\u00fcssen sie die Hartn\u00e4ckigkeit aufweisen, sich nicht mit ausweichenden Antworten oder Mittelma\u00df zufrieden zu geben. Eine besondere Rolle kommt naturgem\u00e4\u00df dem (oder der) Beiratsvorsitzenden zu, der (oder die) dem Ganzen Orientierung gibt, im Interesse der Inhaber \u201edie F\u00fchrung f\u00fchrt\u201c und eine wichtige Br\u00fcckenfunktion innehat \u2013 zwischen Eigent\u00fcmern und Management, aber manchmal auch innerhalb der beiden Kreise, also zwischen Gesellschaftern und zwischen Mitgliedern des Managements.<\/p>\n\n\n\n
Es ist nicht leicht den angesprochenen Paradigmenwechsel herbeizuf\u00fchren und eine belastbare Struktur f\u00fcr die kompetente Wahrnehmung der Inhaberrolle aufzubauen \u2013 und zu besetzen. Oft wird dies ohne kompetente und vertrauensw\u00fcrdige externe Unterst\u00fctzung nicht m\u00f6glich sein. Aber der Aufwand lohnt sich, denn nur mit einer guten Nachfolgel\u00f6sung kann das erfolgreiche Unternehmerwirken vollendet werden.<\/p>\n\n\n\n