Vielfalt im Aufsichtsgremium ist enorm wichtig. Die Gr\u00fcnde daf\u00fcr wurden in zahlreichen Studien nachhaltig belegt, wie Michael Hathorn in unserem Interview f\u00fcr diese Ausgabe von \u201eThe Trusted Advisor\u201c erneut betont. Unternehmen mit Aufsichtsgremien, in denen verschiedene Geschlechter, kulturelle Erfahrungen und Standpunkte vertreten sind, treffen bessere Entscheidungen und erzielen am Ende h\u00f6here Renditen. Vielfalt ist ein wesentliches Element eines erfolgreichen und kompetenten Aufsichtsgremiums \u2013 und nicht etwa eine \u201eZwangsma\u00dfname\u201c oder ein Zugest\u00e4ndnis an besondere Interessen. Dar\u00fcber hinaus werden Unternehmenslenker, die von einem diversit\u00e4ren, effektiven Aufsichtsgremium begleitet und kalibriert werden, als zukunftsgewandte, moderne F\u00fchrungskr\u00e4fte respektiert.<\/p>\n\n\n\n
W\u00e4hrend die Notwendigkeit von Vielfalt in F\u00fchrungs- und Aufsichtsgremien also an Akzeptanz gewinnt, ver\u00e4ndert sich die tats\u00e4chliche Zusammensetzung nur relativ langsam. Ein homogen mit \u201ewei\u00dfen, \u00e4lteren Herren\u201c besetzter Aufsichtsrat, in dem dann die \u201ebekannten Namen\u201c sitzen, ist f\u00fcr Vorsitzende relativ einfach zu handhaben und entspricht auch der ausrechenbaren Begleitung, die so mancher CEO sich und seinem Unternehmen ganz gerne geben m\u00f6chte. Der vielf\u00e4ltig besetzte Aufsichtsrat hingegen ist weniger einig, h\u00f6rt anders zu und fordert st\u00e4rker heraus. Durch die z. B. ethnische, alters- oder geschlechtsspezifische Vielfalt der einzelnen Mitglieder wird die notwendige Breite und Tiefe an Perspektiven und Erfahrungen geboten. Dadurch gelingt es dem Gremium, seine Annahmen zu hinterfragen und bessere Entscheidungen zu treffen. Der Business Roundtable, eine einflussreiche Gruppe von F\u00fchrungskr\u00e4ften, hat k\u00fcrzlich eine Erkl\u00e4rung ver\u00f6ffentlicht, die explizit eine h\u00f6here Diversit\u00e4t in Aufsichtsgremien mit einer besseren Leistung in den beiden Schl\u00fcsselbereichen Aufsicht und Wertsch\u00f6pfung verbindet.<\/p>\n\n\n\n
Vielfalt geht dabei weit \u00fcber das Geschlecht hinaus. Sie kann sich auch z.B. in unterschiedlichen F\u00e4higkeiten, Lebenserfahrungen und Philosophien der R\u00e4te manifestieren. Der Sinn eines vielseitig besetzten Aufsichtsgremiums ist es, das Stereotyp von \u201ewei\u00df, m\u00e4nnlich, alt\u201c zu \u00fcberkommen. So soll eine frischere Sichtweise auf Herausforderungen und Chancen erzeugt und kontroverse Diskussionen und unterschiedliche Denkweisen genutzt werden, um die beste L\u00f6sung f\u00fcr das Unternehmen zu finden. Ein breiteres Spektrum an kollektiven Eigenschaften, und nicht die Anh\u00e4ufung bereits vorhandener Kompetenzen erlaubt es dem Aufsichtsgremium, seine Aufgaben im Bereich Governance und strategische Aufsicht besser zu erf\u00fcllen. Ein zu homogener Aufsichtsrat ist f\u00fcr ein Unternehmen daher ein strategisches Risiko und kann zur Belastung werden.<\/p>\n\n\n\n
Die meisten Unternehmen haben sehr heterogene Kundenst\u00e4mme. Daher sollte man eigentlich annehmen, dass unterschiedliche Standpunkte und Erfahrungen bei den wichtigsten strategischen Diskussionen rund um z. B. Innovationen der beaufsichtigten Unternehmen sinnvollerweise einbezogen werden sollten. Wirklich innovative Ideen, die auf bisher unbekannte oder unterversorgte M\u00e4rkte ausgerichtet sind, k\u00f6nnen ja nur entstehen, wenn man vom g\u00e4ngigen Weg abweicht und die Dinge nicht so macht, wie sie immer schon gemacht wurden. Mehrperspektivische Problemanalysen k\u00f6nnen die Dynamik des Aufsichtsrats ver\u00e4ndern und f\u00fchren am Ende eher zu qualitativ hochwertigen Entscheidungen als Diskussionen, die mit einem \u201ehomogenen Gruppendenken\u201c gef\u00fchrt werden. Nat\u00fcrlich ist letzteres etwas bequemer und wahrscheinlich weit weniger herausfordernd.<\/p>\n\n\n\n
Ein vielf\u00e4ltiges Aufsichtsgremium kann indirekt auch dabei helfen, die Attraktivit\u00e4t des Unternehmens f\u00fcr seine (hoffentlich heterogene) Belegschaft zu steigern; indem z. B. ein starkes Signal gesetzt wird, dass die Entwicklung von Frauen und Minderheiten f\u00fcr das eigene Unternehmen wirklich wichtig ist. Dies gilt auch f\u00fcr die Gewinnung von Nachwuchskr\u00e4ften und Potenzialtr\u00e4gern von au\u00dferhalb des Unternehmens. Angesichts des tobenden \u201eKampfs um Talente\u201c kann es sich schlicht kein Unternehmen mehr leisten, nach au\u00dfen im Wettbewerb um Top Talente die falschen Signale zu senden!<\/p>\n\n\n\n
Ein vielf\u00e4ltig besetztes Aufsichtsgremium kann sicherlich auch die Reputation der Organisation bei den Investoren verbessern. Aufgrund der nachgewiesenen positiven Korrelation zwischen dem Unternehmenswert und der Diversit\u00e4t im Aufsichtsrat ist dies ein Faktor, der zunehmend von institutionellen Investoren bei Bewertungen ber\u00fccksichtigt wird. Die gro\u00dfen, global agierenden Unternehmen haben sich hierauf l\u00e4ngst eingestellt.<\/p>\n\n\n\n
Eine einfache Ma\u00dfnahme zur F\u00f6rderung der Heterogenit\u00e4t im Aufsichtsrat ist die Einbeziehung von Frauen in das Gremium \u2013 allgemein bekannt als \u201eGeschlechter-Diversit\u00e4t\u201c. Wie sagte schon Erich K\u00e4stner: \u201eEs gibt nichts Gutes, au\u00dfer man tut es!\u201c Eigentlich klingt die Berufung weiblicher R\u00e4te nach einer relativ einfach zu implementierenden und logischen L\u00f6sung. In der Praxis sind jedoch viele Gremien weiterhin zu 100% m\u00e4nnlich besetzt oder haben maximal eine \u201eVorzeige\u201c-Frau.<\/p>\n\n\n\n
Die Gr\u00fcnde f\u00fcr das Scheitern der Berufung diversit\u00e4rer Kandidaten sind zahlreich und beginnen ehrlicherweise h\u00e4ufig mit kollektivem Widerstand gegen echte Ver\u00e4nderungen. Bei der Rekrutierung von Aufsichtsratsmitgliedern werden wir zu Beginn oft mit einer \u201eWunschliste\u201c konfrontiert. Eine h\u00e4ufig genannte Voraussetzung ist dann z. B., dass ein neuer Beirat oder Aufsichtsrat erfolgreich als CEO fungiert haben muss. Dadurch wird die Auswahl der geeigneten Kandidatinnen automatisch stark eingeschr\u00e4nkt, und die bekannten Probleme reproduzieren sich selbst. Auch (ehemalige) Top Berater(innen) werden h\u00e4ufig ausgeschlossen. Junge, weniger erfahrene Profile sowieso. Andere Gr\u00fcnde k\u00f6nnen landeskultureller Natur sein: in m\u00e4nnlich dominierten Gesellschaften werden Frauen oft nicht dieselben Bildungsm\u00f6glichkeiten, beruflichen Entwicklungen und Netzwerke zuteil, die sie nach g\u00e4ngiger Meinung zu einer Aufsichtsratsposition bef\u00e4higen w\u00fcrden. Gesellschaftliche Normen sorgen so daf\u00fcr, dass Frauen f\u00fcr bestimmte berufliche Herausforderungen weniger gut ausgebildet erscheinen als M\u00e4nner, und bei der Vergabe solcher Positionen am Ende auch von sich aus gar kein Interesse mehr zeigen.<\/p>\n\n\n\n
Weltweit sind die Fortschritte bei der Geschlechtervielfalt in den Aufsichtsgremien bestenfalls gemischt; sollte die Entwicklung so weitergehen wie bisher, wird Geschlechterparit\u00e4t wohl erst im n\u00e4chsten Jahrtausend erreicht werden. Vielfalt im Aufsichtsrat kann jedoch durch eine Reihe von (zugegebenerma\u00dfen teilweise umstrittenen) Ma\u00dfnahmen gef\u00f6rdert werden, beispielsweise durch das Auferlegen von Quoten oder die Verbesserung der Offenlegung nach dem \u201ecomply or explain\u201c-Ansatz mit der Hoffnung, dass die Unternehmen ihre Vielfalt erh\u00f6hen, um eine Sch\u00e4digung ihrer Unternehmensmarke zu vermeiden.<\/p>\n\n\n\n
Die Einf\u00fchrung von Quoten bezieht sich auf die obligatorische Verpflichtung zur Ernennung eines Mindestanteils an weiblichen F\u00fchrungskr\u00e4ften. Seit 2006 muss beispielsweise jedes b\u00f6rsennotierte Unternehmen in Norwegen sicherstellen, dass Frauen mindestens 40 % der Aufsichtsratspositionen besetzen. Im Jahr 2016 gab es in Norwegen 45,4 % weibliche R\u00e4te und 34 % Ausl\u00e4nder, was nat\u00fcrlich auch als \u201evielf\u00e4ltig\u201c angesehen werden sollte, da dies i.d.R. eine andere Sprache und Kultur impliziert. Viele europ\u00e4ische L\u00e4nder haben \u00e4hnlich verbindliche Anforderungen an die Geschlechter-Diversit\u00e4t umgesetzt (mit Ausnahme z. B. der Schweiz, die reine \u201eEmpfehlungen\u201c hat). Im Jahr 2016 hatten Frauen in Deutschland 26,4 % der Aufsichts-Positionen in quotenpflichtigen Unternehmen inne. Interessanterweise hatten aber 60 % der nicht quotenpflichtigen Unternehmen in Deutschland 30 % oder mehr Frauen in ihren Aufsichts- oder Beir\u00e4ten.<\/p>\n\n\n\n
Neben den umstrittenen Quoten kann auch Transparenz und Offenlegung als Ma\u00dfnahme zur Erh\u00f6hung der Vielfalt im Aufsichtsrat versucht werden. Unternehmen sind gem\u00e4\u00df dem Corporate Governance-Kodex verpflichtet, ihre Diversit\u00e4ts-Politik bei der Ernennung von Aufsichtsr\u00e4ten offenzulegen, damit z. B. Investoren eine angemessene Bewertung vornehmen k\u00f6nnen. Wer solche Ma\u00dfnahmen nicht umsetzt, muss ihre Nichteinhaltung im Corporate-Governance-Bericht begr\u00fcnden. Dies wird mit viel Phantasie auch wortreich gemacht, ist aber zunehmend schwierig. Der Corporate Governance Kodex Gro\u00dfbritanniens (2010) schreibt beispielsweise vor, dass Unternehmen Vielfalt bei der Ernennung von Aufsichtsratsmitgliedern ber\u00fccksichtigen m\u00fcssen, die Diversit\u00e4ts-Politik des Aufsichtsrates in ihrem Jahresbericht beschreiben sollen und \u00fcber Fortschritte bei der Erreichung dieser Ziele berichten m\u00fcssen. Im Jahr 2017 hatten die 100 gr\u00f6\u00dften FTSE gelisteten Unternehmen 33,3 % weibliche R\u00e4te und 24,5 % Ausl\u00e4nder. In einer Cranfield-Studie aus dem Jahr 2017 hoben erfahrene Aufsichtsrats-Gutachter nochmals die gro\u00dfen Vorteile hervor, die Vielfalt im Aufsichtsrat bedeutet.<\/p>\n\n\n\n
Die Schweiz, ganz ohne verbindliche Frauenquote, holt im Bereich Geschlechter-Diversit\u00e4t in den Verwaltungsr\u00e4ten langsam auf. Im Jahr 2017 waren in den 20 Unternehmen des Swiss Market Index 22,2 % der Verwaltungsr\u00e4te Frauen und 37 % der in den letzten 12 Monaten ernannten R\u00e4te waren weiblich. Das Land z\u00e4hlt mit 61 % zu den L\u00e4ndern mit den h\u00f6chsten Werten, wenn es um die Internationalit\u00e4t (d.h. Ausl\u00e4nderanteil) der Gremien geht.<\/p>\n\n\n\n
Es m\u00fcssen mehr qualifizierte Kandidaten und vor allem Kandidatinnen identifiziert werden, die den Nominierungsaussch\u00fcssen normalerweise gar nicht zur Kenntnis gelangen w\u00fcrden. Wir sind es inzwischen gewohnt, dass wir bei der Suche nach Bei- und Aufsichtsr\u00e4ten von den Vorsitzenden ausdr\u00fccklich aufgefordert werden, gerade auch Kandidaten zu identifizieren, die \u00fcber ihr typisches Sichtfeld hinausgehen. Wir brauchen aber noch mehr solche Vorsitzende, die diesen Mut aufbringen!<\/p>\n\n\n\n