Digitalisierung ist in aller Munde \u2013 sie bietet Chancen, sch\u00fcrt aber auch \u00c4ngste. Im Mittelpunkt steht oft die Frage, wie sich Gesch\u00e4ftsmodelle und Prozesse durch den Einfluss der Digitalisierung ver\u00e4ndern oder gar neu erfinden m\u00fcssen. Dabei liegt der Fokus h\u00e4ufig auf Strategie, Vertrieb, Supply Chain und Kommunikation.<\/p>\n\n\n\n
Von zentraler Bedeutung ist jedoch, dass die digitale Transformation nicht nur das Gesch\u00e4ftsmodell oder den Einsatz von Technologie betrifft, sondern vor allem auch neue Anforderungen an die Organisation und F\u00fchrung stellt. Es geht um fundamental neue Formen der Zusammenarbeit, und die wirklich knappe Ressource ist dabei nicht die Technologie, sondern ad\u00e4quate F\u00fchrung. Der Erfolg der Transformation h\u00e4ngt n\u00e4mlich vor allem davon ab, dass Menschen ihr Verhalten \u00e4ndern \u2013 und das wird wiederum stark bedingt durch die Methoden und die Qualit\u00e4t der Mitarbeiterf\u00fchrung. Aufgrund der besonders weitreichenden und tiefgreifenden Ver\u00e4nderungen, die die digitale Transformation mit sich bringt, sind die Widerst\u00e4nde typischerweise besonders gro\u00df, insbesondere die impliziten, auf Tr\u00e4gheit beruhenden. Im Mittelpunkt steht der Mensch, weshalb es entscheidend darauf ankommt, talentierte und digitalisierungsaffine Mitarbeiter zu gewinnen, zu motivieren und zu f\u00fchren, aber auch kontinuierlich weiter zu entwickeln und an die Organisation zu binden. Hier kommt dem CEO eine besonders gewichtige Rolle zu.<\/p>\n\n\n\n
Denn eine Digitialisierungsstrategie ist immer nur so gut wie die Organisation, und das hei\u00dft letztlich die Menschen, die sie umsetzen. In den Worten von Peter Drucker, \u201eculture eats strategy for breakfast\u201c.<\/p>\n\n\n\n
Eine digitale Kultur ist gepr\u00e4gt durch folgende Grundz\u00fcge:<\/p>\n\n\n\n
Um eine solche Kultur aufzubauen, braucht es:<\/p>\n\n\n\n
Dies ist kein einfacher Weg, denn es erfordert systematische \u201eR\u00fcstungsanstrengungen\u201c im \u201eKrieg\u201c um die Talente. Dabei m\u00fcssen die vorhandenen Mitarbeiter methodisch evaluiert und entwickelt und permanent neue, digitale Talente an Bord geholt werden.<\/p>\n\n\n\n
Eine besondere Herausforderung ist der Aufbau von digitalem Talent in der Unternehmensf\u00fchrung. In vielen F\u00e4llen ist dies ohne die Rekrutierung externer F\u00fchrungstalente nicht m\u00f6glich. Aber in dieser \u201eneuen Welt\u201c ist die Suche nach digitalen Top-F\u00fchrungskr\u00e4ften noch einmal schwieriger geworden. Dies beginnt schon damit, dass es heute viel schwerer ist zu definieren, welche Eigenschaften ein solches Talent mitbringen muss. Klassische hierarchische F\u00fchrungsstrukturen m\u00fcssen aufgebrochen werden, die \u201ehorizontale\u201c Kollaboration gewinnt an Bedeutung, ebenso eine h\u00f6here Teamorientierung und das Arbeiten in dezentralen Teams. Damit \u00e4ndert sich zwangsl\u00e4ufig die Art und Weise der Zusammenarbeit und F\u00fchrung \u2013 und die Anforderungen an F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n\n\n\n
Stellenprofile sind weniger fixiert und k\u00f6nnen zudem eine zunehmend hohe Technologiekomponente enthalten, weshalb die idealen Kandidaten in vielen F\u00e4llen gar nicht mehr in den \u201etypischen Industrien\u201c bzw. beim Wettbewerber sitzen, sondern ganz woanders zu finden sind. Das wiederum bedeutet, dass man bei der Suche nach digitalem F\u00fchrungstalent oft \u201eout of the box\u201c denken und sich auf Profile einlassen muss, an die man im ersten Schritt gar nicht gedacht h\u00e4tte (z.B. fachfremde, non-HR Manager in leitenden HR-Funktionen). Und weil die Gesch\u00e4ftsmodelle sich wesentlich schneller als zuvor \u00e4ndern, m\u00fcssen insbesondere die F\u00fchrungskr\u00e4fte flexibler sein und sowohl den Willen als auch die F\u00e4higkeit aufbringen, sich immer wieder auf neue und unerwartete Situationen und Herausforderungen einzustellen.<\/p>\n\n\n\n
Eine weitere Auswirkung des mit der Digitalisierung einhergehenden Paradigmenwechsels in der Unternehmensf\u00fchrung ist, dass Manager mit \u201eMillenials\u201c umgehen k\u00f6nnen m\u00fcssen. Diese arbeiten anders, sind anders motiviert und damit auch anders zu incentivieren. Insbesondere haben sie typischerweise einen st\u00e4rker ausgepr\u00e4gten Wunsch nach Sinnhaftigkeit, d.h. die Folgen ihres beruflichen Wirkens m\u00fcssen bei Ihnen ein gutes Gef\u00fchl hinterlassen. Damit wachsen auch der Stellenwert des \u201eEmployer Brandings\u201c und die Notwendigkeit glaubhaft zu kommunizieren, dass man ein auf die Interessen und Bed\u00fcrfnisse der Millenials ausgerichtetes Arbeitsumfeld geschaffen hat und permanent an einer weiteren Verbesserung arbeitet.<\/p>\n\n\n\n
Der Aufbau einer digitalen Unternehmenskultur und einer f\u00fcr Millenials attraktiven \u201eArbeitgeber-Marke\u201c ist eine gro\u00dfe Aufgabe und kann mit erheblichen Investitionen verbunden sein \u2013 aber es gibt kaum einen gr\u00f6\u00dferen Hebel f\u00fcr den Erhalt und die Steigerung des Unternehmenswertes.<\/p>\n\n\n\n