Pascal Houdayer begann seine Karriere bei Procter & Gamble und \u00fcbernahm im Laufe von 18 Jahren zunehmend gr\u00f6\u00dfere Marketing- und Managementpositionen. 2011 wechselte er zu Henkel und war \u00fcber sechs Jahre, zuletzt als EVP Beauty Care & Mitglied des Executive Committee, f\u00fcr die Gruppe t\u00e4tig. Seit 2018 ist er CEO von NAOS, einem weltweit t\u00e4tigen Familienunternehmen, das von Jean-No\u00ebl Thorel gegr\u00fcndet wurde und unter den Marken Bioderma, Institut Esthederm und Etat Pur hochinnovative Haut- und K\u00f6rperpflegeprodukte entwickelt.<\/p>\n\n\n\n
Pascal Houdayer: P&G ist sehr strukturiert, legt Wert auf IQ, und Innovation erfolgt aufgrund der hohen Konsumentenorientierung \u201ebottom-up\u201c. Henkel ist ein Familienunternehmen, ebenfalls sehr strukturiert; es gibt eine klare Delegation von Kompetenzen und strategische Planung erfolgt eher \u201etop-down\u201c. NAOS wiederum ist sehr unternehmerisch und die Organisation gibt dem Einzelnen viel Freiheit zur pers\u00f6nlichen Entfaltung. Die Art und Weise, wie wir Themen und Aufgaben angehen, ist wichtiger als das, was wir tun. Und: Entscheidungen, die wir treffen, werden sowohl mit dem Kopf als auch mit dem Herzen getroffen.<\/p>\n\n\n\n
Gr\u00f6\u00dfe hat immer noch einige Vorteile: Man kann mehr in Innovation investieren, es erleichtert die globale Ausweitung der Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit und man kann in gr\u00f6\u00dferem Umfang Variationen finden und ausprobieren. Gleichzeitig birgt Gr\u00f6\u00dfe auch Gefahr und klare Nachteile, u.a. in Bezug auf Agilit\u00e4t und Geschwindigkeit, wie wir heute am Beispiel vieler kleinerer und wendiger, digitaler Gesch\u00e4ftsmodelle sehen, in denen deutlich schneller entschieden und gehandelt wird. Schnellere Entscheidungsprozesse fu\u00dfen auf der Grundlage, dass es in diesen Unternehmen nicht n\u00f6tig ist, zun\u00e4chst in der Befehlskette nach oben zu navigieren, bspw. von der lokalen zur regionalen Ebene und weiter zur Konzernzentrale \u2013 und dann wieder zur\u00fcck nach unten. Ich habe erlebt, dass das P&L-Management in gro\u00dfen Unternehmen sehr komplex sein kann und die Gefahr besteht im Rahmen von Matrixstrukturen den eigenen Zugriff zu verlieren.<\/p>\n\n\n\n
Die gr\u00f6\u00dfte Ver\u00e4nderung in meinem F\u00fchrungsstil war der Wechsel von IQ zu EQ \u2013 und dann von EQ zu AQ. Zun\u00e4chst lag mein Schwerpunkt klar auf IQ, da die P&G-Schule Wert auf die F\u00f6rderung von analytischem und strategischem Denken legt. In einem ersten Entwicklungsschritt habe ich dann sukzessive auch EQ (Emotionale Intelligenz) in meine F\u00fchrungsstilistik einflie\u00dfen lassen, in dem ich st\u00e4rker auf Emotionen und Empathie setzte, die notwendig sind, um gr\u00f6\u00dfere Teams zu leiten. Sp\u00e4ter stellte ich jedoch fest, dass in der heutigen \u201eVUCA-Welt\u201c (\u201eVolatile, Uncertain, Complex and Ambiguous\u201c) IQ und EQ allein nicht mehr ausreichen. Vielmehr ben\u00f6tigt man nun einen hohen AQ (\u201eAdaptability Quotient\u201c): dieser bemisst die F\u00e4higkeit des st\u00e4ndigen Lernens, der Aufnahme von Signalen von Verbrauchern, H\u00e4ndlern sowie neuen Erkenntnissen und aktuellen Trends \u2013 und wie gut es einem gelingt sich diesen anzupassen. Wie wichtig der AQ ist, merkte ich zum ersten Mal anl\u00e4sslich einer Reise nach Palo Alto und meinem Besuch bei verschiedenen Start-Ups. Es waren nicht immer die kl\u00fcgsten Unternehmer, die am erfolgreichsten waren, sondern diejenigen, die sich erfolgreich anpassen konnten und schnell waren. Die Welt ist mittlerweile ein Dorf, neue Ideen kommen von \u00fcberall her und somit gibt es auch nicht nur das eine Erfolgsrezept. Wir m\u00fcssen daher unseren Horizont f\u00fcr lebenslanges Lernen \u00f6ffnen und versuchen zu antizipieren, was als n\u00e4chstes kommt.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr mich bedeutet \u201eAgile Leadership\u201c, keine mentalen Muster oder vorgefasste Ideen zu haben, wie etwas sein sollte. Eine agile und offene Sichtweise der Dinge zu haben; zu erkennen, was man nicht wei\u00df; akzeptieren, dass man st\u00e4ndig lernen und sich an Ver\u00e4nderungen anpassen muss \u2013 oder diese im Idealfall sogar selbst leiten!<\/p>\n\n\n\n
The CEO has to be a role model, he\/she has to display agility in action not just in speech. The role of a CEO is not anymore the one of \u2018a boss\u2019: I see myself as a \u2018social architect\u2019, putting focus on nurturing the culture, the environment, taking care of the people, the organisation design so that we can create together the future of the company. This is very different from the traditional CEO mainly focused on next month turnover, finance, reviewing past results, planning, the 90-day cycle\u2026 I believe today\u2019s CEO has to genuinely be in touch with all the employees, all the markets, all the functions, immersing in the communities he\/she serves. For instance, I spend a lot of time in the market with dermatologists, doctors and pharmacists discussing how they see the evolution of healthcare; also with consumers trying to understand their decision-making process, and thereby map the future moving from products to services to experiences. As a CEO, I believe you should spend more time in the homes of consumers than in meeting rooms at headquarters!<\/p>\n\n\n\n
Ich glaube schon. NAOS ist in 100 L\u00e4ndern t\u00e4tig und 75% unseres Umsatzes erwirtschaften wir au\u00dferhalb unseres Heimatlandes Frankreich. Die Gr\u00f6\u00dfe hat sicherlich einen Einfluss, aber die Prinzipien sind die gleichen. Selbst in gro\u00dfen, multinationalen Konzernen, waren die inspirierendsten Unternehmensf\u00fchrer diejenigen, die viel reisten, Menschen trafen und in Kontakt traten \u2013 und hier\u00fcber die richtigen Entscheidungen getroffen haben. Das h\u00e4ngt auch sehr stark mit der Unternehmensstruktur zusammen. Wir bei NAOS glauben nicht an Hierarchie. Die von uns entworfene Organisation ist flach \u2013 und das Organigramm unseres F\u00fchrungsteams sieht fast so aus wie eine Blume mit \u00fcberlappenden Bl\u00fctenbl\u00e4ttern. Die Schnelligkeit unserer Entscheidungen ergibt sich aus genau diesen \u00dcberschneidungen und der nahtlosen Arbeitsweise.<\/p>\n\n\n\n
Familienunternehmen haben in dieser Hinsicht einige Vorteile, insbesondere in einer langfristigen Betrachtung. So z.B. die Vorstellung, dass sie f\u00fcr die kommenden Generationen existieren, dass es wichtiger ist hart an der richtigen L\u00f6sung zu arbeiten als sich in einfache Auswege zu fl\u00fcchten. Sie verfolgen einen ganz anderen Ansatz im Vergleich zu nicht-familiengef\u00fchrten Unternehmen, die oftmals nur auf das n\u00e4chste Quartal oder den TSR (Total Shareholder Return) schauen. Ein zweiter, wichtiger Punkt ist, dass Familienunternehmen eine gro\u00dfe Anziehungskraft auf Top-Talente haben k\u00f6nnen. F\u00fchrungskr\u00e4fte finden dort oftmals besser den Sinn ihrer Arbeit, sehen in ihrer Rolle einen Zweck und erkennen, wie sie ihre Handschrift auch f\u00fcr die Zukunft hinterlassen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Es gibt drastische Unterschiede in der Art und Weise, wie wir Talente ausw\u00e4hlen. In der Vergangenheit erfolgte dies auf sehr funktionale Weise: Unternehmen fokussierten sich haupts\u00e4chlich auf analytisches Denken, Kreativit\u00e4t und Zusammenarbeit. Heute suchen wir bei NAOS nach einem Gleichgewicht zwischen funktionaler Expertise und der F\u00e4higkeit von Talenten, den Dingen, die sie tun, einen Sinn zu geben. Wir wollen Menschen, die ein \u201eheiliges Feuer\u201c in sich tragen. Und gleicherma\u00dfen, wie ich bereits sagte, suchen Talente selbst nach Bedeutung in dem, was sie tun. Aus diesem Grund kommen die Menschen zu NAOS, denn wir ebnen ihnen mehr Freiraum, erm\u00f6glichen schnellere Entscheidungsfindung und erlauben ihnen Leistung und\u00a0und<\/em>\u00a0Zweck zu verbinden. Wir nennen es unsere \u201eraison d\u2019\u00eatre\u201c.<\/p>\n\n\n\n Das utopische Credo stammt von unserem Gr\u00fcnder, Jean-No\u00ebl Thorel. NAOS ist nicht nur ein Unternehmen, sondern eine Bewegung. Unternehmen haben heutzutage die Macht, die Gesellschaft zum Besseren zu ver\u00e4ndern \u2013 etwas, was selbst f\u00fcr Regierungen schwierig geworden ist. Ein Beispiel: Wir bei NAOS sehen die Haut als ein \u00d6kosystem, das in einem menschlichen \u00d6kosystem lebt, welches selbst wiederum in einem planetarischen \u00d6kosystem lebt. Wir fokussieren uns auf die menschliche Pflege und Gesundheit und haben erkannt, dass es auf einem kranken Planeten keine gesunden Menschen geben kann. Wir stellen diesen Status Quo durch die \u00d6kobiologie in Frage, um von \u201eSkin Care\u201c \u00fcber \u201eHealth Care\u201c zu \u201eHuman Care\u201c zu gelangen. Den faktischen Beweis f\u00fcr unsere Vorgehensweise lieferte im vergangenen Jahr Jean-No\u00ebl Thorel, der einen unglaublichen Glaubensakt vollbrachte und 100% seiner Unternehmensanteile an eine gemeinn\u00fctzige Aktion\u00e4rsstiftung spendete. So etwas ist in Frankreich schon ziemlich vision\u00e4r.<\/p>\n\n\n\n Ja, beispielsweise in der Produktkategorie \u201eSonne\u201c. Es gibt viele Inhaltsstoffe, die in Sonnenschutzprodukten zugelassen sind, die viele unserer Wettbewerber auch verwenden und die auch unsere Ums\u00e4tze h\u00e4tten steigern k\u00f6nnen. Einige dieser Inhaltsstoffe dringen jedoch in die Haut und das \u00d6kosystem des K\u00f6rpers ein, so dass wir beschlossen haben, sie nicht zu verwenden und entsprechende Produkte vom Markt zu nehmen. So ist Esthederm die einzige Marke, deren Sonnenschutzprodukte keinen LSF (Lichtschutzfaktor) aufweisen, weil wir glauben, dass Licht die Quelle des Lebens ist und wir harmonisch mit ihr leben sollten. Wir verfolgen eine andere Philosophie als die gro\u00dfe Sch\u00f6nheitsindustrie und sehen unsere \u201eraison d\u2019\u00eatre\u201c als einen Kampf gegen das, was wir nicht akzeptieren \u2013 nicht als einen Kampf gegen die Konkurrenz.<\/p>\n\n\n\n Innovation liegt in der DNA unseres Gr\u00fcnders und unseres Unternehmens. Unsere Mitarbeiter wollen etwas bewegen und den Status Quo von Produkten, Dienstleistungen oder Erfahrungen hinterfragen. Und auch extern gehen wir Partnerschaften mit genau den Menschen ein, die an diesen \u201evierten Weg des Handelns\u201c glauben.<\/p>\n\n\n\n Ich habe viel von den Menschen bei NAOS gelernt. Sie haben meine Software neu verdrahtet und damit eine andere Bedeutung bewiesen: Das Ziel ist es nicht, mehr zu verkaufen, sondern das Leben zu verbessern! Ihnen gegen\u00fcber habe ich versucht, das Konzept des \u201eservant leadership\u201c und der \u201eF\u00fchrung als Sozialarchitektur\u201c zu teilen und vorzuleben.<\/p>\n\n\n\n Das Geheimnis des Gl\u00fccks besteht darin, st\u00e4ndig zu lernen und Dinge wie ein Schwamm aufzunehmen. Ich muss gestehen, dass ich dies bei NAOS nun wesentlich st\u00e4rker tue \u2013 und mich freue dies fortzusetzen.<\/p>\n\n\n\n Herr Houdayer, wir bedanken uns f\u00fcr diese Einblicke!<\/strong><\/p>\n\n\n\n
NAOS beschreibt sich selbst als \u201eein zweckorientiertes Unternehmen mit einer Mission, inspiriert von dem Anspruch einer humanistischen Utopie\u201c. Diese Ausdrucksweise ist sehr distinktiv und klingt eher nach dem Leitbild einer NGO als nach einem Unternehmen! Wie bringt NAOS Humanismus und Idealismus mit der kommerziellen Realit\u00e4t in Einklang?<\/h6>\n\n\n\n
Mussten Sie in der Abw\u00e4gung von Werten und Verkaufszahlen schwierige Entscheidungen treffen?<\/h6>\n\n\n\n
NAOS ist stolz darauf, dass das Unternehmen seit 40 Jahren bahnbrechende Innovationen auf den Markt bringt und mehr als 60 Patente angemeldet hat. Wie gelingt es einem Unternehmen eine echte (und nachhaltige) Innovationskultur schaffen?<\/h6>\n\n\n\n
Seitdem Sie CEO von NAOS geworden sind, welche F\u00fchrungsbotschaften haben Sie dem F\u00fchrungsteam vermittelt und was haben Sie von ihnen gelernt?<\/h6>\n\n\n\n
Eine abschlie\u00dfende Frage: Wenn Sie in der Zeit zur\u00fcckgehen und Ihrem j\u00fcngeren, 21-j\u00e4hrigen Selbst einen F\u00fchrungsratschlag geben k\u00f6nnten, wie w\u00fcrde dieser lauten? Und was wissen Sie heute, von dem Sie sich w\u00fcnschen, Sie h\u00e4tten es damals bereits gewusst?<\/h6>\n\n\n\n