Agiles Management bzw. \u201eAgile\u201c hat sich in den letzten Jahren zweifelsohne zu einem Modebegriff entwickelt, auch wenn es kein allgemein akzeptiertes Verst\u00e4ndnis davon gibt, was \u201eagile\u201c eigentlich genau bedeutet. Urspr\u00fcnglich stammt der Begriff aus der Software-Entwicklung, wo er oftmals auch gleichgesetzt wird mit \u201eScrum\u201c, einem urspr\u00fcnglich aus dem Rugby stammenden Begriff, der ein in kleinen Schritten vorankommendes, immer wieder auch von kleineren R\u00fcckschritten unterbrochenes, Voranschreiten bezeichnet. In der Software-Entwicklung besteht \u201eagiles\u201c Vorgehen darin, eine komplexe Entwicklungsaufgabe in eine Vielzahl von Einzelaufgaben herunterzubrechen und diese Aufgaben parallel arbeitenden, relativ autonom und eigenverantwortlich agierenden kleinen Teams anzuvertrauen, die eine Teilaufgabe \u201evon A bis Z\u201c bew\u00e4ltigen. Dies Teams werden oft \u201eSquads\u201c genannt und von einem \u201eProduct Owner\u201c gef\u00fchrt. Statt in einer eng koordinierten und \u00fcberwachten, klassischen, hierarchischen Struktur den \u201egro\u00dfen Wurf\u201c zu versuchen, l\u00e4sst man den Teams die Freiheit in \u201eSprints\u201c vorzugehen, d.h. in schneller Folge Teill\u00f6sungen auszuprobieren, aus den Erfahrungen zu lernen und neue, verbesserte Teill\u00f6sungen zu entwickeln. Ebenso wird versucht ein Maximum an Feedback zu erhalten sowie den Blick systematisch auf die Nutzer zu richten.<\/p>\n\n\n\n
Quer \u00fcber die Squads legen sich, wie in einer Matrix, die \u201eChapters\u201c: hier tauschen sich Kollegen derselben Fachrichtung bspw. \u00fcber neue fachliche Trends aus. Die M\u00f6glichkeit autonom zu handeln stimuliert Handlungsorientierung und Kreativit\u00e4t \u2013 und daraus resultieren schnellere und pragmatischere Entscheidungen. Interdependenzen zwischen den Teilprojekten werden in h\u00e4ufigen, kurzen Abstimmungsrunden zwischen den Teams gekl\u00e4rt. Prozesse werden schneller und Komfortzonen aufgehoben (was nicht allen Mitarbeitern auf Anhieb gef\u00e4llt). Wenn eine Teilaufgabe erledigt ist, wird das Team aufgel\u00f6st und die Mitglieder in neue, f\u00fcr die n\u00e4chste Teilaufgabe spezifisch zusammengesetzte Teams verteilt.<\/p>\n\n\n\n
Dieses iterative Vorgehen, das bewusst auf ein durchgeplantes Vorgehen verzichtet und Raum daf\u00fcr l\u00e4sst, aus Fehlern und R\u00fcckschritten zu lernen, mag auf den ersten Blick ineffizient anmuten. Es hat sich jedoch in gewissen Szenarien durch die h\u00f6here Flexibilit\u00e4t als sehr effektiv und am Ende auch effizient erwiesen, da vermieden wird, \u00fcber l\u00e4ngere Zeit und mit hohem Ressourceneinsatz in eine Richtung zu laufen, die sich im Nachhinein als falsch herausstellt. Ein weiterer Vorteil ist das interdisziplin\u00e4re Arbeiten, da Entwickler, Designer und Programmierer unmittelbar im Team zusammenarbeiten und das zu l\u00f6sende Problem von verschiedenen Blickwinkeln angehen. Die erh\u00f6hte Autonomie der Teams erm\u00f6glicht eine Selbstorganisation sowie die Orientierung an sachlichen anstelle von hierarchischen Gesichtspunkten. Alle lernen voneinander und an der Aufgabe.<\/p>\n\n\n\n
Auch fernab der agilen Praktiken in der Software-Entwicklung versuchen Unternehmen unterschiedlichster Gr\u00f6\u00dfe, Historie und Branche nun auf den Zug aufzuspringen und \u201eagil\u201c zu werden. Das gelingt nicht immer, denn den Vorteilen stehen nat\u00fcrlich auch Herausforderungen gegen\u00fcber. Neben Verantwortlichkeiten und Organisationsmodellen betrifft das vor allem auch das Thema F\u00fchrung. Aber wie genau muss sich die F\u00fchrung \u00e4ndern \u2013 oder auch nicht \u2013 wenn ein Unternehmen als \u201eagile\u201c Organisation funktionieren soll?<\/p>\n\n\n\n
Agilit\u00e4t erfordert in aller erster Linie (Selbst-) Disziplin, Motivation und Zusammenhalt. In vielen Firmen werden Ideen gemeinsam, kontinuierlich und spontan entwickelt \u2013 und auf ewige Meetings und \u201ePowerPoint-Schlachten\u201c verzichtet. Das kann gut funktionieren, aber nur mit einem sehr hohen Ma\u00df an Disziplin. Der Zusammenhang mag nun zun\u00e4chst \u00fcberraschend wirken: das Mehr an Freiheit und Flexibilit\u00e4t wird \u201eerkauft\u201c (denn es ist bedingt) durch ein Mehr an Disziplin. Sonst droht das Chaos. Entsprechend muss sich auch die Rolle des Managers \u00e4ndern, der k\u00fcnftig weniger mit Kontrolle und Delegation arbeiten \u2013 und vielmehr eine \u201etransformationale F\u00fchrungsrolle\u201c einnehmen sollte (oder, in den Worten von Pascal Houdayer, sich als \u201eSocial Architect\u201c versteht \u2013 siehe nachfolgendes Interview). Diese von Robert Greenleaf begr\u00fcndete Philosophie des \u201eServant-Leadership\u201c ist durch eine Art Mentoring-Funktion gekennzeichnet: Der Manager als Vorbildfunktion, der Mitarbeiter coacht, Verantwortung \u00fcbergibt, Selbst\u00e4ndigkeit und Weiterentwicklung f\u00f6rdert und, nicht zuletzt, auch den Sinn der Arbeit verdeutlicht.<\/p>\n\n\n\n
Nat\u00fcrlich muss im Rahmen von agilen Initiativen oder Transformationen auch zwischen Historien und Stadien eines Unternehmens unterschieden werden. Der schwedische Musik-Streaming-Dienst Spotify ist bspw. ein \u201eagile native\u201c, sprich seit Gr\u00fcndung immer schon agil organisiert. Und ein sehr gern zitiertes Erfolgsbeispiel mit inzwischen 4.000 Mitarbeitern, 217 Mio. Nutzern (davon 100 Mio. zahlenden Abonnenten), EUR 5,5 Mrd. Umsatz und EUR 22 Mrd. B\u00f6rsenwert. Von Anfang an in \u201eSquads\u201c und \u201eTribes\u201c organisiert und von einem jungen, aber sehr disziplinierten Top-Management orchestriert, hat Spotify den \u00dcbergang vom hippen Startup zum b\u00f6rsennotierten Gro\u00dfunternehmen gemeistert, ohne an Beweglichkeit und Effizienz einzub\u00fc\u00dfen.<\/p>\n\n\n\n
Ein Beispiel f\u00fcr ein Unternehmen, welches einst klassisch-hierarchisch organisiert und sp\u00e4ter eine agile Transformation angesto\u00dfen hat, ist Freitag, ein mittelst\u00e4ndischer Hersteller von Tragetaschen aus rezyklierten LKW-Planen. Das Z\u00fcricher Unternehmen, von den Designern Markus und Daniel Freitag 1993 gegr\u00fcndet und noch heute im Besitz der beiden Br\u00fcder, hatte sich vom Startup zu einem klassisch organisierten, \u201estratifizierten\u201c Unternehmen mit \u00fcber 200 Mitarbeitern in der Zentrale und diversen Produktionsst\u00e4ten im Ausland entwickelt. Mit dem Wachstum kam die F\u00fchrungskrise, man wechselte mehrfach den CEO, die Br\u00fcder f\u00fchlten sich nicht mehr \u201ezu Hause\u201c und beschlossen einen radikalen Wechsel. Mit Hilfe externer Berater wurde eine \u201eHolokratie\u201c etabliert und in einer \u201eVerfassung\u201c dokumentiert. Man schaffte die Position des CEO und dann auch gleich die gesamte Top-Management-Ebene ab. Die Gr\u00fcnder\/Inhaber sitzen heute nicht mehr im obersten Stockwerk \u2013 die Chefetage wurde abgeschafft \u2013 sondern wieder \u201emittendrin\u201c. Doch wie genau organisiert sich das Unternehmen und wie gestaltet sich die Zusammenarbeit? An die Stelle von klassischen Hierarchieebenen und Abteilungsstrukturen traten \u201eKreise\u201c, die sich ohne \u201eChef\u201c selbst organisieren. Statt einer Marketingabteilung gibt es bspw. einen Kreis \u201eCommercial\u201c. Wer im Unternehmen mit Vermarktung zu tun hat, \u00fcbernimmt eine konkrete Rolle in diesem Kreis, mit klar definierten Projekten und Verantwortlichkeiten. Diese werden nicht von oben vorgegeben, sondern im Kreis, im zweiw\u00f6chigen \u201eGovernance Meeting\u201c gemeinsam beschlossen und bei Bedarf angepasst. Betrifft ein Thema nur einen Teil des Kreises, wird ein Sub-Kreis gebildet, z.B. f\u00fcr \u201evirales Marketing\u201c. Auch dieser agiert autonom, d.h. der Ober-Kreis kann dem Sub-Kreis gegen\u00fcber Anregungen formulieren, aber keine Anweisungen geben. Das Tagesgesch\u00e4ft wird im w\u00f6chentlichen \u201eTactical Meeting\u201c in einem streng definierten und von einem Moderator durchgesetzten Ablauf besprochen. (Nur) wer einen Punkt auf die Agenda gesetzt hat oder durch seine Rolle betroffen ist, nimmt teil. In einer Check-in-Runde berichtet jeder kurz, wo sein Projekt steht, und der Erledigungsgrad wird in einer Checkliste durch den Moderator dokumentiert, der auch hilft Fragen und etwaige Differenzen zu kl\u00e4ren. Es d\u00fcrfen Fragen gestellt werden, aber langwierige Diskussionen sind im Tactical Meeting ausgeschlossen. \u00dcber Kurskorrekturen oder Modifikationen in den Einzelprojekten entscheidet das mit der jeweiligen Rolle betraute Mitglied des Kreises autonom. Handlungsorientierung und Beweglichkeit gehen vor Konsens und Perfektion. Fehler werden in Kauf genommen und autonom korrigiert. Das Tactical Meeting dauert rund eine Stunde, die Ergebnisse werden unmittelbar dokumentiert und allen Betroffenen online zur Verf\u00fcgung gestellt. \u00dcberhaupt ist Transparenz zentral. Alle Mitarbeiter haben Zugang zu praktisch allen Zahlen im Unternehmen. Die Erfahrung scheint dem Recht zu geben \u2013 es wird berichtet, dass das autonome Arbeiten zu einem erh\u00f6hten Grad an Gewissenhaftigkeit f\u00fchrt. Dieser Zustand kam allerdings nicht \u00fcber Nacht durch Anordnung der Inhaber, sondern wurde in einem allm\u00e4hlichen Prozess unter Einbindung aller Mitarbeiter im Unternehmen verankert und hat auch noch nicht alle Bereiche erfasst. Insbesondere in der stark fehleranf\u00e4lligen Produktion befindet man sich noch in einem \u00dcbergangsstadium.<\/p>\n\n\n\n
Nun k\u00f6nnte man sagen, dass das von Anfang an agile Spotify und das vergleichsweise junge und kleine Unternehmen Freitag, welches schon immer eine eher unkonventionelle Kultur besa\u00df, nicht stellvertretend f\u00fcr alle anderen, v.a. auch gr\u00f6\u00dferen Unternehmen stehen k\u00f6nnen. Und damit die berechtigte Frage: Wie gestaltet sich die Einf\u00fchrung eines agilen Systems in einem \u201etraditionellen Gro\u00dfunternehmen\u201c? Ein vielzitiertes Beispiel f\u00fcr die Transformation eines solchen Unternehmens ist der internationale Versicherungskonzern ING. Hier wurden agile Management-Methoden fl\u00e4chendeckend eingef\u00fchrt, um das Unternehmen an die Digitalisierung mit ihren wandelnden (und steigenden!) Konsumentenanforderungen und die damit einhergehende permanent steigende Wettbewerbsintensit\u00e4t anzupassen. In einer gro\u00df angelegten \u201eKomplett-Transformation\u201c wurden die Teams verkleinert und die Organisation flexibilisiert. Jeder Mitarbeiter musste sich offiziell um eine Aufgabe\/Rolle\/Stelle in der neuen Organisation bewerben. Rund 30% der F\u00fchrungskr\u00e4fte hatten Probleme sich in die neue Struktur einzufinden \u2013 und verlie\u00dfen das Unternehmen. Im Rahmen der Transformation wurde das Unternehmen in \u201eSquads\u201c aufgeteilt. Manager waren fortan nicht mehr f\u00fcr bestimmte Organisationseinheiten und die Erreichung vorgegebener Ziele verantwortlich, sondern mussten im Rahmen des neuen agilen F\u00fchrungsmodells \u201eSquads\u201c motivieren und ihnen helfen sich konsequent auf die Befriedigung von Kundenbed\u00fcrfnissen auszurichten sowie daraus selbst die \u00fcbergreifenden Ziele und Priorit\u00e4ten abzuleiten.<\/p>\n\n\n\n
Auch der Pharmakonzern Novartis mit seinen 100.000 Mitarbeitern hat sich agilem Arbeiten verschrieben, um Eigenverantwortung und Innovation zu f\u00f6rdern und damit die Anpassungsf\u00e4higkeit und Leistung zu erh\u00f6hen. So hat der neue Konzernchef Vas Narasimhan bei seinem Antritt im Februar 2018 das \u201eUnboss\u201c-Konzept propagiert. Damit sollen aber nicht die Chefs abgeschafft, sondern ein Umdenken eingeleitet werden und das Verhalten der Vorst\u00e4nde, Generaldirektoren (immerhin 360 Personen!) und der 15.000 mittleren F\u00fchrungskr\u00e4fte ge\u00e4ndert werden. Sie alle werden einer \u201eUnbossed Leadership Experience\u201c unterzogen, mit Trainings, 360\u00b0 Feedbacks und pers\u00f6nlichem Coaching. 60.000 Mitarbeiter haben ihre Chefs beurteilt und die Wechselbereitschaft vs. Immunit\u00e4t dagegen werden anhand eigens entwickelter Kennzahlen nachgehalten.<\/p>\n\n\n\n
Nat\u00fcrlich gibt es auch einige Beispiele, die zeigen, dass der Weg in die Agilit\u00e4t steinig sein kann und nicht immer gelingt. Die l\u00e4sst sich am Beispiel von Zappos, einem Online-Schuhh\u00e4ndler aus den USA, gut aufzeigen, der sich im Rahmen der agilen Transformation durchaus schwertat. 2013 wurden alle Chefposten abgeschafft mit dem Ziel, dass sich die Mitarbeiter in einem stringenten \u201ebottom-up\u201c-Modell radikal auf den Endkunden fokussieren und sich durch die Bank selbst organisieren sollten. Dies endete jedoch zun\u00e4chst recht schnell im Chaos, da sich niemand wirklich verantwortlich f\u00fchlte, Prozesse ins Stocken gerieten und zudem die Mitarbeiterzufriedenheit im Eiltempo sank. Die tiefgreifende Ver\u00e4nderung einer agilen Organisation war zu abrupt eingef\u00fchrt worden, die resultierende Ersch\u00fctterung in den Abl\u00e4ufen wurde untersch\u00e4tzt. Letztendlich hat sich Zappos erholen k\u00f6nnen und gilt inzwischen als Pionier und Vorbild f\u00fcr eine Kultur der Konsumenten-\u201eObsession\u201c. Mit der Gr\u00fcndung eines Beratungszweigs begleitet Zappos andere Konsumg\u00fcterunternehmen auf dem Weg in die \u201eHolocracy\u201c.<\/p>\n\n\n\n
Agiles Arbeiten passt nicht zu jedem Unternehmen bzw. zu jeder Unternehmensfunktion, aber in Zeiten sich permanent beschleunigenden Wandels kommt kein Unternehmen daran vorbei sich damit auseinander zu setzen. Wo agiles Arbeiten Sinn macht und was man bei der Einf\u00fchrung beachten soll, beleuchtet Felix Waldeier in unserem zweiten Artikel. Eine sehr pers\u00f6nliche Perspektive zu agilen Management-Techniken erfahren wir in dem sich anschlie\u00dfenden Interview mit Pascal Houdayer, der innovative F\u00fchrungspraktiken in ganz unterschiedlichen Unternehmen vorangetrieben hat.<\/p>\n\n\n\n