Martina Sandrock ist Gr\u00fcnderin und CEO von connect & innovate \u2013 Begleitung in strategischen Unternehmens-Ver\u00e4nderungsprozessen. Sie war als Vorsitzende der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung viele Jahre in internationalen Konzernt\u00f6chtern der Lebensmittelindustrie t\u00e4tig, bevor sie 2017 den Vorstandsvorsitz eines mittelst\u00e4ndischen Familienunternehmens \u00fcbernahm. Sie ist Dipl.-Kffr.\/MBA (USA) und hat Leadership Trainings an der Harvard Business School und am Center for Creative Leadership\/Colorado Springs absolviert. Schon 2006 wurde sie mit dem Preis \u201eManagerin des Jahres\u201c ausgezeichnet und 2010 zu einer der \u201eTop 10 Business Women\u201c durch die Financial Times Deutschland gew\u00e4hlt. Seit vielen Jahren ist Martina Sandrock Beir\u00e4tin in B2C- und B2B-Familienunternehmen.<\/p>\n\n\n\n
Martina Sandrock: Die Gr\u00fcnde daf\u00fcr sind nat\u00fcrlich unterschiedlich je nach Situation und haben nach meiner Erfahrung auch nicht haupts\u00e4chlich mit einer Seite allein als Verursacher des Scheiterns solcher Wechsel zu tun. \u201eEs bedarf eines ausreichenden zeitlichen Vorlaufs, damit die einzelnen Schritte einer erfolgreichen Nachfolge gr\u00fcndlich vorbereitet und strukturiert umgesetzt werden k\u00f6nnen\u201c bekommen viele Unternehmer in dieser Situation als wichtigste Regel mit auf den Weg. \u201eHalte Dich zur\u00fcck, h\u00f6re erst einmal zu, versuch nicht, alles gleich anders zu machen!\u201c sind die wohlgemeinten Ratschl\u00e4ge, die der Nachfolger bekommt. Und so werden gut gemeinte Pl\u00e4ne gemacht und Vorhaben formuliert, die sich h\u00e4ufig jedoch in der Realit\u00e4t nicht bew\u00e4hren. Oft tragen beide Seiten gleicherma\u00dfen ihren Teil zum Misslingen bei \u2013 der Unternehmer wie auch der gr\u00fcndlich ausgesuchte Nachfolger.<\/p>\n\n\n\n
Unternehmer und Gesellschafter \u00fcbersch\u00e4tzen h\u00e4ufig die Zukunftsf\u00e4higkeit ihrer eigenen Unternehmen \u2013 und sind dann ganz \u00fcberrascht, was ein Nachfolger von au\u00dfen mit frischem Blick alles als Ver\u00e4nderungsbedarf analysiert. Oft entscheidet sich ein Unternehmer ja \u00fcberhaupt erst dann seine eigene Nachfolge zu regeln, wenn seiner Meinung nach sein Haus daf\u00fcr gen\u00fcgend gut aufgestellt erscheint. Mit den sich rasant beschleunigenden und immer komplexer werdenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Ver\u00e4nderungen hei\u00dft eine zufriedene Status-Eigeneinsch\u00e4tzung aber noch lange nicht, dass das Unternehmen auch wirklich f\u00fcr die Zukunft ger\u00fcstet ist. Dass der Nachfolger dann einfach nur \u201eweiter so\u201c machen muss. Manche Unternehmer untersch\u00e4tzen den Wert des \u201eexternen Blicks\u201c und auch die bew\u00e4hrten Erfahrungen und Arbeitsweisen des auserw\u00e4hlten Nachfolgers \u2013 f\u00fcr genau die der Fremdmanager ja aber eigentlich auch ausgesucht wurde.<\/p>\n\n\n\n
Ja \u2013 und im \u00dcbrigen muss sich nat\u00fcrlich nicht nur der Unternehmer umstellen. Ein anderes Ph\u00e4nomen betrifft n\u00e4mlich die Bedeutung von Teamarbeit des Top Managements: H\u00e4ufig genug hinterl\u00e4sst der Unternehmer nach seinem Abgang Einzelk\u00e4mpfer, die dem Chef \u201egedient\u201c haben und sich nie wirklich als konstruktiv zusammenarbeitendes Team aufstellen und beweisen mussten. Zudem haben sie wahrscheinlich mit Stolz und gro\u00dfer Loyalit\u00e4t im direkten Austausch mit dem Unternehmer gestanden und sehen das geforderte Zusammenarbeiten mit einem neuen, externen Manager auch schon mal als Degradierung an. Ein neuer Chef im Unternehmen ist im \u00dcbrigen nicht nur f\u00fcr den Unternehmer, seinen Nachfolger und das F\u00fchrungsteam eine gro\u00dfe Herausforderung, sondern f\u00fcr ALLE Mitarbeiter eine einschneidende Z\u00e4sur. Sie verlieren ja zun\u00e4chst ihre wichtigste Bezugsperson im Unternehmen. Und damit ein St\u00fcck weit Sicherheit, Vertrauen und Routine. Mit gro\u00dfer Wahrscheinlichkeit wird von ihnen nun verlangt werden, sich an neue, bisher eher ungewohnte Arbeitsweisen zu gew\u00f6hnen. Denn ohne den Unternehmer an Bord wird die F\u00fchrungsebene wichtige Entscheidungen eher im Gremium treffen und dabei viel mehr als der Unternehmer Zahlen, Daten, Fakten, \u201eMitdenken\u201c und selbstst\u00e4ndiges Arbeiten einfordern. Mehr Transparenz, Offenheit und Miteinander sind dann meistens gefragt.<\/p>\n\n\n\n
Nachfolger \u00fcbersch\u00e4tzen manchmal ihre Bef\u00e4higung, den besonderen \u201aCode\u2018 von Familiengesellschaftern wirklich dechiffrieren zu k\u00f6nnen und sie neigen auch dazu, eigene Erfahrungen und Kompetenzen zu \u00fcbersch\u00e4tzen. Ganz am Anfang untersch\u00e4tzen Fremdmanager gerne die Wichtigkeit einer professionellen Inthronisation durch den Unternehmer. In vielen Unternehmen ist die Stabs\u00fcbergabe voll und ganz auf den Abschied des Unternehmers konzentriert. Die Kommunikation, die offiziellen Feiern mit Kunden, Gesch\u00e4ftspartnern und Mitarbeitern \u2013 alles dreht sich um den scheidenden Unternehmer. Warum der Nachfolger ausgesucht wurde, welche Erfahrungen und Kompetenzen er mitbringt und mit welcher Mission er an den Start gehen soll, bleibt h\u00e4ufig unausgesprochen.<\/p>\n\n\n\n
In der internen und externen Kommunikation kommt dann die pers\u00f6nliche Vorstellung des Nachfolgers h\u00e4ufig zu kurz; es fehlt z.B. die Bekundung des Unternehmers, den Nachfolger gr\u00fcndlich und nach professionellen Kriterien ausgesucht zu haben und ihm jetzt vertrauensvoll die Verantwortung zu \u00fcbergeben. Dieser formale Inthronisierungsakt sollte m.E. mindestens den gleichen Stellenwert in der Kommunikation haben, wie der geb\u00fchrende Abschied des Vorg\u00e4ngers. Und Nachfolger sollten darauf auch genau achten.<\/p>\n\n\n\n
Sind danach die ersten Wochen und Monate im Unternehmen geschafft, sind viele Nachfolger in der Regel geneigt, sich mehr und mehr vor allem mit den Sachfragen zu besch\u00e4ftigen. Wie setzen wir Projekte auf, wie ziehen wir sie am schnellsten durch, wo k\u00f6nnen schnell erste Erfolge erzielt werden? Bei der dabei routinierten Anwendung der mitgebrachten Erfahrungen und Kompetenzen ger\u00e4t die emotionale Besch\u00e4ftigung mit der Beziehung zur Unternehmerfamilie schon mal ins Hintertreffen. Gerade aber nach den ersten 6 Monaten \u2013 der \u201eHoneymoon-Phase\u201c \u2013 wird diese Beziehung h\u00e4ufig nochmals auf eine harte Probe gestellt.<\/p>\n\n\n\n
Gerade in den ersten Monaten passieren Fremdmanagern schon einmal ungewollte \u201aStockfehler\u2018, z.B. weil man die ungeschriebenen Gesetze im Unternehmen nicht verstanden hat. Da ist die Gefahr von Missverst\u00e4ndnissen und des \u201eauf die F\u00fc\u00dfe treten\u201c sicher am gr\u00f6\u00dften. Aber auch nach den ersten Monaten sollte man im Umgang weiter sehr achtsam sein. Zum Beispiel sollten Fremdmanager den regelm\u00e4\u00dfigen Austausch mit dem Unternehmer und der Inhaberfamilie nutzen, um mehr zu erfahren und zu verstehen, was die Unternehmer antreibt, welche positiven und bitteren Erfahrungen den Vorg\u00e4nger gepr\u00e4gt haben und worauf er besonders stolz ist und Wert legt. Fremdmanager m\u00fcssen sich bewusst machen, dass parallel mit ihrem wachsenden Stolz, die Unternehmensf\u00fchrung immer besser zu meistern, beim Unternehmer noch immer ein eventuell schmerzhafter \u201eAbnabelungsprozess\u201c laufen kann. Da muss dann bei allem Selbstbewusstsein in ad\u00e4quater Form auch etwas Demut vor der Aufgabe und Loyalit\u00e4t zum Unternehmer sichtbar werden.<\/p>\n\n\n\n
Das ist ein wichtiges Thema, denn h\u00e4ufig erfordert die Unternehmenssituation schnelle und dringende \u00c4nderungen. Ver\u00e4nderungstempo und -art sind ein ganz grunds\u00e4tzliches Thema und beinhalten viele Facetten. Erstens: die formale Einigung auf die Ver\u00e4nderung. Fremdmanager untersch\u00e4tzen am Anfang gerne die Bedeutung einer formalen Einigung auf den von ihnen empfohlenen Ver\u00e4nderungsprozess. Nach den ersten 100 Tagen im Unternehmen sollte der Nachfolger dem Unternehmer oder dem Beirat z.B. einen schriftlichen Bericht \u00fcber den wahrgenommenen Status und die notwendigen und geplanten Ver\u00e4nderungsma\u00dfnahmen vorlegen \u2013 und daf\u00fcr dann auch ein formales \u201ago\u2018 einfordern. Zweitens: Viele Menschen warten nicht unbedingt auf Ver\u00e4nderung und m\u00f6chten lieber das Bew\u00e4hrte, Vertraute bewahren. Das Momentum, die Energie, die beim Chefwechsel entsteht, muss genutzt werden. Ver\u00e4nderung muss zeitnah angeschoben werden. Je mehr sich in der Mannschaft erst einmal das Gef\u00fchl breitmacht, es bleibt doch alles beim Alten, desto schwieriger wird es, Neues auf den Weg zu bringen. Drittens \u2013 und das ist mir pers\u00f6nlich immer ganz besonders wichtig \u2013 Ver\u00e4nderungsplanung und -umsetzung d\u00fcrfen nicht im stillen K\u00e4mmerlein stattfinden! Die gesamte Mannschaft muss mitgenommen, eingebunden, motiviert und verantwortlich gemacht werden. Das erfordert auch f\u00fcr jeden einzelnen u.U. eine enorme pers\u00f6nliche Ver\u00e4nderung, die vom neuen Chef und seiner F\u00fchrungsmannschaft eng begleitet werden muss. Nur so kann ein solch wichtiger Prozess gelingen.<\/p>\n\n\n\n
Es g\u00e4be da sicher noch eine Reihe von Hinweisen. Aber ein sehr wesentlicher Punkt ist m.E. die Bedeutung der direkten Zust\u00e4ndigkeit f\u00fcr die Personal- und Kommunikationsabteilung im Unternehmen keinesfalls zu untersch\u00e4tzen. W\u00e4hrend viele, gerade etwas tradiertere Unternehmer diese Abteilungen teilweise noch als \u201aadministrative Zuarbeiter\u2018 betrachten, k\u00f6nnen sie f\u00fcr den neuen Fremdmanager fast \u00fcberlebenswichtig werden. Wenn der Start im Unternehmen mit einer notwendigen Restrukturierung oder mit einem Unternehmens- und F\u00fchrungskulturwandel einhergeht, braucht es hier den direkten \u201eZugriff\u201c auf die F\u00fchrung der Personal- und Kommunikationsabteilung und deren Mitarbeiter als die Organisatoren und Koordinatoren des vorgesehenen Wandels.<\/p>\n\n\n\n
Frau Sandrock, wir bedanken uns f\u00fcr diese Einblicke!<\/strong><\/p>\n\n\n\n