Stellen Sie sich vor, Sie w\u00e4ren Gesellschafter eines gro\u00dfen, erfolgreichen und diversifizierten Familienunternehmens, das weltweit mit mehreren Tochtergesellschaften, Joint Ventures, Beteiligungen und anderen Unternehmen t\u00e4tig ist. Vor kurzem stand nun die \u00dcbergabe des Unternehmens an, weil keines der Familienmitglieder zu einer Weiterf\u00fchrung der Gesch\u00e4fte bereit war. Sie haben daraufhin eine Personalberatung mit der Suche nach einem CEO beauftragt. Diese konnte einen Kandidaten ausfindig machen, bei dem sich alle einig waren, dass er der richtige ist. Alle wichtigen Verhandlungen wurden gef\u00fchrt und der Kandidat eingestellt. Die Suchfirma betonte nachdr\u00fccklich, dass ein Onboarding- und Integrationsprogramm sehr hilfreich w\u00e4re, um diesem neuen CEO zu helfen, die Familien- und Firmenkultur zu verstehen und all die m\u00f6glichen Fehler zu vermeiden, die bei dem Versuch, sich einen Namen zu machen und fr\u00fche Erfolge zu erzielen, passieren k\u00f6nnen. Sie haben abgelehnt, weil Sie dachten, dass es Ihnen und Ihrem Team gelingen w\u00fcrde, das Onboarding und die Integration alleine zum Erfolg zu f\u00fchren. Jetzt, 18 Monate sp\u00e4ter, hat der neue CEO das Unternehmen wieder verlassen, und Sie stehen wieder am Anfang. Was ist schief gelaufen, und wie kann dies in Zukunft vermieden werden?<\/p>\n\n\n\n
Vorweg einige Daten und Fakten aus verschiedenen Quellen zu Onboarding und Integration:<\/p>\n\n\n\n
Die meisten Unternehmen kommen mit den administrativen Formalit\u00e4ten des Onboardings gut zurecht: Sie sorgen daf\u00fcr, dass die IT-Anforderungen erf\u00fcllt, Visitenkarten gedruckt und Formulare vorbereitet werden sowie die Compliance organisiert ist. Was jedoch oft fehlt, ist eine klare und unterst\u00fctzende Einf\u00fchrung in die ungeschriebenen Regeln des Unternehmens, die zu den gr\u00f6\u00dften Fehltritten eines ansonsten gut passenden Kandidaten f\u00fchren k\u00f6nnen. Bei privat gef\u00fchrten Unternehmen kommt hinzu, dass diese ihre Mitarbeiter im Schnitt l\u00e4nger halten und ihre Unternehmenskultur sich anders und langsamer entwickelt, als bei b\u00f6rsennotierten Unternehmen, in denen die Angestellten sehr unterschiedlicher Natur sind und durch Fluktuation mehr Vielfalt herrscht. Die Unternehmenskultur von Familienunternehmen hingegen kann stark von einzelnen Personen beeinflusst sein, und offizielle Berichtslinien k\u00f6nnen \u00fcber die tats\u00e4chliche Macht und den Einfluss bestimmter Personen hinwegt\u00e4uschen. Kandidaten, die \u201ebest in class\u201c sind, aber aus einem b\u00f6rsennotierten oder anderen familiengef\u00fchrten Unternehmen mit einer andersartigen Kultur kommen, k\u00f6nnen schnell mit der Eigenart des neuen Unternehmens in Konflikt geraten, wenn sie nicht schon vor ihrem ersten Arbeitstag richtig begleitet werden.<\/p>\n\n\n\n