{"id":24740,"date":"2023-06-28T10:00:00","date_gmt":"2023-06-28T08:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/projectavs.aaronjaywolff.com\/?p=24740"},"modified":"2026-03-16T11:48:23","modified_gmt":"2026-03-16T10:48:23","slug":"how-to-successfully-succeed-in-family-businesses","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/thought-leadership\/how-to-successfully-succeed-in-family-businesses\/","title":{"rendered":"Erfolgreiche Nachfolge in\nFamilienunternehmen organisieren"},"content":{"rendered":"

Philip Mackeown<\/em> ist Mitglied der f\u00fcnften Generation der Familie Musgrave, in dessen Besitz sich das\ngleichnamige und gr\u00f6\u00dfte Familienunternehmen Irlands befindet. Er ist Autor, Coach und Mentor im\nBereich Nachfolgeplanung in bzw. f\u00fcr Familienunternehmen und Family-Offices und setzt sich f\u00fcr die\nTalentf\u00f6rderung in Unternehmerfamilien ein. Er selbst war bereits im eigenen Familienunternehmen als\nVorstand, in Aufsichtsfunktionen und als Vorsitzender des Familienrates t\u00e4tig. <\/em><\/p>\n\n\n\n

2012 gr\u00fcndete, entwickelte und f\u00fchrte er das irische Chapter des globalen \u201eFamily Business\nNetwork\u201c (FBN), welches \u201aFamilien in Unternehmen\u2018 unterst\u00fctzt. <\/em><\/p>\n\n\n\n

Er ist Autor des k\u00fcrzlich erschienenen\nBuches \u201eThe Successor\u2019s Voice: Leadership lesson learned as a successor to a family-in-business\u201c. <\/em>Darin\nbeschreibt er eigene Nachfolge-Erfahrungen, Erkenntnisse als Begleiter anderer Nachfolgeprozesse und\nteilt zentrale Forschungserkenntnisse. Mit seinem Buch wendet er sich an Nachfolger\/innen und zeigt\nauf, wie sie ihre eigene Karriere und ihren Beitrag innerhalb, neben oder au\u00dferhalb des\nFamilienunternehmens effektiv gestalten k\u00f6nnen. <\/em><\/p>\n\n\n\n

Philip Mackeown erwarb einen Bachelor of Arts (B.A.) am Trinity College in Dublin, einen MBA und ist dar\u00fcber hinaus\nzertifizierter Executive und Leadership Coach. Neben dem Englischen, seiner Muttersprache, spricht er\nauch flie\u00dfend Spanisch. <\/em><\/p>\n\n\n\n


K\u00f6nnen Sie uns etwas \u00fcber Ihre Familie und das Unternehmen, das Ihre Familie f\u00fchrt, erz\u00e4hlen?<\/h6>\n\n\n\n

Unser Familienunternehmen hat seinen Stammsitz im irischen Cork und betreibt Handel in der\nRepublik Irland, in Nordirland und im S\u00fcdosten Spaniens. Die\u00a0Musgrave Group<\/em><\/mark><\/a> ist Gro\u00dfh\u00e4ndler f\u00fcr\nunabh\u00e4ngige Lebensmitteleinzelh\u00e4ndler (viele davon in Familienbesitz), besitzen und betreiben unsere\neigenen Superm\u00e4rkte und beliefern und unterst\u00fctzen \u2013 mit unserem Foodservice Bereich \u2013 diejenigen,\ndie Lebensmittel verarbeiten und verkaufen. Mit 41.000 Mitarbeitern sind wir Irlands gr\u00f6\u00dfter Arbeitgeber\nim privaten Sektor. 2021 betrug der Gesamtumsatz des Unternehmens 4,5 Milliarden Euro.<\/p>\n\n\n\n

Gegr\u00fcndet wurde das Unternehmen im Jahr 1876 und befindet sich aktuell in f\u00fcnfter Generation im\nmehrheitlichen Besitz unserer Familie \u2013 und das soll m\u00f6glichst auch so bleiben. Die \u00fcbrigen Anteile\ngeh\u00f6ren aktuellen und ehemaligen Angestellten von Musgrave. Unser \u201eone-tier-board\u201c setzt sich aus Top\nManagern, familienexternen Aufsichtsr\u00e4ten und drei Familienangeh\u00f6rigen zusammen und wird von\neinem familienfremden Mitglied geleitet. Zu unserer Familie z\u00e4hlen heute mehr als 180\nFamilienmitglieder, die in der ganzen Welt leben.<\/p>\n\n\n\n

Wir stehen uns so nahe, wie es die geografische Lage und die Zeit zul\u00e4sst. Wir arbeiten zusammen, um\nden Familienbesitz fortzuf\u00fchren und finden, wann immer es m\u00f6glich ist, Gelegenheiten, um gemeinsam\nzu lernen und zu gestalten.<\/p>\n\n\n\n


Wie hat Ihre Reise\u2018im Unternehmen Ihrer Familie begonnen?<\/h6>\n\n\n\n

Ich bin kurz nach meinem Bachelor-Studium in das Unternehmen eingetreten und habe zehn Jahre lang\nim Einzel- und Gro\u00dfhandel in Irland und Spanien gearbeitet. Danach bin an die Universit\u00e4t zur\u00fcckgekehrt,\num meinen Master-Abschluss zu machen und habe einige Zeit au\u00dferhalb des Familienunternehmens\ngearbeitet. F\u00fcnf Jahre sp\u00e4ter trat ich als Familienmitglied dem Board bei und war in diesem Gremium f\u00fcr\nzwei Amtszeiten von jeweils f\u00fcnf Jahren t\u00e4tig. \u00dcber zehn Jahre lang war ich zudem Mitglied unseres\nFamilienrats, wo ich den Generationenwechsel vorbereitet und an der Ausarbeitung unserer ersten\nFamilienverfassung mitgewirkt hatte. 
<\/strong>Im Jahr 2015 schied ich schlie\u00dflich aus unserem Board aus, um mich vermehrt der Leitung des irischen\nChapters des Family Business Network (FBN) zu widmen, das ich 2012 gegr\u00fcndet hatte.<\/p>\n\n\n\n


Da Sie sowohl f\u00fcr das eigene Familienunternehmen als auch au\u00dferhalb davon gearbeitet haben,\nk\u00f6nnen Sie den Lesern Ihres Buches sehr eindr\u00fccklich die Besonderheiten von Nachfolgeprozessen\ninnerhalb von Unternehmerfamilien aufzeigen. Was war der haupts\u00e4chliche Anlass daf\u00fcr, ein Buch\ndar\u00fcber zu schreiben?<\/h6>\n\n\n\n

Geschrieben habe ich das Buch f\u00fcr die k\u00fcnftigen Nachfolger aus Unternehmerfamilien \u2013 also f\u00fcr\ndiejenigen Familienmitglieder, die auf ihre Vorg\u00e4nger nachfolgen werden \u2013 unabh\u00e4ngig von ihrem Alter,\noder ihrer spezifischen Lebensphase. Meine Intention war es, damit die Wissensl\u00fccken in Bezug auf\nerfolgreiches Nachfolgen zu schlie\u00dfen, und praktische Ratschl\u00e4ge f\u00fcr und aus der Sicht eines Nachfolgers\nzu geben<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Die Frage, die mein Buch untersucht und auf welche ich Antworten geben m\u00f6chte, lautet: \"Was sollte man m\u00f6glichst \u00fcber Nachfolge wissen, wenn man von Nachfolge nur in der Theorie geh\u00f6rt\nhat?\u201c<\/em>Dabei schreibe ich f\u00fcr einen Nachfolger in der heutigen Zeit, der sowohl gut ausgebildet ist und sich um seine\neigene berufliche Entwicklung k\u00fcmmert, gleichzeitig aber auch seinen potenziellen Beitrag f\u00fcr die eigene\nFamilie und das Familienunternehmen im Auge hat. Im Kern zielt das Buch also auf die Vorbereitung,\nEntwicklung und F\u00f6rderung von Talenten innerhalb der Familie<\/em> ab.<\/p>\n\n\n\n

Es soll vor allem auch denjenigen Nachfolgern helfen, die sich bem\u00fchen, sich die \u201erichtigen\u201c Fragen zu\nstellen, und die den Mut und die Ausdauer haben, auch hierauf die Antworten zu finden. Wenn ich auf\nmeine drei\u00dfigj\u00e4hrige Berufserfahrung zur\u00fcckblicke, h\u00e4tte ich ein solches Buch gerne gelesen. Ich h\u00e4tte es\ngerne zur Hand gehabt in den Momenten, in denen ich mich mit besonderen Chancen, aber auch den\nunvermeidlichen Herausforderungen konfrontiert sah, die mit Eigent\u00fcmerschaft einhergehen.<\/p>\n\n\n\n


Mit diesen Chancen und Herausforderungen m\u00fcssen alle Nachfolger in Unternehmerfamilien\numgehen. Manche sind dabei sehr erfolgreich, andere wiederum scheitern hieran. Sie f\u00fchren das auf\nsechs unterschiedliche F\u00fchrungsrollen-Profile zur\u00fcck, in die ein Nachfolger jeweils hineinpasst.\nK\u00f6nnen Sie uns dazu mehr erz\u00e4hlen?\u00a0<\/h6>\n\n\n\n

Ausgehend von meiner Erfahrung mit den F\u00fchrungsrollen, die f\u00fcr die Leitung eines Familienunternehmens\nerforderlich sind, habe ich in diesem Buch sechs Rollenprofile ermittelt und ausgearbeitet, die\nNachfolger im Laufe ihres Lebens einnehmen k\u00f6nnen. Ein Nachfolger kann mehrere Rollenprofile gleichzeitig\neinnehmen und im Laufe seines Lebens mehrere Kombinationen dieser Rollenprofile durchlaufen.\nAuch ich habe im Laufe der Zeit jedes dieser Rollenprofile schon \"besetzt\", die folgenderma\u00dfen\nzusammengefasst werden k\u00f6nnen:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Unbeteiligter Nachfolger:\u00a0<\/strong>Pers\u00f6nlichkeit, die weder in das Familienunternehmen noch in\nFamilienaktivit\u00e4ten involviert ist, und die m\u00f6glicherweise emotional oder auch geografisch in einiger\nEntfernung zum Unternehmen und\/oder der Mehrheit der Familie steht.<\/li>\n\n\n\n
  2. Karriere-Nachfolger:\u00a0<\/strong>Personen, die eine\u00a0Managementkarriere im Familienunternehmen in Betracht ziehen, diese gerade entwickeln\u00a0<\/em>oder bereits in einer F\u00fchrungsposition im Unternehmen t\u00e4tig sind.<\/li>\n\n\n\n
  3. Unternehmer-Nachfolger:\u00a0<\/strong>Personen, die eine\u00a0Karriere als Unternehmer oder\nSozialunternehmer\u00a0<\/em>entweder unabh\u00e4ngig vom Kernfamilienunternehmen oder auch daneben\nerw\u00e4gen oder derzeit entwickeln.<\/li>\n\n\n\n
  4. \u00dcbergangs-Nachfolger:\u00a0<\/strong>Nachfolger in Unternehmerfamilien, die eine\u00a0Ver\u00e4nderung der eigenen beruflichen Ausrichtung oder der pers\u00f6nlichen Entfaltung\u00a0<\/em>in Betracht ziehen oder durchlaufen, was\njeweils eine grundlegende Anpassung der Beziehung des Nachfolgers zum Familienunternehmen\nerfordert.<\/li>\n\n\n\n
  5. Vereinigender Nachfolger:\u00a0<\/strong>Typus, der gerade dabei ist \u2013 oder sich vorbereitet \u2013\u00a0eine F\u00fchrungsposition innerhalb der Gesellschafterfamilie einzunehmen;<\/em>\u00a0als Mitglied oder Vorsitzender des Familienrats, als Leiter eines Unterausschusses oder in f\u00fchrender Funktion des Family Offices.<\/li>\n\n\n\n
  6. Eigent\u00fcmer-Nachfolger:\u00a0<\/strong>Typus, der gerade dabei ist \u2013 oder sich vorbereitet \u2013\u00a0eine F\u00fchrungsposition im Beirat oder\nAufsichtsrat des Familienunternehmens oder des Family Offices<\/em>\u00a0ausf\u00fcllen oder in Betracht ziehen\nund gleichzeitig Eigent\u00fcmer und Nutznie\u00dfer von Familienverm\u00f6gen sind.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Neben diesen Leadership-Rollenprofilen sprechen Sie in Ihrem Buch auch von Schl\u00fcsselkompetenzen,\ndie Sie durch Ihre eigene Erfahrung identifizieren konnten. \u00dcber welche Kompetenzen sollten\nNachfolger verf\u00fcgen, wenn sie ein \u201eFamily Business Professional\u201c sein bzw. werden wollen?<\/h6>\n\n\n\n

    In meinem Buch identifiziere ich eine Reihe von Nachfolger-Kompetenzen: als Familienmitglied, F\u00fchrungskraft,\nUnternehmer oder als Eigent\u00fcmer. Viele davon sind bereits allgemein bekannt. Einige sind universal\nund gelten auch f\u00fcr Personen, die nicht in einem Familienunternehmen t\u00e4tig sind.<\/p>\n\n\n\n

    Wenn ich mit Nachfolgern \u2013 meinen Kindern, deren Cousins oder den Nachfolgern aus anderen Familien \u2013\nspreche, lege ich immer besonderen Wert auf drei Dinge, von denen ich glaube, dass diese f\u00fcr sie als\nMitglieder einer Unternehmerfamilie besonders wichtig sind (und sein werden).<\/p>\n\n\n\n

    Erstens: ein ausgepr\u00e4gtes Familienbewusstsein. Damit einher geht die F\u00e4higkeit zu beobachten, aktiv\nzuzuh\u00f6ren und innerhalb und f\u00fcr die Familie etwas beitragen zu k\u00f6nnen. Das sind die F\u00e4higkeiten, die\ndem Rollenprofil des \u201eVereinigenden Nachfolgers\u201c zugrunde liegen und die viel \u201eunsichtbare\u201c Arbeit\nerfordern \u2013 motiviert durch ein echtes Interesse an den Menschen, mit denen man verwandt ist.
    Vorteile eines solchen Verhaltens innerhalb der Familie liegen klar auf der Hand: Der\nFamilienzusammenhalt wird gest\u00e4rkt und man entwickelt ein Geschick daf\u00fcr, Familienmitglieder\neinzubeziehen, die sich vielleicht ein wenig \u201aau\u00dfen vor\u2018 f\u00fchlen. Man entwickelt ein scharfes Auge daf\u00fcr,\nwer die Verwandten sind, die sich im Laufe der Zeit einbringen m\u00f6chten. Ich habe diese Menschen schon\nfr\u00fch versucht zu identifizieren, als unsere Familie die ersten Male zusammenkam.<\/p>\n\n\n\n

    Die zweite Kompetenz beruht auf dem Verm\u00f6gen, das Ganze zu \u201esehen\u201c, das hei\u00dft eine ganzheitliche Sicht\nauf Familie, Unternehmen und die Eigent\u00fcmerschaft zu haben \u2013 sozusagen \u201eSysteme sehen\u201c k\u00f6nnen.\nDazu geh\u00f6rt auch die F\u00e4higkeit, jeden Teil dessen, was wir als \u201eFamilienunternehmen\u201c kennen, zu\nverstehen, zu managen und sich mit ihm auseinandersetzen zu k\u00f6nnen. Dies ist eine Kompetenz, die Zeit\nbraucht, um sich zu entwickeln, und (wiederum) eine Gro\u00dfz\u00fcgigkeit, die (manchmal widerspr\u00fcchlichen)\nAnforderungen der Familie, des Unternehmens und der Eigent\u00fcmerschaft zu akzeptieren.<\/p>\n\n\n\n

    Die dritte und letzte F\u00e4higkeit besteht darin, eine glaubw\u00fcrdiges (und konsistentes) Narrativ entwickeln zu\nk\u00f6nnen, das vermittelt, warum Sie \u2013 als Nachfolger \u2013 da sind; wo Sie noch hin m\u00f6chten und auf welche\nWeise. Ihre Karriere \u201aerz\u00e4hlen\u2018 zu k\u00f6nnen ist die F\u00e4higkeit, die es braucht, um Ihr eigenes Drehbuch zu\nschreiben (und zu kommunizieren), als eine logische Entwicklung Ihrer Bestrebungen und Ihrer Karriere\nim Rahmen der Eigent\u00fcmerschaft. Sich dar\u00fcber im Klaren zu sein, weshalb man da ist, wie man einen\nBeitrag leisten will, und dies letztlich effektiv kommunizieren zu k\u00f6nnen, ist eine F\u00e4higkeit, die sich\nvielfach auszahlen wird.<\/p>\n\n\n\n


    Gem\u00e4\u00df Ihrem Buch zahlt es sich auch vielfach aus, wenn man sich Unterst\u00fctzung holt. Warum ist das\nso wichtig?\u00a0<\/h6>\n\n\n\n

    Ein Teil meines Buches widmet sich dem Prinzip des \u201aFamilientalents\u2018, wonach Nachfolger, um\nbestm\u00f6glich performen zu k\u00f6nnen, eigene Strukturen zur Unterst\u00fctzung f\u00fcr optimierte Leistung und\noptimale Beitr\u00e4ge konzipieren und einrichten m\u00fcssen. Einige Bestandteile, wie beispielsweise ein\nEntwicklungs- und Rollenplan, Schulungen, Feedback, sollten eigentlich aus dem Unternehmen stammen.\nSind diese vorhanden, ist das ein guter Anfang. Wenn jedoch nicht, sollte man hier ansetzen. Es ist jedoch\ndie Unterst\u00fctzung von au\u00dfen, die f\u00fcr eine stabile Leistung des Nachfolgers und f\u00fcr seinen langfristigen\nBeitrag unerl\u00e4sslich ist.<\/p>\n\n\n\n


    Wo finde ich diese externe Unterst\u00fctzung?<\/h6>\n\n\n\n

    Hierbei w\u00fcrde ich vor allem drei Quellen hervorheben wollen: Zuerst die formellen Kursangebote f\u00fcr\nWeiterentwicklung und Lernen; ein besonderer Nebeneffekt sind die lebenslangen Beziehungen, die mit\nGleichaltrigen entstehen, die man in solchen Kursen kennenlernt.<\/p>\n\n\n\n

    Zweitens, und damit eng verbunden, sind die Chancen, die sich durch die Mitgliedschaften in Netzwerken\n(oder \u00e4hnlichen Organisationen) f\u00fcr Unternehmerfamilien wie dem FBN bieten. Der Zugang zu\nGleichaltrigen in einem vertraulichen Rahmen birgt ein unersch\u00f6pfliches Unterst\u00fctzungspotenzial f\u00fcr den\nengagierten Nachfolger. Als Gr\u00fcnder des irischen Chapters des FBN habe ich das Potenzial und Ergebnis\nvon \u201apeer-networking\u2018 selbst und unmittelbar erleben d\u00fcrfen.<\/p>\n\n\n\n

    Drittens ist es jedoch w\u00fcnschenswert und manchmal sogar erforderlich, dass F\u00f6rderung auf einer noch\nindividuelleren Ebene stattfindet. Hierf\u00fcr eignen sich Mentoren, die uns einen Spiegel vorhalten, w\u00e4hrend\nwir in unserem Leben und in unseren Rollen vorankommen; oder auch Coaches, die uns lehren, zeigen\nund motivieren, unser Verhalten zu \u00e4ndern. Diese kommen in der Regel aus einer von zwei Quellen:\nentweder sind sie Mitglieder in Verb\u00e4nden, die solche Dienstleistungen f\u00fcr Unternehmerfamilien\nprofessionell anbieten, oder Einzelpersonen, die von dem jeweiligen Nachfolger gefunden wurden \u2013 oder\nihm bereits bekannt sind.<\/p>\n\n\n\n

    Nachfolger t\u00e4ten gut daran, auf Angebote aller drei Dom\u00e4nen zur\u00fcckzugreifen, falls das nicht bereits\ngeschehen ist. Ein \u201eexterner\u201c Spiegel, der von Kurskollegen, anderen Familien und qualifizierten Beratern\nvorgehalten wird, erm\u00f6glicht drei Dinge: erstens eine externe Validierung und Kalibrierung. Zweitens,\nungeschminktes Feedback und ehrliche Kommentare, welche man niemals von der eigenen Familie oder\nvon den Managern, mit denen man zusammenarbeitet, erhalten h\u00e4tte. Und schlie\u00dflich gewinnen Sie\neinen gesch\u00e4tzten Partner, der Ihnen bedingungslos positive Wertsch\u00e4tzung entgegenbringt und Ihnen\nbei Bedarf auch einmal \u201eaus der Patsche hilft\u201c. Irgendwann im Laufe der Karriere wird das wahrscheinlich\njeder einmal brauchen.<\/p>\n\n\n\n


    Gesetzt dem Fall, Unterst\u00fctzung durch Externe ist da und funktioniert auch \u2013 wie k\u00f6nnen\nInhaberfamilien zus\u00e4tzlich den Nachfolgeprozess \u00fcber Zeit gl\u00e4tten und optimieren?<\/h6>\n\n\n\n

    Der effektivste Weg, den gr\u00f6\u00dfere Familien hier gehen k\u00f6nnen, besteht in der Gr\u00fcndung und dem Aufbau\neines \u201eFamilien-Talent-Ausschusses\u201c oder einer Art Task Force. Die Unterst\u00fctzung der Eigent\u00fcmerfamilie\nzur F\u00f6rderung und Entwicklung von Familientalenten ist vom \u201eGesch\u00e4ft\u201c getrennt (findet also au\u00dferhalb\ndes Unternehmens statt). Diese Unterst\u00fctzung kommt von der Familie (den Nachfolgern) und\nber\u00fccksichtigt den aktuellen und k\u00fcnftigen Bedarf an Familientalenten.<\/p>\n\n\n\n

    Ein Gremium, das entweder als Unterausschuss des Bei- bzw. Aufsichtsrats oder Familienrats mit der\nBefugnis ausgestattet ist, die innerfamili\u00e4re Talentf\u00f6rderung zu steuern, greift auf relevantes\nunternehmensinternes Fachwissen, bei Bedarf aber auch auf au\u00dferhalb der Familie und des\nUnternehmens generiertes Fachwissen zur\u00fcck \u2013 so etabliert sich eine Art Triumvirat aus Management,\nEigent\u00fcmern und Experten.
    <\/strong>Die Ziele k\u00f6nnen (und werden) variieren. Sie sollten aber die Erwartungen an die Familie als Eigent\u00fcmer\nganzheitlich erfassen. Dazu geh\u00f6rt die Ermittlung des aktuellen und k\u00fcnftigen F\u00fchrungsbedarfs, die\nIdentifikation und F\u00f6rderung derjenigen, die diese Rollen ausf\u00fcllen sollen, und die Erfassung individueller\nLeistung, Feedback, Befindlichkeit und Eignung. Wenn ein solches Gremium gar nicht existiert \u2013 wer sonst\nsollte denn die Verantwortung f\u00fcr F\u00f6rderung und Steuerung von Familientalenten \u00fcbernehmen?<\/p>\n\n\n\n


    Herr Mackeown, wir bedanken uns f\u00fcr diese Einblicke!<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \n
    Als PDF herunterladen<\/a><\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Ein Interview mit Philip Mackeown, Family Talent Coach und\nGr\u00fcnder des irischen Family Business Networks<\/p>\n

    von Alexandra Jequier<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":1320,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"tta-newsletter-edition-template","format":"standard","meta":{"_themeisle_gutenberg_block_has_review":false,"footnotes":""},"categories":[87],"tags":[22],"class_list":["post-24740","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-thought-leadership","tag-searchable"],"yoast_head":"\nHow to successfully succeed in family businesses - AvS Advisors<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/denkanstoesse\/how-to-successfully-succeed-in-family-businesses\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"How to successfully succeed in family businesses - 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