In der dynamischen Welt der Verm\u00f6gensverwaltung hat sich das Konzept der Family Offices im Laufe der Zeit erheblich weiterentwickelt, um den sich wandelnden Bed\u00fcrfnissen und den gestiegenen Anforderungen wohlhabender Unternehmerfamilien gerecht zu werden. Urspr\u00fcnglich gegr\u00fcndet, um die Verm\u00f6gen erfolgreicher Unternehmer zu verwalten, sind sie mittlerweile zu anspruchsvollen Organisationen herangewachsen, die einer Vielzahl von Zielen und Zwecken dienen. Heute verwalten insgesamt etwa 9.000 Single und Multi Family Offices weltweit ein Verm\u00f6gen von mehr als USD 16 Bio., was sie zu einer bedeutenden Kraft im globalen Investmentgesch\u00e4ft macht.<\/p>\n\n\n\n
Ein Family Office ist eine professionelle Organisation oder auch ein privates B\u00fcro, das sich der Verwaltung und Gestaltung der Interessen wohlhabender Unternehmerfamilien h\u00e4ufig \u00fcber mehrere Generationen hinweg widmet. Urspr\u00fcnglich im 19. Jahrhundert durch Pioniere wie J.P. Morgan und die Rockefellers entstanden, haben Family Offices in ihrer Zahl und Inhaltstiefe zugenommen. Sie managen unter anderem eine Vielzahl unterschiedlicher Interessen, komplexer Stakeholder-Beziehungen, die Verm\u00f6gensverwaltung, Nachfolgeplanung und philanthropische Initiativen.<\/p>\n\n\n\n
Das \u00fcbergeordnete Ziel der meisten Family Offices besteht nach wie vor in der Schaffung von risikoadjustiertem Wachstum, um das Familienverm\u00f6gen zu bewahren oder zu vermehren. Dieses Ziel letztlich auch zu erreichen, gestaltet sich im globalen Umfeld zunehmend schwieriger.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n
Ein Blick auf die vielen verschiedenen Studien zu Family Offices macht deutlich, dass verm\u00f6gende Familien einer scheinbar st\u00e4ndig wachsenden Komplexit\u00e4t gegen\u00fcberstehen. Modernen Family Offices gelingt es, eine Mischung aus Tradition und Innovation abzubilden \u2013 und sich dabei immer wieder an die sich st\u00e4ndig weiterentwickelnde Finanzwirtschaft und Familiendynamik anzupassen. 40 bis 50 % der heute bestehenden Family Offices wurden vor weniger als 20 Jahren gegr\u00fcndet. Sie sind inzwischen mit einem signifikanten Anstieg ihrer Zahl in L\u00e4ndern wie den USA, dem Vereinigten K\u00f6nigreich, Deutschland, der Schweiz oder Singapur zu wichtigen, globalen Investoren geworden \u2013 und dies schlie\u00dft den Venture Capital- und zunehmend auch den Impact Investing-Bereich mit ein.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
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Um sich in der Komplexit\u00e4t der heutigen Finanzm\u00e4rkte zurechtzufinden, m\u00fcssen Family Offices verschiedene Herausforderungen und Trends bew\u00e4ltigen:<\/p>\n\n\n\n
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Der Austausch dar\u00fcber, wie Philanthropie mit den besonderen Werten der Familie in Einklang gebracht werden kann, ist f\u00fcr den Zusammenhalt zwischen den verschiedenen Zweigen und Generationen einer internationalen Gro\u00dffamilie oft sehr f\u00f6rderlich. Dar\u00fcber hinaus kann das Einbinden der n\u00e4chsten Generation einer Familie schon in jungen Jahren Stolz, Verantwortung und Identifikation mit den Familienwerten vermitteln. Dieser st\u00e4ndige Dialog f\u00f6rdert auch ein langfristiges Engagement f\u00fcr bestimmte philanthropische Aktivit\u00e4ten.
Die Nachfolge innerhalb einer Familie bleibt nach wie vor das wichtigste \u2013 und schwierigste \u2013 Thema, mit dem sich Eigent\u00fcmerfamilien auseinandersetzen m\u00fcssen. Gesellschafter-Familien wollen idealerweise nicht nur ein Unternehmen, sondern auch ein Lebenswerk an die nachfolgenden Generationen weitergeben. Jeder Diskussion \u00fcber die Nachfolge in einer Familie muss daher die Beantwortung einer grundlegenden Frage vorangehen: Gibt es eine f\u00e4hige, qualifizierte n\u00e4chste Generation, die auch bereit ist, Verantwortung und F\u00fchrung zu \u00fcbernehmen? Wenn wir gebeten werden, Inhaberfamilien bei dieser kniffligen und herausfordernden Frage zu unterst\u00fctzen, geht es um mehr als nur um die Bewertung von Qualifikationen, Erfahrungen und Kompetenzen.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n
Oft muss zun\u00e4chst die Bereitschaft der NextGen, wirklich Verantwortung zu \u00fcbernehmen, gekl\u00e4rt werden; und \u00e4hnlich h\u00e4ufig auch die Bereitschaft und Bef\u00e4higung der \u201eCurrentGen\u201c, am Ende wirklich loszulassen. Seit 2018 beobachten wir zudem, dass Family Offices weltweit ihre Investitionen zunehmend von Immobilien auf Start-ups verlagern. Auch steigt der Anteil an sogenannten Club-Deals und kleineren Transaktionen (< USD 25 Mio.). Einer der Gr\u00fcnde daf\u00fcr ist laut den von uns befragten Family Officers, dass viele NextGen-Mitglieder von Inhaberfamilien zunehmend daran interessiert sind, mit \u2013 und oft auch in \u2013 ihrem Family Office zu arbeiten statt in dem h\u00e4ufig noch existierenden Familienunternehmen. Dieser Trend ver\u00e4ndert dann auch ihr Anlageverhalten \u2013 weg von \u201eeher langweiligen Immobilieninvestitionen\u201c und hin zu Investitionen in \u201eStart-ups, Scale-ups und neue Technologien". Dieses gewandelte Investitionsverhalten erfordert in letzter Konsequenz auch ein anderes Kompetenzprofil \u2013 sowohl seitens der leitenden Family Officers als auch ihrer Teams.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
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Werfen wir daher nun einen genaueren Blick auf die externen F\u00fchrungskr\u00e4fte in Family Offices, um die der \u201eWar for Talent\u201c aus meiner Sicht bereits in vollem Gange ist! Das zeigt sich daran, dass die Nachfrage nach \u201eTop-Talenten\u201c f\u00fcr Family Offices rund um den Globus ein noch nie dagewesenes Niveau erreicht hat und das verf\u00fcgbare Angebot bei weitem \u00fcbersteigt. Der Grund daf\u00fcr liegt auf der Hand: Family Offices sind sozusagen erwachsen geworden; sie sind nicht mehr nur kleine und verschlossene Einheiten, die das ungew\u00f6hnlich hohe Verm\u00f6gen von einzelnen Personen und deren Familien verwalten. Viele von ihnen haben sich zu institutionalisierten H\u00e4usern entwickelt, die mit hervorragenden Fachleuten ausgestattet sind.\n\n
Zwar haben etwas mehr als die H\u00e4lfte aller weltweiten Family Offices im Durchschnitt noch zwischen 2 und 10 Mitarbeiter \u2013 fast 25 % besch\u00e4ftigen jedoch bereits mehr als 20 Mitarbeiter. Und in dem Ma\u00dfe, wie sich Family Offices weiterentwickeln, \u00e4ndern sich gleicherma\u00dfen auch die Profile erfolgreicher Family Officers. Profis wie diese ben\u00f6tigen zuk\u00fcnftig breit gef\u00e4cherte Kompetenzen, um die Komplexit\u00e4t von Verm\u00f6gensverwaltung und Familiendynamik erfolgreich zu bew\u00e4ltigen. Daher werden zunehmend die folgenden, wichtigsten Charakteristika gefordert sein:<\/p><\/p>\n\n\n\n
Die Zukunft von Family Offices h\u00e4ngt schlussendlich von den F\u00e4higkeiten und Kompetenzen ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte ab. Der ideale Family Officer der Zukunft wird deshalb eine vielseitige, professionelle Pers\u00f6nlichkeit sein, die \u00fcber ein ganzheitliches Verst\u00e4ndnis von Verm\u00f6gensverwaltung, Familiendynamik und globalen Trends verf\u00fcgt. Da Family Offices weiterhin eine bedeutende Rolle in der Finanzlandschaft spielen werden, wird es auch immer wichtiger, entsprechende Spitzenkr\u00e4fte zu gewinnen und zu halten. Indem sie eine Kultur des lebenslangen Lernens f\u00f6rdern, sich technologische Fortschritte zu Eigen machen und von Ethik geleitetes F\u00fchren praktizieren, k\u00f6nnen Family Offices die Komplexit\u00e4t von Verm\u00f6gensverwaltung meistern und langfristigen Wohlstand f\u00fcr kommende Generationen sicherstellen.<\/p>\n\n\n\n