{"id":24669,"date":"2024-12-04T10:00:00","date_gmt":"2024-12-04T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/projectavs.aaronjaywolff.com\/?p=24669"},"modified":"2026-07-02T18:03:18","modified_gmt":"2026-07-02T16:03:18","slug":"assessing-the-potential-of-your-leadership-team-as-a-catalyst-for-transformation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/thought-leadership\/assessing-the-potential-of-your-leadership-team-as-a-catalyst-for-transformation\/","title":{"rendered":"Systematische Management-Potenzial-Analysen als Katalysator f\u00fcr unternehmerischen Wandel"},"content":{"rendered":"
Eine klare Empfehlung<\/h6>\n\n\n\n
Es begann mit einem unerwarteten Anruf. Ein designierter Chairman, der kurz davorstand, die Nachfolge eines langj\u00e4hrigen Beiratsvorsitzenden anzutreten, wollte wissen, wie er zeitnah deutlich mehr \u00fcber den \u201ainneren Zustand\u2018 des Familienunternehmens im Schwabenland erfahren k\u00f6nne, f\u00fcr das er zuk\u00fcnftig t\u00e4tig sein solle. Er hatte im Vorweg bereits einiges geh\u00f6rt: ein inhabergef\u00fchrtes, wachsendes Unternehmen, ein sogenannter \u201eHidden Champion\u201c. Doch die Strukturen dahinter schienen ihm komplex. Angeblich g\u00e4be es eine \u201aQuasi-CEO\u2018 und Gesellschafterin, die zwar die wesentliche Verantwortung f\u00fcr das operative Gesch\u00e4ft tr\u00fcge, aber nicht offiziell oder per Mandat in dieser Rolle vom (scharfgeschalteten) Beirat best\u00e4tigt sei. Es g\u00e4be wohl ein ziemliches Ungleichgewicht der \u201eoperativen Power\u201c, da der Bruder als zweiter Gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter wesentlich weniger im Unternehmen pr\u00e4sent und aktiv sei, was hin und wieder auch zu Spannungen zwischen den beiden Familiengesellschaftern f\u00fchre. Dar\u00fcber hinaus sei da noch ein langj\u00e4hriger familienexterner Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, in dessen Bereich \u2013 und hinter dessen Kompetenz \u2013 es \u201agewisse Fragezeichen\u2018 geben k\u00f6nnte.<\/p>\n\n\n\n
Der neue Chairman hatte diese drei Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer bereits kennengelernt, doch die \u00fcbrigen \u201ePlayer\u201c im Unternehmen waren ihm noch unbekannt. Und so besch\u00e4ftigte ihn eine zentrale Frage: \u201eWie kann ich hier schnell und tief eintauchen, um mir ein klares Bild zu verschaffen und einen \u201aGriff\u2018 auf das Unternehmen zu bekommen?\u201c<\/p>\n\n\n\n
Wir von AvS Advisors gaben ihm eine klare Empfehlung: \u201eFalls m\u00f6glich, sollten Sie eine \u201aManagement-Potenzial-Analyse\u2018 (MPA) initiieren. Allerdings ergibt das nur Sinn, wenn auch die beiden Gesellschafter-Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer bereit sind, sich einem solchen Prozess zu stellen.\u201c<\/p>\n\n\n\nWas ist eine ,Management-Potenzial-Analyse\u2018 (MPA)?<\/summary>\n
Die MPA ist ein leistungsstarkes Instrument, das systematisch die Kompetenzen und das Potenzial von F\u00fchrungskr\u00e4ften bewertet. Sie basiert auf einem ma\u00dfgeschneiderten Kompetenz- und Potenzialmodell, das sich an den spezifischen Zielen und strategischen Vorgaben des Unternehmens orientiert. Die folgende \u00dcbersicht zeigt, wie vielseitig und wertvoll dieses Verfahren f\u00fcr Unternehmen sein kann:<\/p>\n\n\n\n\n\nAbb. 1: Anl\u00e4sse und Zielsetzung einer MPA<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
Angenommen, ein Unternehmen steht vor einem Strategiewechsel, und der neue Chairman oder CEO m\u00f6chte die Kompetenzen seines Managements extern \u00fcberpr\u00fcfen lassen. Oder es befindet sich in einer Transformation, die ganz neue Anforderungen an das F\u00fchrungsteam stellt. In solchen Momenten erweist sich die MPA als \u00e4u\u00dferst wertvoll. Auch im Rahmen von M&A-Transaktionen, f\u00fcr aktives Talent Management und in der NextGen-Nachfolgeplanung kann sie eine wichtige Rolle spielen. Im Falle unzureichender Diversit\u00e4t in Top-Gremien oder bei starkem Beharrungsverm\u00f6gen im Unternehmen liefert sie wichtige Einblicke.<\/p>\n\n\n\n
Die MPA zielt darauf ab, Kompetenzen und F\u00fchrungspotenziale objektiviert zu evaluieren \u2013 sei es f\u00fcr neue Aufgaben oder besondere Marktanforderungen.<\/p>\n\n\n\n
Sie f\u00f6rdert die Entwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften, hilft Talente zu finden (und besser an das Unternehmen zu binden) und beg\u00fcnstigt eine rechtzeitige Nachfolgeplanung. Gleichzeitig unterst\u00fctzt sie in der Identifikation struktureller oder personeller Engp\u00e4sse und schafft Transparenz sowie eine offene Unternehmenskultur.<\/p>\n<\/details>\n\n\n\n
Zustimmung und Vorbereitung: Der Kick-off f\u00fcr die MPA<\/h6>\n\n\n\n
Die Gesellschafter im Schwabenland stimmten unserem Vorschlag zu: Wenige Tage nach dem Anruf bekamen wir die Zusage und der designierte Chair sowie die beiden Gesellschafter best\u00e4tigten nicht nur das MPA-Projekt an sich. Sie waren nach einer Diskussion im Aufsichtsgremium auch damit einverstanden, sich \u2013 wie von uns empfohlen \u2013 selbst dem Verfahren zu stellen.<\/p>\n\n\n\n
Wir vereinbarten, dass in der 1.Phase die Top 15 F\u00fchrungskr\u00e4fte in das Assessment einbezogen werden sollten. Auftraggeber der Studie war offiziell der Beirat \u2013 mit dessen neuen Vorsitzenden und dem Personalausschuss als Gremium, dem die Ergebnisse pr\u00e4sentiert werden sollten. Die Beir\u00e4te verabredeten, dass sie selbst nicht als Referenzgeber fungieren sollten \u2013 und auch keine Referenzen von au\u00dferhalb des Unternehmens eingeholt werden d\u00fcrften. Stattdessen fungierten alle beteiligten F\u00fchrungskr\u00e4fte gleichzeitig auch als Referenzgeber; zudem konnten sie jeweils bis zu zwei zus\u00e4tzliche Referenzen vorschlagen, etwa Mitarbeiter oder Kollegen im Ausland.<\/p>\n\n\n\n
Das gesamte Verfahren wurde einige Wochen sp\u00e4ter in einem Kick-off-Meeting mit unseren Beratern vor Ort allen Teilnehmern vorgestellt.<\/p>\n\n\n\nDer MPA Ablauf in drei Phasen <\/summary>\n
Die folgende Grafik veranschaulicht den Ablauf der MPA in insgesamt drei Phasen: Vorbereitung \u2013 Durchf\u00fchrung \u2013 Auswertung.<\/p>\n\n\n\n
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\n\n\nAbb. 2: MPA Ablauf in drei Phasen<\/em><\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
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Zur Vorbereitung<\/strong> werden in einem Briefing Status quo und Ziele festgelegt, das Ziel-Kompetenzprofil je Ebene oder Funktionsbereich definiert und ein Kick-off-Meeting durchgef\u00fchrt, um Transparenz zu schaffen.<\/p>\n\n\n\n
Danach folgt die Durchf\u00fchrung:<\/strong> Ein ca. 3-st\u00fcndiges Tiefeninterview mit zwei AvS-Beratern beleuchtet Laufbahn, F\u00fchrungsverhalten, Schl\u00fcsselkompetenzen sowie Motivation jedes Teilnehmenden. Zus\u00e4tzlich erfolgt eine umfassende 360\u00b0-Referenzpr\u00fcfung sowie, wenn gew\u00fcnscht, psychometrische Tests zur Validierung.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr die Auswertung<\/strong> werden individuelle Reports und eine Unternehmensanalyse erstellt, gefolgt von einer ausf\u00fchrlichen Pr\u00e4sentation der Ergebnisse und Empfehlungen f\u00fcr das weitere Vorgehen gegen\u00fcber dem Klienten. Mit den evaluierten Kandidaten wird mindestens ein Feedbackgespr\u00e4ch gef\u00fchrt, in manchen F\u00e4llen erg\u00e4nzt um ein zus\u00e4tzliches Karriere-Entwicklungsgespr\u00e4ch.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/details>\n\n\n\n
Offene Fragen und erste Reaktionen der F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/h6>\n\n\n\n
Als bekannt wird, dass sich auch die beiden gesch\u00e4ftsf\u00fchrenden Gesellschafter dem Verfahren stellen werden, scheint das \u201agef\u00fchlte Buy-in\u2019 unmittelbar hoch. Besonders die starken F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sp\u00e4ter auch hervorragend bewertet wurden, zeigten sich positiv gestimmt gegen\u00fcber dem Projekt. Doch nicht alle waren sofort \u00fcberzeugt; einige kritische Fragen kamen auf \u2013 gerade auch von Teilnehmern, die sich vielleicht ungern einer solchen Bewertung von Au\u00dfen stellen. Ein Teilnehmer fragte zum Beispiel: \u201eWoher nehmen Ihre Berater eigentlich das Selbstbewusstsein, eine in 12 Jahren bew\u00e4hrte F\u00fchrungskraft innerhalb eines etwa dreist\u00fcndigen Interviews beurteilen und bewerten zu k\u00f6nnen?\u201c<\/p>\n\n\n\n
Ausf\u00fchrlich stellten deshalb die beteiligten vier Berater von AvS Advisors das Projekt, seine Zielsetzung, die professionelle Vorgehensweise und sich selbst vor \u2013 und beantworteten in gr\u00f6\u00dftm\u00f6glicher Offenheit alle Fragen. Es wurde deutlich, dass eine objektivierte und faire Beurteilung durch sehr erfahrene Berater erfolgen w\u00fcrde. Damit wurde die anf\u00e4nglich empfundene \u201aBlackbox\u2018 in den Augen der Teilnehmer offenbar sichtlich kleiner.<\/p>\n\n\n\n
Durchf\u00fchrung der Interviews: Strukturierte Gespr\u00e4che und Vertraulichkeit<\/h6>\n\n\n\n
Nach der ausf\u00fchrlichen Informationsveranstaltung starteten die Interviews, die von zwei Teams aus erfahrenen Partnern durchgef\u00fchrt wurden. Zur Vorbereitung hatten die Teilnehmer ihre Lebensl\u00e4ufe eingereicht, und wo m\u00f6glich, lieferte die Personalabteilung zus\u00e4tzliche Positionsbeschreibungen. Die Gespr\u00e4che wurden vorab als \u201ewasserdicht vertraulich\u201c deklariert. Der Beirat erhielt sp\u00e4ter individuelle Beurteilungen, die identisch mit den Berichten waren, die auch die Teilnehmer in ihren Feedbackgespr\u00e4chen bekamen. Jedoch blieb vollst\u00e4ndig anonym, wer im Einzelnen welche Aussagen \u00fcber das Unternehmen, \u00fcber Kollegen, das Aufsichtsgremium oder sich selbst gemacht hatte.<\/p>\n\n\n\n
Die Interviews wirkten auf den ersten Blick locker und individuell, doch dahinter steckte eine sorgf\u00e4ltige Struktur. Die Berater folgten einem klar abgestimmten Leitfaden und hatten bestimmte Kompetenzfelder im Hinterkopf, die sie gezielt ansprachen. So stellten sie sicher, dass jedes Gespr\u00e4ch systematisch aufgebaut war und alle relevanten Aspekte professionell und gr\u00fcndlich beleuchtet wurden. Auf diese Weise entstand ein umfassendes Bild, das \u00fcber die spontane Gespr\u00e4chsdynamik hinausging und die tats\u00e4chlichen F\u00e4higkeiten und Potenziale der Teilnehmer erfasste.<\/p>\n\n\n\n
Mehr als nur Kompetenzen: Die Bewertung des F\u00fchrungspotenzials<\/h6>\n\n\n\nDas Kompetenz- und Potenzialmodell von AvS Advisors<\/summary>\n
Die folgende Grafik zeigt das propriet\u00e4re Kompetenz- und Potenzialmodell von AvS Advisors in seinen vier Hauptdimensionen:<\/p>\n\n\n\n\n\nAbb. 3: Das Kompetenz- und Potenzialmodell von AvS Advisors<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
Das Kompetenz- und Potenzialmodell misst berufsbezogene Verhaltensweisen und Eigenschaften basierend auf den vier Hauptdimensionen, die sich wiederum in 13 Faktoren aufgliedern lassen. Letztendlich sind somit 78 Auspr\u00e4gungen m\u00f6glich, wie es beispielsweise anhand der Kompetenz \u201eErgebnisorientierung\u201c zu beobachten ist, die in sechs Auspr\u00e4gungen skaliert ist:<\/p>\n\n\n\n\n\nAbb. 4: Auspr\u00e4gungen anhand der beispielhaften Kompetenz \u201aErgebnisorientierung\u2018<\/em><\/figcaption><\/figure>\n<\/details>\n\n\n\n
Die Berater wollten nicht nur die aktuellen Kompetenzen der Kandidaten erfassen, sondern auch ihr Potenzial f\u00fcr zuk\u00fcnftige Herausforderungen bewerten. Wie reagieren die Kandidaten beispielsweise auf neue, unvorhergesehene Herausforderungen? K\u00f6nnen sie komplexe Zusammenh\u00e4nge erkennen und vereinfachen? Neben der intellektuellen Neugier standen auch Eigenschaften wie Resilienz, innere Klarheit und die F\u00e4higkeit zur flexiblen Reaktion \u2013 auch in schwierigen Situationen \u2013 im Fokus. Au\u00dferdem wurde bewertet, ob sie in der Lage sind, individuelle Beziehungen aufzubauen, Menschen mitzunehmen und gr\u00f6\u00dfere Gruppen zu inspirieren und zu begeistern.<\/p>\n\n\n\n
Um all diese Themen wirklich tiefgehend zu beleuchten, braucht es Zeit. Die Berater nehmen sich die n\u00f6tige Ruhe, um die Erfahrungen und Einstellungen der Kandidaten zu erfassen und gezielt nach konkreten Beispielen zu fragen. Damit jedoch niemand benachteiligt wird, der am Interviewtag vielleicht nicht seine beste Leistung zeigt, oder umgekehrt jemand, der sich besonders gerne und gekonnt verkaufen kann, bevorteilt wird, f\u00fchren die Berater zus\u00e4tzlich intensive, streng vertrauliche Referenzgespr\u00e4che. Diese Gespr\u00e4che sind ebenfalls kompetenzbasiert und fragen nicht einfach ab, ob jemand \u201egut oder schlecht\u201c ist. Stattdessen suchen sie nach konkreten Beispielen: Wie hat die Person etwa eine Ver\u00e4nderung im Unternehmen vorangetrieben oder verhindert? Wie organisiert sie ihre F\u00fchrung und motiviert Teams zu H\u00f6chstleistungen? Wie geht sie mit gr\u00f6\u00dferen Widerst\u00e4nden um?<\/p>\n\n\n\n
Die Analysephase: Auswertung und Themenverdichtung<\/h6>\n\n\n\n
Nach den Interviews ziehen sich unsere Berater zun\u00e4chst in ihre B\u00fcros zur\u00fcck und beginnen, auf Basis der Mitschriften und Informationen die vertraulichen Berichte zu verfassen. Anschlie\u00dfend werden alle Bericht-Entw\u00fcrfe im Gesamtteam aller beteiligten Berater sorgf\u00e4ltig kalibriert. Dabei tragen sie nicht nur ihre Eindr\u00fccke zu den einzelnen Kandidaten zusammen, sondern auch alles, was sie \u00fcber verschiedene Aspekte des Unternehmens erfahren haben.<\/p>\n\n\n\n
Oft geht es dabei um Themen wie die Unternehmenskultur, die Kommunikation, die Art und Qualit\u00e4t der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen oder die generelle Stimmung und Motivation der Mitarbeiter. Welche dieser Themen im Laufe eines Projekts aufkommen, wei\u00df vorab beim Start eines Projektes niemand. Es kommt darauf an, auch hier Informationen zu verdichten und Einzelaussagen zu kalibrieren \u2013 und politisch-motivierte Aussagen zu separieren und entsprechend zu gewichten. Interessant ist f\u00fcr unsere Berater auch, ob Referenzgeber, die ja h\u00e4ufig gleichzeitig auch selbst als Kandidaten evaluiert werden, in der Lage sind, differenzierte, ausgewogene und dezidierte Referenzen abzugeben.<\/p>\n\n\n\n
Positive Aspekte und kritische Erkenntnisse: Das Unternehmen im Fokus<\/h6>\n\n\n\n
Im konkreten Projekt im Schwabenland zeichnen sich viele positive Aspekte ab: Das Unternehmen verf\u00fcgt \u00fcber mehrere Treiber und \u201eUnternehmer im Unternehmen\u201c. Es herrscht eine ausgepr\u00e4gte Bereitschaft, eigenst\u00e4ndig Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu \u00fcbernehmen. Der Ehrgeiz, \u201egewinnen zu wollen\u201c, ist insgesamt deutlich sp\u00fcrbar \u2013 genauso wie das hohe Engagement des gesamten F\u00fchrungsteams.<\/p>\n\n\n\n
Aber es gibt nat\u00fcrlich auch kritische Erkenntnisse: Die beiden gleichgestellten Familiengesellschafter-Geschwister sind in ihrem Naturell nicht nur sehr unterschiedlich, sondern be\u00e4ugen sich gegenseitig \u2013 sowie die jeweils zugeordneten F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 kritisch. Eine der beiden tr\u00e4gt deutlich mehr Verantwortung f\u00fcr die positive Entwicklung des Unternehmens, was zu Spannungen f\u00fchrt. Zudem zeigt sich, dass der gro\u00dfe Stolz auf das pragmatische und entscheidungsfreudige Selbstverst\u00e4ndnis des Unternehmens die Vorstellung n\u00e4hrt, dass Strategiearbeit eher in Konzerne geh\u00f6rt und die mittelst\u00e4ndische \u201eMacher\u201c-Mentalit\u00e4t einschr\u00e4nken k\u00f6nnte.<\/p>\n\n\n\n
Abschlusspr\u00e4sentation: Ergebnisse und Diskussion mit Beirat und F\u00fchrungskr\u00e4ften<\/h6>\n\n\n\n
Alle Einzelberichte, eine Gesamt\u00fcbersicht \u00fcber das F\u00fchrungsteam und die weiteren Themen, die den Beratern aufgefallen sind, werden in einer umfassenden Abschlusspr\u00e4sentation zusammengef\u00fchrt. Vor der finalen Pr\u00e4sentation gibt es zur besseren Abstimmung zudem ein Vorgespr\u00e4ch mit dem neuen Chairman. Anschlie\u00dfend erfolgt die Pr\u00e4sentation vor dem gesamten Aufsichtsgremium, gefolgt von einer ausf\u00fchrlichen Diskussion, in der die Ergebnisse und Erkenntnisse im Detail er\u00f6rtert werden.<\/p>\n\n\n\n
Zeitnah werden Feedbackgespr\u00e4che mit den evaluierten F\u00fchrungskr\u00e4ften, einschlie\u00dflich der beiden gesch\u00e4ftsf\u00fchrenden Gesellschafter, koordiniert: zun\u00e4chst ein Gespr\u00e4ch zur Durchsprache des eigenen Berichts. Und zwei Wochen sp\u00e4ter, nachdem die Informationen \u201agesackt sind\u2018, ein l\u00e4ngeres, pers\u00f6nliches Gespr\u00e4ch, das sich auf die Karriereentwicklung und zuk\u00fcnftige Perspektiven konzentriert.<\/p>\n\n\n\n
Strategische Neuausrichtung: Entscheidungen und Umstrukturierungen<\/h6>\n\n\n\n
Das Aufsichtsgremium nutzte die Zeit, um die gewonnenen Erkenntnisse gr\u00fcndlich zu reflektieren und zu diskutieren. Schlie\u00dflich ernannte es die bisher gleichgestellte \u201eQuasi-CEO\u201c offiziell zum CEO. Dar\u00fcber hinaus wurde ein umfassender Strategieprozess initiiert, um das Unternehmen auf die n\u00e4chste Wachstumsphase und eine st\u00e4rkere Internationalisierung vorzubereiten.<\/p>\n\n\n\n
Eine Umstrukturierung der Organisation wurde beschlossen, was in der Folge zu einer erweiterten Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und einer neuen Zuordnung von Funktionsbereichen f\u00fchrte. Eine COO-Funktion f\u00fcr Produktion, Supply Chain und IT wurde neu geschaffen und erfolgreich besetzt. CFO- und CHRO-Funktion wurden ausgetauscht und ebenfalls nach wenigen Monaten erfolgreich neu besetzt. Zudem wurde ein Onboarding-Programm f\u00fcr die neuen F\u00fchrungskr\u00e4fte entwickelt, und das Aufsichtsgremium erhielt Unterst\u00fctzung bei der Nachfolge eines altersbedingt ausscheidenden Mitglieds.<\/p>\n\n\n\n
Fazit: Die MPA als Katalysator f\u00fcr Wachstum und Ver\u00e4nderung<\/h6>\n\n\n\n
Am Ende zeigte sich: Die Management-Potenzial-Analyse war nicht nur eine Bestandsaufnahme der F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten, sondern auch der Katalysator f\u00fcr eine strategische Neuausrichtung und umfassende Transformation. Sie half dem neuen Chairman, die komplexen Strukturen, die ihn anfangs besch\u00e4ftigt hatten, besser zu verstehen, zu ordnen und Optimierungen anzusto\u00dfen.<\/p>\n\n\n\n
Das Unternehmen gewann dadurch Klarheit \u00fcber seine St\u00e4rken und Defizite und fand den Mut, eingefahrene Muster zu durchbrechen. Die Ernennung der neuen CEO und die Neustrukturierung der F\u00fchrungsebene gaben dem Unternehmen die notwendige Basis f\u00fcr die n\u00e4chste Wachstumsphase. Mit dem angesto\u00dfenen Strategieprozess wurde der Grundstein gelegt, um den \u201eHidden Champion\u201c auf zus\u00e4tzliches, internationales Wachstum auszurichten und vorzubereiten.<\/p>\n\n\n\n
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