{"id":18551,"date":"2023-10-12T00:17:55","date_gmt":"2023-10-11T22:17:55","guid":{"rendered":"https:\/\/avs-advisors.com\/is-the-backbone-of-our-economy-at-risk\/"},"modified":"2023-10-13T10:56:32","modified_gmt":"2023-10-13T08:56:32","slug":"droht-dem-rueckgrat-der-wirtschaft-ein-bandscheibenvorfall","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/droht-dem-rueckgrat-der-wirtschaft-ein-bandscheibenvorfall\/","title":{"rendered":"Droht dem R\u00fcckgrat der Wirtschaft ein Bandscheibenvorfall?"},"content":{"rendered":"\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-30j19dr-51bf7f3223986858063b5f69b6ce322e\">\n.flex_column.av-30j19dr-51bf7f3223986858063b5f69b6ce322e{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-30j19dr-51bf7f3223986858063b5f69b6ce322e av_one_fifth  avia-builder-el-0  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itemprop=\"headline\"  >Droht dem R\u00fcckgrat der Wirtschaft ein Bandscheibenvorfall?<\/h1><div class='av-subheading av-subheading_below'><p>Warum das Vertrauen in Familienunternehmen br\u00fcchig wird und was jetzt vonn\u00f6ten w\u00e4re, um diesen Trend umzukehren<\/p>\n<\/div><div class=\"special-heading-border\"><div class=\"special-heading-inner-border\"><\/div><\/div><\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-lnmb56wq-3cc58012293c3e495c5375921d011566\">\n#top .av-special-heading.av-lnmb56wq-3cc58012293c3e495c5375921d011566{\npadding-bottom:10px;\n}\nbody .av-special-heading.av-lnmb56wq-3cc58012293c3e495c5375921d011566 .av-special-heading-tag .heading-char{\nfont-size:25px;\n}\n.av-special-heading.av-lnmb56wq-3cc58012293c3e495c5375921d011566 .av-subheading{\nfont-size:15px;\n}\n<\/style>\n<div  class='av-special-heading av-lnmb56wq-3cc58012293c3e495c5375921d011566 av-special-heading-h5 blockquote modern-quote  avia-builder-el-4  el_after_av_heading  el_before_av_font_icon  av-linked-heading'><h5 class='av-special-heading-tag'  itemprop=\"headline\"  ><a class=\"av-heading-link\" href=\"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/?post_type=portfolio&p=16953\" target=\"_blank\"  rel=\"noopener noreferrer\">von Andreas von Specht<\/a><\/h5><div class=\"special-heading-border\"><div class=\"special-heading-inner-border\"><\/div><\/div><\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-25s45hb-19fc11775a913293208de16c1ea75ae3\">\n.av_font_icon.av-25s45hb-19fc11775a913293208de16c1ea75ae3 .av-icon-char{\nfont-size:40px;\nline-height:40px;\n}\n<\/style>\n<span  class='av_font_icon av-25s45hb-19fc11775a913293208de16c1ea75ae3 avia_animate_when_visible av-icon-style- avia-icon-pos-left av-no-color avia-icon-animate'><span class='av-icon-char' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue819' data-av_iconfont='entypo-fontello' ><\/span><\/span><br \/>\n\n<style 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Arbeitspl\u00e4tze. Familienunternehmen sind auch in vielen anderen L\u00e4ndern quasi das R\u00fcckgrat der Wirtschaft, sie gelten als der Gegenentwurf zu b\u00f6rsennotierten Kapitalgesellschaften und werden entsprechend oft als das institutionalisierte industrielle Symbol des Vertrauens beweihr\u00e4uchert. Und gerade bei den Vorzeige-Familienunternehmen stimmt ja auch: Sie stehen f\u00fcr langfristiges Denken statt quartalsweisem Handeln, f\u00fcr verantwortungsvolle Nachhaltigkeit statt f\u00fcr reine Profitmaximierung. Sie bieten flache Hierarchien und schnelle Entscheidungen statt undurchl\u00e4ssiger Gummiw\u00e4nde und Wegducken vor Verantwortung. Sie sind der Inbegriff von Zuverl\u00e4ssigkeit, Ehrbarkeit und Berechenbarkeit \u2013 im Gegensatz zu Gier, Machthunger und Skrupellosigkeit. Aber mehrere direkt aufeinanderfolgende Krisen haben ein Problem offengelegt: Mit der Realit\u00e4t hat dies erschreckend h\u00e4ufig nichts mehr zu tun, denn dem R\u00fcckgrat der Wirtschaft droht ein Bandscheibenvorfall \u2013 so manches Familienunternehmen riskiert das in sie gesetzte Vertrauen gerade zu verspielen.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\">Gerade die vergangenen drei Jahre haben uns eines gezeigt: In vielen Familienunternehmen scheint die besondere Balance zwischen Werten, der Haltung (\u201ePurpose\u201c), langfristiger Zielsetzung und Berechenbarkeit sowie ethisch-professionellem Handeln der Inhaberschaft gef\u00e4hrdet. Drei Beispiele:<\/p>\n<p><strong>Die F\u00fchrungsfalle<\/strong><\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\">Schonungslos demaskieren Corona-Krise, Fachkr\u00e4ftemangel, der Ukraine-Krieg oder auch die Engp\u00e4sse in den Lieferketten die \u201eSch\u00f6nwettermanager\u201c \u2013 ganz besonders auch in den Familienunternehmen. Schon Seneca sinnierte einst: \u201eDen guten Steuermann lernt man erst im Sturm kennen.\u201c Diese Erfahrung machen nun auch zahlreiche Familienunternehmen. Nicht jeder Firmenlenker ist ein sturmerfahrener und im besten Sinne kampferprobter Unternehmer wie etwa Erich Sixt. Ihm gelang es nicht nur, sein Unternehmen erfolgreich am Markt zu etablieren, sondern zudem auch das Gesch\u00e4ft rechtzeitig und ger\u00e4uschlos an seine S\u00f6hne weiterzugeben. Aufbau und \u00dcbergabeleistung, etwas, das als unternehmerisches Lebenswerk nicht allzu h\u00e4ufig gelingt. Denn: Zu oft f\u00fchren unzureichend qualifizierte oder eingeschr\u00e4nkt begabte Familienmitglieder und Fremdmanager die traditionsreiche Firma an den Rand, in die H\u00e4nde von Finanzinvestoren oder direkt in den Abgrund.<\/p>\n<p><strong>Die Vertrauensfalle<\/strong><\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\">Mit unzureichend begabten, begrenzt erfolgreichen und dann zu h\u00e4ufig \u00fcberforderten Unternehmensf\u00fchrern geht auch ein Vertrauensverlust in die Institution \u201eFamilienunternehmen\u201c einher. Das ist umso gef\u00e4hrlicher, als dass Vertrauen gerade bei familiengef\u00fchrten Firmen ein kritischer Erfolgsfaktor ist. Denn: Vertrauensvolle Beziehungen zu den Mitarbeitenden, den Gesch\u00e4ftspartnern, den Kunden bilden die Basis des Erfolgs. Und dabei geht es auch, aber bei weitem nicht nur, um \u201eweiche Faktoren\u201c wie Empathie oder Umg\u00e4nglichkeit. Hohe Kompetenz, Integrit\u00e4t, Entscheidungs- und Durchsetzungsf\u00e4higkeit oder der sichere Blick \u00fcber den Tellerrand geh\u00f6ren eben auch dazu. Vertrauen ist eine Beziehungskiste der besonderen Art, gleichbedeutend mit der bindenden Wirkung des Handschlags ehrbarer Kaufleute in fr\u00fcheren Zeiten.<\/p>\n<p><strong>Die Zukunftsfalle<\/strong><\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\">Was kommt nach mir? Wer f\u00fchrt mein Werk fort? Viele Familienpatriarchen treibt die Angst um, dass folgendes Szenario Realit\u00e4t werden k\u00f6nnte: Die erste Generation baut das Verm\u00f6gen auf, die zweite verwaltet es, die dritte verprasst es. In sehr vielen Familienunternehmen und Family Offices sind eigene, unternehmerisch-geeignete Top Talente eine Seltenheit. Und gerade diese \u201aseltene Spezies\u2018 aus der eigenen Familie will dann oft lieber selbst gr\u00fcnden oder etwas anderes machen, als ins elterliche Unternehmen zu gehen. Vor allem aber beobachten wir zunehmend Mitglieder der \u201eNext Generation\u201c, die zwar sehr gerne die Vorteile und Annehmlichkeiten eines Gesellschafter-Status in Anspruch nehmen wollen, aber sich umgekehrt leider nicht an den Verpflichtungen und hohen Anspr\u00fcchen an diese Rolle messen lassen wollen.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\"><strong>\u201eUnternehmensnachfolge\u201c als fundamentale Her<b>ausforderung<\/b><\/strong><\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\">Im Hinblick auf die erfolgreiche Inthronisierung der Nachfolger bedarf es im Grunde vor allem zweier simpler Basis-Voraussetzungen: K\u00d6NNEN und WOLLEN. Schon hier stehen gr\u00f6\u00dfere Teile der Erbengeneration bereits vor einer un\u00fcberwindbaren H\u00fcrde. Weder die Eignung noch die Neigung zur Unternehmerrolle werden per Gen automatisch vererbt oder lassen sich gar der n\u00e4chsten Generation einfach aufzwingen. Nat\u00fcrlich erleben meine Partner und ich in unserer Praxis auch beispielgebende F\u00e4lle, in denen der Generationenwechsel rechtzeitig und mit sehr hohem Verantwortungsgef\u00fchl von langer Hand geplant wird \u2013 und die Nachfolger f\u00fcr ihre Rolle (als Gesellschafter oder auch als Unternehmensf\u00fchrer) sorgf\u00e4ltig ausgesucht und vorbereitet werden.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\">Leider ist dies aber nicht die Regel. Manche rechtzeitig m\u00f6gliche Nachfolge wird so lange regelrecht verschlafen oder als Herausforderung \u201aausgesessen\u2018, bis man irgendwann eigentlich kaum noch von einer \u201aNext Generation\u2018 sprechen mag (\u201ePrince Charles Syndrom\u201c). Das \u201enicht rechtzeitig loslassen k\u00f6nnen\u201c von Unternehmern wird schon seit Jahrzehnten immer wieder beobachtet und diskutiert. Aber zus\u00e4tzlich gibt es eben auch zu viel Z\u00f6gerlichkeit und zu wenig Mut und Zutrauen, offensichtlich talentierte und grunds\u00e4tzlich interessierte Kinder, Nichten oder Neffen sehr fr\u00fchzeitig einzubinden und Verantwortung und gegebenenfalls auch Gesellschaftsanteile rechtzeitig zu \u00fcbertragen.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\">Wir werden h\u00e4ufiger gebeten, als objektive Beurteiler bei der Eignungsentscheidung in Nachfolgesituationen zu agieren. Allein die Tatsache, dass professionelle Unterst\u00fctzung in einer solch\u2018 existentiellen Frage von au\u00dfen geholt wird, ist oft bereits ein positives Indiz. Die Eltern von unternehmerisch denkbar ungeeigneten Kindern sp\u00fcren dies zumindest intuitiv selbst \u2013 und in solchen F\u00e4llen m\u00fcssen wir dann allenfalls der diplomatische Botschafter einer bedauerlichen, aber eindeutigen Nachricht sein. Umgekehrt sind herausragend talentierte, qualifizierte und auch noch interessierte Nachfolge-Kandidaten \u2013 so selten sie sein m\u00f6gen \u2013 relativ leicht \u2013 und nat\u00fcrlich mit gro\u00dfer Freude zu identifizieren.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\">Das Problem ist hier eher die Gaus\u2019sche Normalverteilung: Bei deutlich \u00fcber der H\u00e4lfte gegebenenfalls interessierter Unternehmensnachfolger ist das Bild eben nicht ein-eindeutig. Teilweise fehlt es noch an Erfahrungs- oder Qualifikationsnachweisen, um die Eignung f\u00fcr unternehmerische Verantwortung beurteilen zu k\u00f6nnen. Aber h\u00e4ufig begegnet uns eben auch \u201eordentlicher Durchschnitt\u201c \u2013 und dann ist die gro\u00dfe Frage, ob Mittelma\u00df f\u00fcr die \u00dcbernahme von Gesellschafterverantwortung oder gar f\u00fcr die Besetzung der zuk\u00fcnftigen Unternehmensleitung ausreicht. Man ahnt es schon \u2013 in einigen F\u00e4llen muss die Antwort schlicht \u201enein\u201c \u2013 wenigstens aber \u201enoch nicht\u201c lauten.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\"><strong>Der Kampf um interne und externe Top-Talente<\/strong><\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\">Sobald die Frage des \u201eWollens\u201c mit \u201enein\u201c zu beantworten ist \u2013 sp\u00e4testens aber, wenn das \u201eK\u00f6nnen\u201c bei eigenen Nachfolgekandidaten eindeutig verneint werden muss, finden sich Familienunternehmen mitten im \u201aKampf um die Talente\u2018 am Markt wieder. Inzwischen \u2013 so muss man es etwas \u00fcberspitzt formulieren \u2013 m\u00fcssen sich die Unternehmen zunehmend bei Top Kandidaten \u201ebewerben\u201c \u2013 und nicht umgekehrt. Dieser Paradigmenwechsel wurde aber in sehr vielen mittelst\u00e4ndischen Unternehmen noch nicht nachvollzogen. Wer im Kampf um die Unternehmensf\u00fchrer von morgen seine Wettbewerbsvorteile und Attraktivit\u00e4t als weitsichtig gef\u00fchrtes, sich mit den globalen Anforderungen ver\u00e4nderndes und mit professioneller Governance unterlegtes Unternehmen nicht glaubhaft vermitteln kann \u2013 wird mit hoher Wahrscheinlichkeit verlieren.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\">Und mit \u201aprofessioneller Governance\u2018 ist auch direkt die \u201aFamily Governance\u2018 angesprochen. Gar nicht so selten erleben wir, dass eine toxische Mischung aus Missmanagement und Durchschnittlichkeit verkn\u00fcpft mit \u00fcberheblichem Anspruchsdenken und als Sahneh\u00e4ubchen wom\u00f6glich noch narzisstisch-erratisches Verhalten einzelner Gesellschafter die Familienunternehmen vollst\u00e4ndig blockiert. F\u00fcr die Governance eines Familienunternehmens indiziert so eine Art von Mischung jedenfalls, dass mit \u201aordentlichem Sch\u00f6nwetter-Management\u2018 und Aussitzen nicht zu \u00fcberleben sein wird. Die Gesellschafterfamilie als verantwortungsvoller, legitimer Inhaber muss vieles leisten k\u00f6nnen, mindestens aber Einfluss auf die richtige Strategie zu nehmen \u2013 und die F\u00fchrung des Familienunternehmens erstklassig zu besetzen.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\">Immer mehr Familienunternehmen und auch Family Offices kommen bei der erfolgreichen, unternehmerischen \u00dcbergabe an eine unternehmerisch qualifizierte, zumindest aber als Inhaber legitimierte n\u00e4chste Generation ins Schleudern. Was ist zu tun: Nachfolge ist ein Langstrecken-Projekt. Holen Sie als Familienunternehmer die talentiert und interessiert erscheinende NextGen sehr fr\u00fchzeitig ins Boot. Halten Sie frische, quergeb\u00fcrstete Meinungen aus, lassen Sie sich und Ihre F\u00fchrungsgremien ruhig einmal \u201echallengen\u201c \u2013 und nehmen Sie ein gegebenenfalls noch vorhandenes Defizit an unternehmerischer Reife dabei gro\u00dfz\u00fcgig in Kauf. Jede Studie zu guter Unternehmensf\u00fchrung weist inzwischen nach, wie wichtig Diversit\u00e4t in den Leitungsgremien f\u00fcr den Erfolg ist \u2013 und dabei geht es keineswegs nur um das Geschlecht.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\">Umgekehrt gilt allerdings auch: Setzen Sie hohe Ma\u00dfst\u00e4be \u2013 sowohl f\u00fcr die Unternehmensf\u00fchrung als auch f\u00fcr die \u00dcbernahme einer aktiven Gesellschafterrolle \u2013 dies ist kein Erbrecht. Und gestehen Sie sich und Ihrer Gesellschafterfamilie rechtzeitig ein, wenn Nachfolgekandidaten das \u00dcberspringen der bewusst hoch gelegten Messlatte vermutlich niemals schaffen werden. Seien Sie konsequent bei der Bewertung unternehmerischer Fremdleistung \u2013 und holen Sie sich n\u00f6tigenfalls professionelle Hilfe ins Haus, um Fremdmanager objektiviert zu evaluieren. Gerade habe ich wieder das Argument geh\u00f6rt, man habe einen vollst\u00e4ndig erfolglosen Fremdgesch\u00e4ftsf\u00fchrer nach zwei Jahren nicht schon wieder austauschen k\u00f6nnen, denn das w\u00e4re ja einer Bankrotterkl\u00e4rung \u2013 dem Eingest\u00e4ndnis eines Fehlgriffs \u2013 gleichgekommen. Stattdessen hat man lieber weitere vier Jahre zugewartet, bis die Schwachleistung so offensichtlich wurde, dass jetzt ein harter Restrukturierungsmanager alle H\u00e4nde voll zu tun haben wird.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Beim Thema Nachfolge geht es nicht zwangsl\u00e4ufig immer um die Nachfolge der unternehmerischen Leitung. In meiner eigenen Familie gibt es ein gr\u00f6\u00dferes, Jahrhunderte altes Familienunternehmen, das jetzt seit 20 Jahren zum allerersten Mal ausschlie\u00dflich fremdgef\u00fchrt wird. Seitdem das so gekommen ist, sind der Einfluss der Familie und damit sicher auch das \u201aFamiliengef\u00fchl\u2018 im Unternehmen zwar merklich zur\u00fcckgegangen. Gleichzeitig sind aber seitdem die Wettbewerbsf\u00e4higkeit und der unternehmerische Erfolg signifikant gestiegen. Man kann also sehr wohl auch erfolgreich ein legitimer, professioneller Inhaber sein, ohne das Family Office oder Familienunternehmen selbst operativ f\u00fchren zu m\u00fcssen.<\/span><\/p>\n<\/div><\/section><br \/>\n<div  class='avia-buttonrow-wrap av-lnmbaonc-62fdf41413dd906c1d689904d02deb8d avia-buttonrow-right  avia-builder-el-8  el_after_av_textblock  avia-builder-el-last '>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-4i6vhb-e37079a5cd0b63c55fc94a0e2a4ba051\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-4i6vhb-e37079a5cd0b63c55fc94a0e2a4ba051{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/de\/trustedadvisor'  class='avia-button av-4i6vhb-e37079a5cd0b63c55fc94a0e2a4ba051 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color'  ><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue830' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Zur\u00fcck<\/span><\/a>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-lnmbaley-0f4d602b10471273a22e9dd125a468f7\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-lnmbaley-0f4d602b10471273a22e9dd125a468f7{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2023\/10\/AvS_TTA-2023-02_DE.pdf' class='avia-button av-lnmbaley-0f4d602b10471273a22e9dd125a468f7 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue82d' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download PDF<\/span><\/a>\n<\/div><\/p><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-v0a0e7-2a443d1fbc6c9b9d15554ea15849321f\">\n.flex_column.av-v0a0e7-2a443d1fbc6c9b9d15554ea15849321f{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-v0a0e7-2a443d1fbc6c9b9d15554ea15849321f av_one_fifth  avia-builder-el-9  el_after_av_three_fifth  avia-builder-el-last  flex_column_div av-zero-column-padding '     ><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":4,"featured_media":18530,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v21.6 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Droht dem R\u00fcckgrat der Wirtschaft ein Bandscheibenvorfall? 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