{"id":14998,"date":"2021-05-11T23:59:34","date_gmt":"2021-05-11T21:59:34","guid":{"rendered":"https:\/\/avs-advisors.com\/?p=14998"},"modified":"2022-10-28T11:31:42","modified_gmt":"2022-10-28T09:31:42","slug":"gewinnen-und-halten-von-top-managern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/gewinnen-und-halten-von-top-managern\/","title":{"rendered":"Gewinnen und Halten von Top-Managern"},"content":{"rendered":"\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0\">\n.flex_column.av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0 av_one_fifth  avia-builder-el-0  el_before_av_three_fifth  avia-builder-el-first  first flex_column_div av-zero-column-padding '     ><p>\n<style 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Top-Managern<\/h1><div class='av-subheading av-subheading_below'><p>Fremdmanager in Familienunternehmen (II)<\/p>\n<\/div><div class=\"special-heading-border\"><div class=\"special-heading-inner-border\"><\/div><\/div><\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_heading-7b849181edbff7458876f2cef92756f5\">\n#top .av-special-heading.av-av_heading-7b849181edbff7458876f2cef92756f5{\npadding-bottom:10px;\n}\nbody .av-special-heading.av-av_heading-7b849181edbff7458876f2cef92756f5 .av-special-heading-tag .heading-char{\nfont-size:25px;\n}\n.av-special-heading.av-av_heading-7b849181edbff7458876f2cef92756f5 .av-subheading{\nfont-size:15px;\n}\n<\/style>\n<div  class='av-special-heading av-av_heading-7b849181edbff7458876f2cef92756f5 av-special-heading-h5 blockquote modern-quote  avia-builder-el-5  el_after_av_heading  el_before_av_font_icon  av-linked-heading'><h5 class='av-special-heading-tag'  itemprop=\"headline\"  >von Andreas von Specht und Nick Harris<\/h5><div class=\"special-heading-border\"><div class=\"special-heading-inner-border\"><\/div><\/div><\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k61yt6pc-4b3d0b31c33d1ba5940ad0ea1382b06a\">\n.av_font_icon.av-k61yt6pc-4b3d0b31c33d1ba5940ad0ea1382b06a .av-icon-char{\nfont-size:40px;\nline-height:40px;\n}\n<\/style>\n<span  class='av_font_icon av-k61yt6pc-4b3d0b31c33d1ba5940ad0ea1382b06a avia_animate_when_visible av-icon-style- avia-icon-pos-left av-no-color avia-icon-animate'><span class='av-icon-char' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue819' data-av_iconfont='entypo-fontello' ><\/span><\/span><br \/>\n<section  class='av_textblock_section av-k61ywyoh-84e4a75f130c45bdb3b4c52a0279ecdc'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/BlogPosting\" itemprop=\"blogPost\" ><div class='avia_textblock'  itemprop=\"text\" ><p>In den letzten zwei Jahren haben wir zusammen mit INSEAD &amp; PwC an einer europaweiten Studie gearbeitet, die sich mit dem Thema \u201eExterne Nachfolge in Familienunternehmen\u201c befasst. In unserem <a href=\"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/nachfolge-gelingen-lassen\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><strong>vorherigen Artikel<\/strong><\/a> haben wir die wichtigsten Ergebnisse unserer gemeinsamen Studie zum Thema Nachfolge im einzigartigen Kontext eines Familienunternehmens (\u201eFU\u201c) zusammengefasst. In diesem zweiten Artikel befassen wir uns nun eingehender mit den Schl\u00fcsselthemen Rekrutierung, Integration und Bindung von F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/p>\n<p><br class=\"avia-permanent-lb\" \/><strong>Externe F\u00fchrungskr\u00e4fte finden und binden<\/strong><\/p>\n<p>Externe F\u00fchrungskr\u00e4fte spielen h\u00e4ufig eine entscheidende Rolle bei der Sicherung der langfristigen Zukunft und des Wohlstands eines FU. Es gibt aber durchaus auch Eigent\u00fcmerfamilien, die gr\u00f6\u00dfere Bedenken hinsichtlich dieser Option \u00e4u\u00dfern. Es stellt sich also die Frage, wie das Rekrutieren und Binden erfolgreich gelingen kann. Wie k\u00f6nnen Eigent\u00fcmer die seltene Spezies exzellent qualifizierter und dar\u00fcber hinaus f\u00fcr FU wirklich geeigneter externer Manager erfolgreich identifizieren, ausw\u00e4hlen und langfristig halten?<\/p>\n<ul>\n<li>Die Auswahl eines neuen CEO, COO oder CFO f\u00fcr ein FU ist ziemlich komplex. Kritische Kompetenzen, aber auch k\u00fcnftiges Entwicklungspotential m\u00fcssen bewertet werden. Die Eignung f\u00fcr die spezifische Kultur des FU (oder auch ein Family Office) \u2013 h\u00e4ufig also die \u201eMittelstandsbef\u00e4higung\u201c \u2013 ist absolut entscheidend. All dies muss in einer Reihe von Interviews und durch einen umfassenden Referenzprozess best\u00e4tigt werden.<\/li>\n<li>Eine Art \u201eerfolgsbasierte Vorhersage\u201c ist grunds\u00e4tzlich wichtig. Insbesondere bei der Bewertung von Kompetenzen wie Ergebnisorientierung, Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit oder der F\u00fchrung von Hochleistungsteams: Was hat jemand in der Vergangenheit geleistet, woraus sich eine Vorhersage der zuk\u00fcnftigen Erfolgswahrscheinlichkeit ableiten l\u00e4sst? Und \u201ewie\u201c hat er oder sie das gemacht?<\/li>\n<li>Der FU-Eigent\u00fcmer muss sich auch ein Bild \u00fcber das zuk\u00fcnftige Potenzial externer Kandidaten machen: Wie werden sie mit Unw\u00e4gbarkeiten, unvorhergesehenen Herausforderungen und neuen Situationen umgehen?<\/li>\n<li>Die Bewertung von Kompetenzbereichen und Entwicklungspotenzialen l\u00e4sst sich am besten anhand von \u201eWie\u201c-Fragen beurteilen. Die typischen \u201eWas\u201c-Fragen (z.B. \u201eWas haben Sie in der Situation gemacht oder vorgefunden?\u201c), die in vielen traditionellen Interviews immer noch am h\u00e4ufigsten vorkommen, sind nicht ausreichend. Nicht ausreichend herausfordernd und zu wenig aufschlussreich \u2013 und sie machen es \u00fcberdies Kandidaten oft zu leicht, in den Erz\u00e4hl- oder Verkaufsmodus zu wechseln. Wie genau der Kandidat bspw. bei der Umsetzung einer digitalen Transformation vorgegangen ist, erscheint aufschlussreicher, als die blo\u00dfe Aussage, er habe eine digitale Transformation angesto\u00dfen.<\/li>\n<li>Unsere Studie ergab \u00fcbrigens, dass 83% der befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte vor ihrem Eintritt in das FU keinerlei Ber\u00fchrung mit der Eigent\u00fcmerfamilie oder dem FU hatten. F\u00fcr einen Einstellungsprozess ist es daher entscheidend, dass beide Seiten im relativ kurzen Einstellungsprozess wirklich ihre jeweiligen Hausaufgaben machen. Ein Scheitern ist \u00e4u\u00dferst kostspielig. Beide Seiten sollten eine Art \u201aDue Diligence\u2018 durchf\u00fchren \u2013 \u00fcbereinander! Eine Selbstverst\u00e4ndlichkeit? Nicht wirklich. Selbst h\u00f6chst erfolgreiche und erfahrene Familienunternehmer k\u00f6nnen z.B. sehr schlechte Interviewer sein, die sich viel zu stark im \u201eVerkaufsmodus\u201c \u00fcber ihr Unternehmen befinden. Anstatt den externen Kandidaten wirklich intensiv kennenzulernen und durch gute Fragen sorgf\u00e4ltig zu pr\u00fcfen, laufen sie dann Gefahr, haupts\u00e4chlich \u00fcber sich selbst, die Familie und vor allem das FU zu sprechen. Aber auch auf der Gegenseite kommen erstaunlich viele Kandidaten unzureichend vorbereitet in das entscheidende Interview, ohne vorab ihre Hausaufgaben \u00fcber das Gesch\u00e4ft und\/oder die Familie, den Beirat, den Markt usw. gemacht zu haben \u2013 und ohne wirklich herausfordernde Fragen an den Eigent\u00fcmer.<\/li>\n<\/ul>\n<p><br class=\"avia-permanent-lb\" \/><strong>Hoffnungen und Bef\u00fcrchtungen<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Sowohl Eigent\u00fcmer als auch externe CEOs gehen mit \u201eHoffnungen und Bef\u00fcrchtungen\u201c in diese Auswahlprozesse. Die Gesellschafterfamilie muss in die Lage kommen, ein sicheres Gef\u00fchl des Zutrauens zu entwickeln, ihr Unternehmen kurzfristig in die H\u00e4nde eines kompetenten und vertrauensw\u00fcrdigen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers \u00fcbergeben zu k\u00f6nnen.<\/li>\n<li>Die Hoffnungen der F\u00fchrungskr\u00e4fte konzentrieren sich darauf, eine neue berufliche Heimat zu finden, die m\u00f6glichst durch langfristige Orientierung, fundierte Investitionsentscheidungen, flache Hierarchien, unternehmerische Freiheiten, schnelle Entscheidungen usw. gepr\u00e4gt ist. All die g\u00e4ngigen Vorteile eines gut gef\u00fchrten und funktionierenden FU.<\/li>\n<li>Ihre Bef\u00fcrchtungen beziehen sich dagegen auf das \u201eFunktionieren\u201c der Gesellschafterfamilie, versteckte Agenden oder gar offene Konflikte unter Familienmitgliedern \u2013 und einen (h\u00e4ufig wahrgenommenen) Mangel an Transparenz. Sie haben fast alle von den Risiken irrationalen Verhaltens von Familiengesellschaftern oder der L\u00e4hmung von Prozessen durch ungel\u00f6ste Konflikte geh\u00f6rt. Das Fazit lautet: Beziehungen m\u00fcssen klar definiert werden und Vertrauen muss aufgebaut werden. Zwischen der Familie, dem Aufsichts-\/Beirat und dem neuen CEO.<\/li>\n<li>Ein Kriterium, das diese Beziehungen stark beeinflusst, ist der Zustand des Unternehmens, in welchem der oder die externe Manager(in) die neue Rolle \u00fcbernimmt \u2013 und der Grad an Transparenz, mit dem die \u201ereale Situation\u201c den Kandidaten im Voraus offengelegt wurde!<\/li>\n<li>Dem Aufsichtsrats- oder Beiratsvorsitzende wird w\u00e4hrend und nach dem Einstellungsprozess \u00fcbrigens eine sehr wichtige Br\u00fcckenbildungsfunktion beim Aufbau dieser Beziehungen zugeschrieben. (Mit den Worten eines von uns befragten CEO: \u201eUmsichtige F\u00fchrung f\u00fchrt zu besserem Verhalten.\u201c)<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong><br \/>\nEigent\u00fcmer und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer m\u00fcssen sich auf einen \u201e\u00c4nderungsvertrag\u201c einigen<\/strong><\/p>\n<p>Von au\u00dfen in ein Familienunternehmen einzusteigen, kann eine echte Herausforderung sein. Die Bedeutung von Onboarding- und Integrationsprozessen in FU wird jedoch immer noch stark untersch\u00e4tzt! Aktives Onboarding erh\u00f6ht die Erfolgswahrscheinlichkeit einer externen Nachfolge.<\/p>\n<ul>\n<li>Onboarding wird h\u00e4ufig sowohl von FU-Gesellschaftern als auch von der neu startenden F\u00fchrungskraft als Formalit\u00e4t angesehen. Viel Energie, Aufmerksamkeit und hohe Beraterhonorare werden h\u00e4ufig in den Suchprozess investiert, aber \u201eder Rest\u201c \u2013 d.h. was nach der Vertragsunterzeichnung passiert \u2013 wird dann eher dem Zufall \u00fcberlassen. Ganz nach dem Motto: \u201eEin teurer CEO sollte schlie\u00dflich auch allein schwimmen k\u00f6nnen.\u201c Wir sehen das anders und sind der festen \u00dcberzeugung, dass Onboarding und Integration als integrale Bestandteile des Einstellungsprozesses angesehen werden sollten! Und die Entwicklung eines entsprechenden Programms sollte ganz sicher nicht allein der Personalabteilung \u00fcberlassen werden.<\/li>\n<li>Ein wichtiges Element eines solchen Onboarding-Prozesses k\u00f6nnte als \u201eVer\u00e4nderungsvertrag\u201c bezeichnet werden: eine explizite Vereinbarung zwischen den Eigent\u00fcmern und dem neuen CEO dar\u00fcber, wie viel \u00c4nderung, Verbesserung oder Transformation im Unternehmen \u201ewirklich gew\u00fcnscht\u201c und\/oder erforderlich ist. Wir haben viele Situationen erlebt, in denen beide Seiten \u201edachten\u201c, sie h\u00e4tten eine solche Einigung \u00fcber den Grad der notwendigen Ver\u00e4nderung oder die Geschwindigkeit bei der geplanten Umsetzung erzielt, aber in Wirklichkeit waren sie wohl Welten voneinander entfernt.<\/li>\n<li>Es ist auch wichtig, dass die Ver\u00e4nderungs-Agenda transparent gemacht und nicht nur hinter verschlossenen T\u00fcren diskutiert wird: \u201aBuy-in\u2018 und proaktive Kommunikation im gesamten Management und in das Unternehmen hinein sind entscheidend! Der Schwung und die Energie, die durch die formale \u00dcbergabe der Unternehmensf\u00fchrung entstehen, sollten ebenfalls daf\u00fcr wirksam genutzt werden.<\/li>\n<li>Onboarding &amp; Integration beginnt idealerweise bereits in der Interviewphase. Je offener, ehrlicher und transparenter diese Diskussionen sind, desto besser!<\/li>\n<\/ul>\n<p><br class=\"avia-permanent-lb\" \/><strong>Eine aktive Integration erfolgt in drei Phasen<\/strong><\/p>\n<p>Sobald ein erfolgreicher Kandidat identifiziert und der Einstellungsprozess abgeschlossen wurde, gibt es drei wichtige Phasen:<\/p>\n<ul>\n<li>Phase I (zwischen Vertragsunterzeichnung und Start): Diese Phase sollte genutzt werden, um ein tiefes Verst\u00e4ndnis der Organisation und seiner Prozesse zu entwickeln. Ein umfassender Onboarding-Plan sollte gemeinsam verabschiedet werden. Wichtige Schnittstellen und Ansprechpartner m\u00fcssen identifiziert werden. Wir haben auch schon mehrere Situationen erlebt, in denen der neue CEO \u2013 unterst\u00fctzt von der Eigent\u00fcmerfamilie \u2013 in dieser Phase ein Management Audit des F\u00fchrungsteams in Auftrag gegeben hat, um m\u00f6glichst direkt beim Start im neuen Unternehmen eine objektivierte, qualitative Bewertung der wichtigsten Teammitglieder zu erhalten.<\/li>\n<li>Phase II (die ersten 90 Tage): Dies ist eine Phase, in der Vertrauen aufgebaut wird. Der neue CEO initiiert Einzelgespr\u00e4che, trifft alle wichtigen Entscheider und baut eine pers\u00f6nliche Beziehung zum Managementteam auf. Gut organisiertes und regelm\u00e4\u00dfiges Feedback ist jetzt wichtig; selbst kleinere Kommunikationsprobleme sollten in dieser Zeit sofort angegangen und behoben werden. In dieser Phase sollte der neue CEO auch eine Art \u201eelevator speech\u201c f\u00fcr unterschiedlichste Begegnungen parat haben, in der er pr\u00e4gnant die Gr\u00fcnde f\u00fcr den Eintritt in das Unternehmen erl\u00e4utert und erkl\u00e4rt, was er in Zukunft erreichen m\u00f6chte.<\/li>\n<li>Phase III (die zweiten 90 Tage): In den folgenden drei Monaten geht es darum, echte Dynamik zu entwickeln. Nach vielem Zuh\u00f6ren, Beobachten und Analysieren m\u00fcssen nun erste Aktivit\u00e4ten einsetzen \u2013 wichtige Entscheidungen sollten angek\u00fcndigt und Ver\u00e4nderungsprogramme eingeleitet werden. Es ist essenziell, dass es in dieser Phase auch einige \u00dcberpr\u00fcfungen gibt: dabei kann z.B. ein 360\u00b0-Feedback oder eine andere Art von strukturiertem Feedback-Prozess helfen sicherzustellen, dass nirgendwo Sand ins Getriebe kommt und alle Entscheider weiterhin gut aufeinander abgestimmt sind.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/section><br \/>\n<div  class='avia-buttonrow-wrap av-k61ze9w6-6378f491f4dbaec880574339bdedde44 avia-buttonrow-right  avia-builder-el-8  el_after_av_textblock  avia-builder-el-last '>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-18rv5me-3bcd24e285b5e94dbc2ea5c26e71b5e2\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-18rv5me-3bcd24e285b5e94dbc2ea5c26e71b5e2{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/de\/trustedadvisor'  class='avia-button av-18rv5me-3bcd24e285b5e94dbc2ea5c26e71b5e2 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color'  ><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue830' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Zur\u00fcck<\/span><\/a>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_buttonrow_item-242b10d85bf06d48e55170f53bf949c7\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-av_buttonrow_item-242b10d85bf06d48e55170f53bf949c7{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/www.avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/AvS_TTA-2021-02_Gewinnen-und-Halten-von-Top-Managern.pdf' class='avia-button av-av_buttonrow_item-242b10d85bf06d48e55170f53bf949c7 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue82d' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download als PDF<\/span><\/a>\n<\/div><\/p><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c\">\n.flex_column.av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c av_one_fifth  avia-builder-el-9  el_after_av_three_fifth  avia-builder-el-last  flex_column_div av-zero-column-padding '     ><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":5,"featured_media":14920,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[111,110],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v21.6 - 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