{"id":14891,"date":"2021-05-03T11:31:38","date_gmt":"2021-05-03T09:31:38","guid":{"rendered":"https:\/\/avs-advisors.com\/?p=14891"},"modified":"2022-10-28T11:31:53","modified_gmt":"2022-10-28T09:31:53","slug":"nachfolge-gelingen-lassen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/nachfolge-gelingen-lassen\/","title":{"rendered":"Nachfolge gelingen lassen"},"content":{"rendered":"\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0\">\n.flex_column.av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-8vgb1o-6917258f33da21f07e60183664e54de0 av_one_fifth  avia-builder-el-0  el_before_av_three_fifth  avia-builder-el-first  first flex_column_div av-zero-column-padding '     ><style type=\"text\/css\" 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av-subheading_below'><p>Fremdmanager in Familienunternehmen (I)<\/p>\n<\/div><div class=\"special-heading-border\"><div class=\"special-heading-inner-border\"><\/div><\/div><\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_heading-7b849181edbff7458876f2cef92756f5\">\n#top .av-special-heading.av-av_heading-7b849181edbff7458876f2cef92756f5{\npadding-bottom:10px;\n}\nbody .av-special-heading.av-av_heading-7b849181edbff7458876f2cef92756f5 .av-special-heading-tag .heading-char{\nfont-size:25px;\n}\n.av-special-heading.av-av_heading-7b849181edbff7458876f2cef92756f5 .av-subheading{\nfont-size:15px;\n}\n<\/style>\n<div  class='av-special-heading av-av_heading-7b849181edbff7458876f2cef92756f5 av-special-heading-h5 blockquote modern-quote  avia-builder-el-4  el_after_av_heading  el_before_av_font_icon  av-linked-heading'><h5 class='av-special-heading-tag'  itemprop=\"headline\"  >von Andreas von Specht und Nick Harris<\/h5><div 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mit dem Thema \u201eExterne Nachfolge in Familienunternehmen\u201c befasst. Wir waren gerade dabei unsere Studie im Februar 2020 zu ver\u00f6ffentlichen, als die Corona-Pandemie pl\u00f6tzlich ausbrach. Wir haben uns seinerzeit daher entschlossen, weitere Interviews durchzuf\u00fchren, um genauer zu untersuchen, wie Familienunternehmen mit dieser globalen Krise umgehen.<\/p>\n<p>Einige der wichtigsten Ergebnisse und Erkenntnisse sind:<\/p>\n<ul>\n<li>\u201eNachfolge\u201c ist weiterhin die gr\u00f6\u00dfte und wichtigste Herausforderung, mit der Eigent\u00fcmerfamilien konfrontiert werden.<\/li>\n<li>Die Eigent\u00fcmer von Familienunternehmen m\u00f6chten nicht nur ein Unternehmen weitergeben, sondern auch ein Verm\u00e4chtnis an die nachfolgenden Generationen.<\/li>\n<li>Familienunternehmen, die von externen F\u00fchrungskr\u00e4ften gef\u00fchrt werden, entwickeln sich h\u00e4ufig deutlich besser als solche, die von den Eigent\u00fcmern selbst gef\u00fchrt werden.<\/li>\n<li>Familienunternehmen sind besser in der Lage, die Auswirkungen von COVID-19 zu bew\u00e4ltigen als \u00f6ffentliche Unternehmen.<\/li>\n<li>COVID-19 hat die Abkehr vom Stereotyp des CEO als \u201echarismatischer, einsamer Entscheidungstr\u00e4ger\u201c beschleunigt.<\/li>\n<li>Eigent\u00fcmer und CEOs sollten sich vorab auf eine Art \u201eVer\u00e4nderungsvertrag\u201c einigen \u2013 \u00fcber Art und Geschwindigkeit der Transformation, die ein Unternehmen ben\u00f6tigt, noch bevor der neue CEO beginnt.<\/li>\n<li>Es ist eine gro\u00dfe Herausforderung, von au\u00dfen in ein Familienunternehmen einzusteigen. Ein aktives Onboarding- und Integrationsprogramm erscheint unerl\u00e4sslich.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Familienunternehmen (\u201eFU\u201c) agieren ohnehin schon in einem sehr herausfordernden Umfeld \u2013 und dies umso mehr in einer globalen Krise. Schauen wir uns nun einige der wichtigsten Ergebnisse genauer an:<\/p>\n<p><strong>Nachfolge ist weiterhin die gr\u00f6\u00dfte und wichtigste Herausforderung, mit der Eigent\u00fcmerfamilien konfrontiert werden<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Insgesamt ist die Notwendigkeit, externe F\u00fchrungskr\u00e4fte in FU zu integrieren, ziemlich offensichtlich und selbsterkl\u00e4rend. Top-Talente innerhalb der Unternehmerfamilien sind meist selten \u2013 und diejenigen, die begabt, qualifiziert und zus\u00e4tzlich auch noch an der \u00dcbernahme von Verantwortung im elterlichen Unternehmen interessiert sind, sind noch seltener. Gleichzeitig werden die Herausforderungen und Risiken externer Ernennungen jedoch ebenfalls als hoch angesehen.<\/li>\n<li>Nachfolge kann in FU drei verschiedene Dimensionen abdecken: F\u00fchrung, Aufsicht und Eigentumsnachfolge. Insgesamt ist die Regelung der Nachfolge die wichtigste Herausforderung, der sich Unternehmerfamilien stellen m\u00fcssen.<\/li>\n<li>Wie wir alle wissen, \u00fcberleben nur wenige FU den \u00dcbergang von einer Generation zur n\u00e4chsten. Und es scheint mit jeder neuen Generation schwieriger zu werden. Ein einziger, nicht talentierter oder unzureichend geeigneter Familiennachfolger kann ausreichen, um ein FU in die Knie zu zwingen.<\/li>\n<li>Dar\u00fcber hinaus ist die Anzahl der NextGen-Mitglieder aus Eigent\u00fcmerfamilien, die bereit und qualifiziert f\u00fcr eine Nachfolge sind, \u00fcber viele Jahre hinweg stetig gesunken. Heute scheint die Anzahl auf einem Rekordtief zu sein. Eigent\u00fcmerfamilien ohne eigene F\u00fchrungstalente haben oft also gar keine andere Wahl, als nach drau\u00dfen zu schauen.<\/li>\n<li>Viele Unternehmerfamilien haben jedoch wenig oder keine Erfahrung mit der externen Rekrutierung von Top-Talenten \u2013 und machen dann vieles falsch. Besonders beim ersten Mal \u2013 und noch h\u00e4ufiger, wenn sie sich dabei nicht professionell beraten lassen.<\/li>\n<li>Trotz der offensichtlichen Vorteile der Einstellung externer F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00e4u\u00dfern manche Eigent\u00fcmer von FU gro\u00dfe Bedenken hinsichtlich dieser Option. Sie scheinen den \u00dcbergang zu einem Nicht-Familienmitglied als einen m\u00f6glichen Macht- und Kontrollverlust \u00fcber ihr Unternehmen zu f\u00fcrchten. Und sie argumentieren dann, dass ein Familienmitglied \u2013 zumindest aber ein interner Kandidat, der schon lange bekannt ist und sich \u00fcber viele Jahre bew\u00e4hrt hat \u2013 die deutlich sicherere Option sei.<\/li>\n<li>Und manchmal gibt es auch noch ein anderes, emotionaleres Motiv f\u00fcr Skepsis und sogar Angst mit Blick auf eine externe Nachfolge, ganz besonders in Bezug auf den Spitzenjob: Inhaber von FU m\u00f6chten ja nicht nur Unternehmensanteile weitergeben, sondern auch ein Verm\u00e4chtnis an zuk\u00fcnftige Generationen.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Wir haben die Vor- und Nachteile der internen Nachfolge im Gegensatz zu einer externen Ernennung etwas genauer untersucht:<\/p>\n<p><u>Interne CEO-Nachfolge<\/u><\/p>\n<ul>\n<li>Das schlagkr\u00e4ftigste Argument <u>f\u00fcr<\/u> eine interne Ernennung hei\u00dft h\u00e4ufig \u201eKontinuit\u00e4t\u201c. Ein(e) Nachfolger(in), der oder die von innen ge- und bef\u00f6rdert wurde, ist f\u00fcr die Gesellschafter eine bekannte Gr\u00f6\u00dfe \u2013 und kennt im Gegenzug auch bereits die Organisation. Seine\/ihre Lernkurve ist weniger steil \u2013 und das Risiko einer solchen Nachfolge erscheint entsprechend begrenzt.<\/li>\n<li>Das Argument <u>gegen<\/u> eine solche interne Ernennung hat oft mit \u201eVer\u00e4nderung\u201c zu tun. Je offensichtlicher die Ver\u00e4nderungs- und Transformationsnotwendigkeiten, der Druck zur Umgestaltung oder Neuerfindung des Gesch\u00e4ftsmodells, desto eher scheinen Eigent\u00fcmerfamilien bereit zu sein, eine solche Aufgabe jemandem von au\u00dfen anzuvertrauen. Einer F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit, die von au\u00dfen kommt und entsprechende Ver\u00e4nderungserfolge bereits vorweisen kann.<\/li>\n<\/ul>\n<p><u>Externe CEO-Nachfolge<\/u><\/p>\n<ul>\n<li>Das wahrgenommene Bed\u00fcrfnis nach \u201eVer\u00e4nderung\u201c ist eines der st\u00e4rksten Argumente f\u00fcr externe Ernennungen: Ein externer CEO kann eine neue \u00c4ra wesentlich pr\u00e4gnanter signalisieren. Eine starke F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit vom Markt kann Wissenstransfer, eine ganz neue Perspektive auf das Gesch\u00e4ft \u2013 oder auch \u201abest practice\u2018-Erfahrungen aus anderen Top-Unternehmen einbringen. Und, was manchmal auch wichtig erscheint: eine emotional nicht vorgepr\u00e4gte, externe F\u00fchrungskraft kann u.U. besser geeignet sein, mit unverstelltem Blick als kraftvoller, effektiver \u201eChange Agent\u201c zu agieren.<\/li>\n<li>Das h\u00e4ufigste Argument <u>gegen<\/u> externe Ernennungen hat mit der Risikobewertung zu tun. Das inh\u00e4rente Risiko des Such- und Einstellungsprozesses, das Risiko, dass sich der neue CEO nicht an die spezifische FU-Kultur anpasst und das Risiko, im Laufe des Prozesses wom\u00f6glich interne Kandidaten zu verlieren.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Von externen Managern gef\u00fchrte FU entwickeln sich besser als die von den Eigent\u00fcmern selbst gef\u00fchrten<\/strong><\/p>\n<p>Untersuchungen von PwC zeigen, dass FU, die von externen F\u00fchrungskr\u00e4ften geleitet werden, deutlich st\u00e4rker gewachsen sind als solche, die von den Eigent\u00fcmern selbst gef\u00fchrt werden. W\u00e4hrend FU, die von externen Top-Managern gef\u00fchrt wurden, im Zeitraum von 2015 bis 2019 im Durchschnitt um 7,0 Prozent gewachsen sind, wuchsen die von Mitgliedern der Eigent\u00fcmerfamilie gef\u00fchrten Unternehmen im Durchschnitt nur um 4,9 Prozent. (Diese Ergebnisse basieren auf einer Analyse der durchschnittlichen j\u00e4hrlichen Wachstumsraten der 100 gr\u00f6\u00dften, nicht b\u00f6rsennotierten FU weltweit.)<\/p>\n<p><strong>FU sind besser in der Lage, mit den Auswirkungen von COVID-19 umzugehen als \u00f6ffentliche Unternehmen<\/strong><\/p>\n<p>COVID-19 hat eine Abkehr vom Stereotyp des CEO als \u201acharismatischer, einsamer Entscheidungstr\u00e4ger\u2018 nochmals beschleunigt. Und die Pandemie hat auch das hohe Verantwortungsbewusstsein eher noch verst\u00e4rkt, das viele FU traditionell ohnehin schon gegen\u00fcber ihren Mitarbeitern gezeigt haben. Die Studie zeigt deutlich, dass sich Eigent\u00fcmerfamilien verpflichtet f\u00fchlen, sich um eigene Mitarbeiter und deren Familien zu k\u00fcmmern.<\/p>\n<p>Das vorherrschende Bild, wie ein moderner CEO agieren und kommunizieren sollte, ist gerade dabei sich schnell und nachhaltig zu ver\u00e4ndern:<\/p>\n<ul>\n<li>Die Corona-Krise hat die Abkehr vom Stereotyp des supercharismatischen Alpha-Mannes beschleunigt. F\u00fcrsorge ist wichtiger geworden als Charisma \u2013 und Bescheidenheit ist zu einer wichtigen Eigenschaft im Profil einer \u00fcberzeugenden F\u00fchrungskraft geworden.<\/li>\n<li>Die F\u00e4higkeit eines externen Managers, sich geschmeidig an die spezifische Kultur und Besonderheiten eines FU anzupassen, erscheint absolut erfolgskritisch. Diese Bef\u00e4higung wird als mindestens so wertvoll angesehen, wie ein hohes Ma\u00df an unternehmerischer und sozialer Kompetenz. Das Potenzial, sich anzupassen und sich selbst kontinuierlich weiterzuentwickeln, ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung.<\/li>\n<li>Und in Zeiten gro\u00dfer Unsicherheit versuchen erfolgreiche CEOs und Eigent\u00fcmer noch f\u00fcrsorglicher und integrativer in ihrer Kommunikation zu erscheinen \u2013 und dabei das Gef\u00fchl einer \u201ePeople First Culture\u201c zu vermitteln.<\/li>\n<\/ul>\n<p>In Bezug auf externe F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr FU ist eine Schlussfolgerung aus unserer Studie eindeutig: F\u00fchrungskr\u00e4fte mit \u201egro\u00dfem Talent und kleinem Ego\u201c sind besonders nachgefragt! Erfolgreiche, externe F\u00fchrungskr\u00e4fte in FU sollten die F\u00e4higkeit nachweisen, ihr Ego im Griff zu behalten \u2013 und sich bei aller Erfolgsorientierung einordnen und, wenn erforderlich, zur\u00fccknehmen k\u00f6nnen.<\/p>\n<\/div><\/section><br \/>\n<div  class='avia-buttonrow-wrap av-k61ze9w6-6378f491f4dbaec880574339bdedde44 avia-buttonrow-right  avia-builder-el-7  el_after_av_textblock  avia-builder-el-last '>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-1bdeap5-b7f1096a8c8da332b05cc476c4697357\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-1bdeap5-b7f1096a8c8da332b05cc476c4697357{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/de\/trustedadvisor'  class='avia-button av-1bdeap5-b7f1096a8c8da332b05cc476c4697357 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color'  ><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue830' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Zur\u00fcck<\/span><\/a>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-av_buttonrow_item-b1adc0862a11fffab93ed6446a27c1cf\">\n#top #wrap_all .avia-button.av-av_buttonrow_item-b1adc0862a11fffab93ed6446a27c1cf{\nmargin-bottom:10px;\nmargin-left:10px;\n}\n<\/style>\n<a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/AvS_TTA-2021-01_Nachfolge-gelingen-lassen.pdf' class='avia-button av-av_buttonrow_item-b1adc0862a11fffab93ed6446a27c1cf avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left ' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue82d' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download als PDF<\/span><\/a>\n<\/div><\/p><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c\">\n.flex_column.av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 0px;\npadding:0px 0px 0px 0px;\n}\n<\/style>\n<div class='flex_column av-2a6n1o-6aeba8d515cc66995d2ad0cbef497f1c av_one_fifth  avia-builder-el-8  el_after_av_three_fifth  avia-builder-el-last  flex_column_div av-zero-column-padding '     ><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":4,"featured_media":14895,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[111,110],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v21.6 - 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