{"id":3399,"date":"2016-03-29T12:18:49","date_gmt":"2016-03-29T10:18:49","guid":{"rendered":"http:\/\/avs-advisors.com\/?page_id=3399"},"modified":"2021-09-28T17:54:09","modified_gmt":"2021-09-28T15:54:09","slug":"tta","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/tta\/","title":{"rendered":"TTA"},"content":{"rendered":"<div id='full_slider_1'  class='avia-fullwidth-slider main_color avia-shadow   avia-builder-el-0  el_before_av_section  avia-builder-el-first   container_wrap sidebar_right'  ><div  class='avia-slideshow av-4hd3il3-ea4ee7eace6fb424297f5bd955fed8f2 avia-slideshow-featured av_slideshow_full avia-slide-slider av-slideshow-ui av-control-default av-slideshow-manual av-loop-once av-loop-manual-endless av-default-height-applied   avia-slideshow-1' 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Wir m\u00f6chten Ihnen sowohl Einblicke in unsere Beratungspraxis erm\u00f6glichen, als auch durch Gastbeitr\u00e4ge und Interviews Denkanst\u00f6\u00dfe und praktische Hinweise zu vielf\u00e4ltigen Themen rund um F\u00fchrung, Ownership Advisory, Governance und Strategie geben.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">Auf dieser Seite finden Sie alle bisher erschienenen Artikel des THE TRUSTED ADVISOR. Wir w\u00fcnschen Ihnen eine anregende Lekt\u00fcre! Gerne k\u00f6nnen Sie unsere Artikel auch an interessierte Kollegen und Kunden weiterempfehlen.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">M\u00f6chten Sie THE TRUSTED ADVISOR gerne regelm\u00e4\u00dfig und automatisch erhalten, so schreiben Sie uns bitte eine E-Mail an:<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">tta(at)avs-advisors.com<\/span><\/p>\n<\/div><\/section><\/p><\/div><\/div><\/div><\/div><!-- close content main div --><\/div><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-45p1zl3-ec62ddd953bc0686ce19276d26f5d9f7\">\n.avia-section.av-45p1zl3-ec62ddd953bc0686ce19276d26f5d9f7{\nbackground-color:#ffffff;\nbackground-image:unset;\n}\n<\/style>\n<div id='av_section_2'  class='avia-section av-45p1zl3-ec62ddd953bc0686ce19276d26f5d9f7 main_color avia-section-default avia-no-shadow  avia-builder-el-6  el_after_av_section  el_before_av_section  avia-bg-style-scroll container_wrap sidebar_right'  ><div class='container 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class='av_toggle_section av-5wxjev-ae4b00da7e2aed03972cefb1b5143774'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#onboarding-als-kritischer-erfolgsfaktor' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='onboarding-als-kritischer-erfolgsfaktor'>Onboarding als kritischer Erfolgsfaktor <span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='onboarding-als-kritischer-erfolgsfaktor' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-8024 size-full aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/AvS_TTA_02-2019_Onboarding-Erfolgsfaktor_150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" 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Aber es gibt auch Risiken. Der Start einer F\u00fchrungskraft in einer neuen Position ist ein kritischer Moment im Leben der F\u00fchrungskraft und auch des Unternehmens. Doch w\u00e4hrend der Auswahl dieser F\u00fchrungskraft in einem umfassenden Suchprozess oft gro\u00dfe Energie und Aufmerksamkeit geschenkt wird, ist es aus unserer Sicht mindestens genauso wichtig sicherzustellen, dass die F\u00fchrungskraft tats\u00e4chlich darauf vorbereitet ist, in der neuen Rolle erfolgreich zu sein.<\/p>\n<p>Wenn der Start eines CEOs misslingt, liegt dies in der \u00fcberwiegenden Anzahl der F\u00e4lle nicht an einem fehlerhaften Recruiting, sondern h\u00e4ufiger an Problemen, die sich im ersten Halbjahr der Amtszeit ergeben: Dazu z\u00e4hlen zum Beispiel unzureichende Vorbereitung, fehlendes Bewusstsein f\u00fcr h\u00e4ufig unerwartet komplexe Zusammenh\u00e4nge und mangelndes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die interne Politik. Die ersten drei bis sechs Monate sind daher entscheidend f\u00fcr den Erfolg (oder Misserfolg) in der neuen Rolle \u2013 ganz gleich, wie erfahren und gut vorbereitet die neue F\u00fchrungskraft sein mag. Dem Onboarding muss das Unternehmen deshalb besonders gro\u00dfe Aufmerksamkeit widmen, unabh\u00e4ngig davon, ob es sich um eine interne oder externe Besetzung handelt. Diese Situation gestaltet sich meist noch kritischer, wenn die neue F\u00fchrungskraft der erste externe (Chief) Executive in einem familiengef\u00fchrten Unternehmen ist. Und erst recht, wenn es das erste Mal ist, dass diese Person \u00fcberhaupt f\u00fcr ein Familienunternehmen t\u00e4tig ist.<\/p>\n<p>In unserer Praxis haben wir die Unterst\u00fctzung unserer Klienten und ihrer neuen F\u00fchrungskr\u00e4fte w\u00e4hrend der kritischen Onboarding- und Integrationsphase zu einem integralen Bestandteil jedes Executive-Search-Prozesses gemacht. Wir glauben, dass ein gut geplanter und umgesetzter Integrationsplan auch die Firmenkultur ber\u00fccksichtigt. Damit wird sowohl die Zeit erheblich verk\u00fcrzt, welche neue F\u00fchrungskr\u00e4fte ben\u00f6tigen, um ihre volle Wirkungskraft zu entfalten, als auch das Risiko des Scheiterns verringert (&#8222;hired on competency, fired on chemistry&#8220;).<\/p>\n<p>Die aktive Unterst\u00fctzung des Integrationsprozesses beginnt in dem Moment, in dem der Start der neuen F\u00fchrungskraft vorbereitet wird. Im Mittelpunkt des ersten Gespr\u00e4chs stehen die Chancen und Risiken, die sich im neuen Unternehmen und\/oder in der neuen Funktion ergeben k\u00f6nnen &#8211; und die damit verbundenen Gefahren. F\u00fcr jeden Neuanfang ist dies ein wichtiger Austausch, insbesondere bei Familienunternehmen, da diese meist eine Vielzahl von &#8222;ungeschriebenen Regeln&#8220; besitzen. Dies kann ein heikler Moment sein, und jedes Unternehmen kann von professioneller Unterst\u00fctzung profitieren, wenn eine neue F\u00fchrungskraft auf die neue Rolle vorbereitet wird.<\/p>\n<p>Die Integrationsunterst\u00fctzung sollte deutlich vor dem Start der F\u00fchrungskraft in der neuen Organisation beginnen und damit definitiv vor dem ersten Arbeitstag. Die neue F\u00fchrungskraft muss ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die neue Firmenkultur entwickeln, zum Beispiel wer die wichtigsten Interessengruppen sind (zu denen auch Personen geh\u00f6ren k\u00f6nnen, die Teil der Inhaberfamilie sind, aber keine formelle Rolle in der Organisation haben), was deren konkrete Rolle im Unternehmen ist,\u00a0 welchen Arbeitsstil sie pflegen und welche die Erwartungen (und Bedenken) sind, die von den Inhabern, dem Beirat und dem mittleren Management gegen\u00fcber dem neuen Manager gehegt werden.<\/p>\n<p>Die m\u00f6glichen Auswirkungen dieser Erwartungen m\u00fcssen ber\u00fccksichtigt und Strategien entwickelt werden, wie die neue F\u00fchrungskraft am besten kommuniziert, was sie oder er zu tun gedenkt. Wie sieht die Agenda der neuen F\u00fchrungskraft aus, wer muss darauf eingestimmt werden und was sind die potenziellen Fallstricke des Jobs? Ein klarer Kommunikationsplan dient der Verankerung der Agenda und kann der Schl\u00fcssel f\u00fcr die Zustimmung wichtiger Interessengruppen innerhalb und au\u00dferhalb des Unternehmens sein.<\/p>\n<p>Vor dem Start in die neue Position sollte klar sein, wen die neue F\u00fchrungskraft in den ersten Tagen treffen muss und welche Schritte erforderlich sind, um das Unternehmen so schnell wie m\u00f6glich in den Griff zu bekommen. Dazu k\u00f6nnen Ma\u00dfnahmen geh\u00f6ren, die darauf abzielen, eine klare und transparente Sicht auf das neue Team \u2013 insbesondere in der direkten Berichtslinie \u2013 und dessen W\u00fcnsche, Hoffnungen und \u00c4ngste zu erhalten. Personalisiertes Coaching kann der F\u00fchrungskraft helfen, Vertrauen in ihr Team zu entwickeln und sich \u00fcber erste Eindr\u00fccke Klarheit zu verschaffen. Aktive Integrationsunterst\u00fctzung w\u00e4hrend der ersten drei Monate kann Coaching, 360-Grad-Evaluationen und gezieltes Feedback umfassen, die alle darauf ausgerichtet sind, dem Manager zu helfen, schnell \u201eTraktion\u201c in dem Unternehmen zu erreichen. Es sollte auch eine Feedbackschleife eingerichtet werden, die sicherstellt, dass die neue F\u00fchrungskraft bei Bedarf schnell eine Kurskorrektur einleiten kann.<\/p>\n<p>Viele Unternehmen gehen davon aus, dass sie ein erfolgreiches Onboarding selbst organisieren k\u00f6nnen &#8211; oder sogar auf einen systematischen Onboarding-Prozess verzichten k\u00f6nnen. Wir haben F\u00e4lle gesehen, in denen davon ausgegangen wurde, dass Top-F\u00fchrungskr\u00e4fte schon w\u00fcssten, wie sie zurechtkommen sollen. Und in der Tat kann man nachvollziehen, dass eine hocherfahrene, hochqualifizierte &#8211; und hoch bezahlte &#8211; F\u00fchrungskraft beim Antritt ihrer neuen Position eigentlich wissen sollte, was erforderlich ist, um ihren Anfang erfolgreich zu gestalten. Dazu z\u00e4hlt auch eine gr\u00fcndliche &#8222;Due Diligence&#8220; (einschlie\u00dflich &#8222;Referenzpr\u00fcfungen&#8220; und Treffen mit Stakeholdern) vor dem Antritt. Aber nichts desto trotz bleibt dies ein kritischer Moment, den selbst erfahrene F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht so oft durchlebt haben werden. Und es w\u00e4re ein Fehler anzunehmen, dass der Erfolg in dieser Situation nur von der jeweiligen F\u00fchrungskraft abh\u00e4ngt. Es ist im Gegenteil eine Aufgabe des gesamten Unternehmens, die insbesondere in der Verantwortung der Eigent\u00fcmer und ihrer Vertreter, in vielen F\u00e4llen des Beirats und insbesondere dessen Vorsitzenden liegt.<\/p>\n<p>Nach unserer Erfahrung sind deshalb zus\u00e4tzliche Ma\u00dfnahmen zur Integration einer F\u00fchrungskraft, die sicherstellen, dass diese die bestm\u00f6gliche Anfangswirkung erzielt, eine sinnvolle Investition. Die Kosten f\u00fcr das Scheitern von Onboarding und Integration k\u00f6nnen sehr hoch sein &#8211; und Unternehmen m\u00fcssen verstehen, dass ein erfolgreicher Start nicht allein durch einen professionellen Suchprozess gew\u00e4hrleistet ist.<\/p>\n<p>Im Herbst 2019 hat AvS \u2013 International Trusted Advisors in Zusammenarbeit mit PwC und INSEAD die erste paneurop\u00e4ische Umfrage unter gro\u00dfen Familienunternehmen zu den Erfolgsfaktoren f\u00fcr externe F\u00fchrungskr\u00e4fte in Familienunternehmen organisiert. Eines der Hauptthemen ist die erfolgreiche Integration neuer F\u00fchrungskr\u00e4fte. Wir hoffen, die Ergebnisse im ersten Halbjahr 2020 pr\u00e4sentieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-2mx7lj-5e74135be52932bfba1b9c7c33809e15'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#ceo-nachfolgen-erfolgreich-gestalten' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='ceo-nachfolgen-erfolgreich-gestalten'>CEO-Nachfolgen erfolgreich gestalten<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='ceo-nachfolgen-erfolgreich-gestalten' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-8012 size-full aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/AvS_TTA_02-2019_CEO-Nachfolge_150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/AvS_TTA_02-2019_CEO-Nachfolge_150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/AvS_TTA_02-2019_CEO-Nachfolge_150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/AvS_TTA_02-2019_CEO-Nachfolge_150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/AvS_TTA_02-2019_CEO-Nachfolge_150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3 class=\"ttateaser\"><strong>CEO-Nachfolgen erfolgreich gestalten<\/strong><\/h3>\n<p><strong>Onboarding-Tipps f\u00fcr Unternehmer und CEOs<br \/>\n<\/strong>von Carolyn Lutz und Philipp Fleischmann<\/p>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Stellen Sie sich vor, Sie w\u00e4ren Gesellschafter eines gro\u00dfen, erfolgreichen und diversifizierten Familienunternehmens, das weltweit mit mehreren Tochtergesellschaften, Joint Ventures, Beteiligungen und anderen Unternehmen t\u00e4tig ist. Vor kurzem stand nun die \u00dcbergabe des Unternehmens an, weil keines der Familienmitglieder zu einer Weiterf\u00fchrung der Gesch\u00e4fte bereit war. Sie haben daraufhin eine Personalberatung mit der Suche nach einem CEO beauftragt. Diese konnte einen Kandidaten ausfindig machen, bei dem sich alle einig waren, dass er der richtige ist. Alle wichtigen Verhandlungen wurden gef\u00fchrt und der Kandidat eingestellt. Die Suchfirma betonte nachdr\u00fccklich, dass ein Onboarding- und Integrationsprogramm sehr hilfreich w\u00e4re, um diesem neuen CEO zu helfen, die Familien- und Firmenkultur zu verstehen und all die m\u00f6glichen Fehler zu vermeiden, die bei dem Versuch, sich einen Namen zu machen und fr\u00fche Erfolge zu erzielen, passieren k\u00f6nnen. Sie haben abgelehnt, weil Sie dachten, dass es Ihnen und Ihrem Team gelingen w\u00fcrde, das Onboarding und die Integration alleine zum Erfolg zu f\u00fchren. Jetzt, 18 Monate sp\u00e4ter, hat der neue CEO das Unternehmen wieder verlassen, und Sie stehen wieder am Anfang. Was ist schief gelaufen, und wie kann dies in Zukunft vermieden werden?<\/p>\n<p>Vorweg einige Daten und Fakten aus verschiedenen Quellen zu Onboarding und Integration:<\/p>\n<ul>\n<li>Unternehmen mit einem Standard-Onboarding und Integrationsprogrammen verzeichnen in den ersten drei Jahren eine 54% h\u00f6here Produktivit\u00e4t nach der Neueinstellung und eine um 50% h\u00f6here Bindung der eingestellten Personen.<\/li>\n<li>Die Zufriedenheit von F\u00fchrungskr\u00e4ften steigt um 20%, wenn ihre Mitarbeiter ein formelles Onboarding-Training absolvieren.<\/li>\n<li>32% der globalen F\u00fchrungskr\u00e4fte sagen, dass das Onboarding, das sie erhalten haben, sehr schlecht war.<\/li>\n<li>73% der Befragten gaben in einer aktuellen Studie an, dass ihre Onboarding-Programme die Leistung neuer Mitarbeiter beschleunigten und die Bindung an das Unternehmen sowie die Loyalit\u00e4t untereinander verbesserten.<\/li>\n<li>50% aller externen F\u00fchrungskr\u00e4fte scheitern innerhalb von 18 Monaten in einer neuen Position.<\/li>\n<li>Fast 60% der neu eingestellten C-Level-F\u00fchrungskr\u00e4fte gaben an, dass sie sechs Monate gebraucht h\u00e4tten (und fast 20% sagten, dass sie mehr als neun Monate ben\u00f6tigt h\u00e4tten), um in ihren neuen Positionen voll eingearbeitet zu sein. Weniger als ein Drittel erhielt w\u00e4hrend des Einstiegs ins Unternehmen eine angemessene Unterst\u00fctzung, was schwer nachvollziehbar ist, da 80% dieser Personen der Meinung waren, dass gerade diese fr\u00fche Unterst\u00fctzung einen gro\u00dfen Einfluss auf einen schnellen Erfolg hatte.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Die meisten Unternehmen kommen mit den administrativen Formalit\u00e4ten des Onboardings gut zurecht: Sie sorgen daf\u00fcr, dass die IT-Anforderungen erf\u00fcllt, Visitenkarten gedruckt und Formulare vorbereitet werden sowie die Compliance organisiert ist. Was jedoch oft fehlt, ist eine klare und unterst\u00fctzende Einf\u00fchrung in die ungeschriebenen Regeln des Unternehmens, die zu den gr\u00f6\u00dften Fehltritten eines ansonsten gut passenden Kandidaten f\u00fchren k\u00f6nnen. Bei privat gef\u00fchrten Unternehmen kommt hinzu, dass diese ihre Mitarbeiter im Schnitt l\u00e4nger halten und ihre Unternehmenskultur sich anders und langsamer entwickelt, als bei b\u00f6rsennotierten Unternehmen, in denen die Angestellten sehr unterschiedlicher Natur sind und durch Fluktuation mehr Vielfalt herrscht. Die Unternehmenskultur von Familienunternehmen hingegen kann stark von einzelnen Personen beeinflusst sein, und offizielle Berichtslinien k\u00f6nnen \u00fcber die tats\u00e4chliche Macht und den Einfluss bestimmter Personen hinwegt\u00e4uschen. Kandidaten, die &#8222;best in class&#8220; sind, aber aus einem b\u00f6rsennotierten oder anderen familiengef\u00fchrten Unternehmen mit einer andersartigen Kultur kommen, k\u00f6nnen schnell mit der Eigenart des neuen Unternehmens in Konflikt geraten, wenn sie nicht schon vor ihrem ersten Arbeitstag richtig begleitet werden.<\/p>\n<p><strong>Tipps f\u00fcr das Unternehmen<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Beginnen Sie das &#8222;Onboarding&#8220; bereits in der Interviewphase \u2013 sprechen Sie offen \u00fcber die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen des Unternehmens und dessen Kultur, \u00fcber m\u00f6gliche Stakeholder und wie Entscheidungen getroffen werden.<\/li>\n<li>Die Einplanung von Zeit f\u00fcr die Diskussion von Team- und Organisationsverh\u00e4ltnissen w\u00e4hrend der Interview- und Onboarding-Phase kann der neuen F\u00fchrungskraft helfen, unsichtbare kulturelle Barrieren zu umgehen.<\/li>\n<li>Die Kl\u00e4rung, wie sich St\u00e4rken und Schw\u00e4chen einer F\u00fchrungskraft auf die Zielvorgaben der angestrebten Position auswirken, kann dazu beitragen, einen ma\u00dfgeschneiderten Plan f\u00fcr das Onboarding zu erstellen. Erw\u00e4gen Sie die Verwendung eines unparteiischen Executive Coaches, der der F\u00fchrungskraft ein objektives Feedback und\/oder dem einstellenden Manager gegebenenfalls eine Hilfestellung f\u00fcr eine Kurskorrektur geben kann.<\/li>\n<li>Stellen Sie sicher, dass Handlungsabl\u00e4ufe und Leistungserwartungen, die von strategischer Bedeutung sind, mit der F\u00fchrungskraft kommuniziert werden. Vermeiden Sie \u00dcberraschungen.<\/li>\n<li>Wenn ein Problembereich erkannt wird, dann sprechen Sie dies schnell an &#8211; je fr\u00fcher ein Problem angegangen wird, desto einfacher kann es gel\u00f6st werden.<\/li>\n<li>Ein ungl\u00fccklicher Ehepartner ist die Hauptursache f\u00fcr fehlgeschlagene Berufseins\u00e4tze im Ausland. Denken Sie daher auch daran, bei der Orientierung und Integration der Familie zu helfen, insbesondere wenn auch der Ehepartner seine Karriere anpassen muss.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Tipps f\u00fcr den eingestellten Kandidaten<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Seien Sie proaktiv in Ihrer Kommunikation und achten Sie auf die Besonderheiten der Unternehmenskultur. In einigen F\u00e4llen ist es ein schmaler Grat in einem Unternehmen zu arbeiten und gleichzeitig zu versuchen, dessen Kultur zu ver\u00e4ndern.<\/li>\n<li>Zeigen Sie, dass Ihnen der Aufbau von Beziehungen zu Ihren Kollegen wichtig ist.<\/li>\n<li>Konzentrieren Sie sich nicht nur auf Ihre Vorgesetzten. Der Aufbau von Beziehungen zu Ihrem Team und das Wissen, wie die Verflechtungen im Unternehmen sind, werden einen gro\u00dfen Einfluss auf Ihren Erfolg haben.<\/li>\n<li>Erw\u00e4gen Sie eine Motivationsrede zu halten, in der Sie ihren Grund f\u00fcr den Eintritt ins Unternehmen darlegen und wie Sie Ihre Mitarbeit gestalten wollen.<\/li>\n<li>Nutzen Sie die Personalabteilung mit ihren Angeboten. Diese kann Ihnen nicht nur bei den Themen Teamf\u00e4higkeit und Entwicklung helfen, sondern auch bei einem &#8222;Reality Check&#8220;, der Ihnen Feedback von der Organisation \u00fcber Ihre Leistung und Ihren Arbeitsstil gibt.<\/li>\n<li>Achten Sie auf die verschiedenen Stakeholder im Unternehmen und kommunizieren Sie klar, offen und regelm\u00e4\u00dfig Ihre Schritte, insbesondere wenn Sie als Change Agent eingebunden sind.<\/li>\n<li>Reflektieren Sie sich &#8211; Ihren Stil, Ihre Vorlieben, Werte und Motivationen &#8211; und wie diese zur Organisation und Teamkultur passen.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-3hdj6v-77d01ec7f3eb1b5bd99d8f0851150e2a'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#stolpersteine-fuer-fremdmanager' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='stolpersteine-fuer-fremdmanager'>Stolpersteine f\u00fcr Fremdmanager<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='stolpersteine-fuer-fremdmanager' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-8016 size-full aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/AvS_TTA_02-2019_Martina_Sandrock_150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/AvS_TTA_02-2019_Martina_Sandrock_150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/AvS_TTA_02-2019_Martina_Sandrock_150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/AvS_TTA_02-2019_Martina_Sandrock_150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/AvS_TTA_02-2019_Martina_Sandrock_150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3><strong>Stolpersteine f\u00fcr Fremdmanager<\/strong><\/h3>\n<p><strong>Interview mit Martina Sandrock, Beraterin, Beir\u00e4tin &amp; Managerin<em><br \/>\n<\/em><\/strong>von Andreas von Specht<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Martina Sandrock ist Gr\u00fcnderin und CEO von connect &amp; innovate &#8211; Begleitung in strategischen Unternehmens-Ver\u00e4nderungsprozessen. Sie war als Vorsitzende der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung viele Jahre in internationalen Konzernt\u00f6chtern der Lebensmittelindustrie t\u00e4tig, bevor sie 2017 den Vorstandsvorsitz eines mittelst\u00e4ndischen Familienunternehmens \u00fcbernahm. Sie ist Dipl.-Kffr.\/MBA (USA) und hat Leadership Trainings an der Harvard Business School und am Center for Creative Leadership\/Colorado Springs absolviert. Schon 2006 wurde sie mit dem Preis \u201eManagerin des Jahres\u201c ausgezeichnet und 2010 zu einer der \u201eTop 10 Business Women\u201c durch die Financial Times Deutschland gew\u00e4hlt. Seit vielen Jahren ist Martina Sandrock Beir\u00e4tin in B2C- und B2B-Familienunternehmen.<\/p>\n<p><strong>AvS \u2013 International Trusted Advisors: Frau Sandrock, Sie haben selbst schon erlebt, wie herausfordernd der Wechsel eines erfolgreichen Fremdmanagers aus Gro\u00dfunternehmen in ein Familienunternehmen sein kann. Nicht selten gehen diese Nachfolgen sogar schief. Woran liegt\u2018s?<\/strong><\/p>\n<p>Martina Sandrock: Die Gr\u00fcnde daf\u00fcr sind nat\u00fcrlich unterschiedlich je nach Situation und haben nach meiner Erfahrung auch nicht haupts\u00e4chlich mit einer Seite allein als Verursacher des Scheiterns solcher Wechsel zu tun. \u201eEs bedarf eines ausreichenden zeitlichen Vorlaufs, damit die einzelnen Schritte einer erfolgreichen Nachfolge gr\u00fcndlich vorbereitet und strukturiert umgesetzt werden k\u00f6nnen\u201c bekommen viele Unternehmer in dieser Situation als wichtigste Regel mit auf den Weg. \u201eHalte Dich zur\u00fcck, h\u00f6re erst einmal zu, versuch nicht, alles gleich anders zu machen!\u201c sind die wohlgemeinten Ratschl\u00e4ge, die der Nachfolger bekommt. Und so werden gut gemeinte Pl\u00e4ne gemacht und Vorhaben formuliert, die sich h\u00e4ufig jedoch in der Realit\u00e4t nicht bew\u00e4hren. Oft tragen beide Seiten gleicherma\u00dfen ihren Teil zum Misslingen bei \u2013 der Unternehmer wie auch der gr\u00fcndlich ausgesuchte Nachfolger.<\/p>\n<p><strong>Was sollten denn Familienunternehmer beachten, wenn sie sich auf das Wagnis einer Zusammenarbeit mit einem Fremdmanager einlassen? <\/strong><\/p>\n<p>Unternehmer und Gesellschafter \u00fcbersch\u00e4tzen h\u00e4ufig die Zukunftsf\u00e4higkeit ihrer eigenen Unternehmen \u2013 und sind dann ganz \u00fcberrascht, was ein Nachfolger von au\u00dfen mit frischem Blick alles als Ver\u00e4nderungsbedarf analysiert. Oft entscheidet sich ein Unternehmer ja \u00fcberhaupt erst dann seine eigene Nachfolge zu regeln, wenn seiner Meinung nach sein Haus daf\u00fcr gen\u00fcgend gut aufgestellt erscheint. Mit den sich rasant beschleunigenden und immer komplexer werdenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Ver\u00e4nderungen hei\u00dft eine zufriedene Status-Eigeneinsch\u00e4tzung aber noch lange nicht, dass das Unternehmen auch wirklich f\u00fcr die Zukunft ger\u00fcstet ist. Dass der Nachfolger dann einfach nur \u201eweiter so\u201c machen muss. Manche Unternehmer untersch\u00e4tzen den Wert des \u201eexternen Blicks\u201c und auch die bew\u00e4hrten Erfahrungen und Arbeitsweisen des auserw\u00e4hlten Nachfolgers \u2013 f\u00fcr genau die der Fremdmanager ja aber eigentlich auch ausgesucht wurde.<\/p>\n<p><strong>Der Unternehmer muss also vor allem zugunsten seines Nachfolgers loslassen k\u00f6nnen?<\/strong><\/p>\n<p>Ja \u2013 und im \u00dcbrigen muss sich nat\u00fcrlich nicht nur der Unternehmer umstellen. Ein anderes Ph\u00e4nomen betrifft n\u00e4mlich die Bedeutung von Teamarbeit des Top Managements: H\u00e4ufig genug hinterl\u00e4sst der Unternehmer nach seinem Abgang Einzelk\u00e4mpfer, die dem Chef \u201egedient\u201c haben und sich nie wirklich als konstruktiv zusammenarbeitendes Team aufstellen und beweisen mussten. Zudem haben sie wahrscheinlich mit Stolz und gro\u00dfer Loyalit\u00e4t im direkten Austausch mit dem Unternehmer gestanden und sehen das geforderte Zusammenarbeiten mit einem neuen, externen Manager auch schon mal als Degradierung an. Ein neuer Chef im Unternehmen ist im \u00dcbrigen nicht nur f\u00fcr den Unternehmer, seinen Nachfolger und das F\u00fchrungsteam eine gro\u00dfe Herausforderung, sondern f\u00fcr ALLE Mitarbeiter eine einschneidende Z\u00e4sur. Sie verlieren ja zun\u00e4chst ihre wichtigste Bezugsperson im Unternehmen. Und damit ein St\u00fcck weit Sicherheit, Vertrauen und Routine. Mit gro\u00dfer Wahrscheinlichkeit wird von ihnen nun verlangt werden, sich an neue, bisher eher ungewohnte Arbeitsweisen zu gew\u00f6hnen. Denn ohne den Unternehmer an Bord wird die F\u00fchrungsebene wichtige Entscheidungen eher im Gremium treffen und dabei viel mehr als der Unternehmer Zahlen, Daten, Fakten, \u201eMitdenken\u201c und selbstst\u00e4ndiges Arbeiten einfordern. Mehr Transparenz, Offenheit und Miteinander sind dann meistens gefragt.<\/p>\n<p><strong>Was m\u00fcssen Nachfolger \u2013 und Fremdmanager generell \u2013 bei der Integration in ein Familienunternehmen beachten?<\/strong><\/p>\n<p>Nachfolger \u00fcbersch\u00e4tzen manchmal ihre Bef\u00e4higung, den besonderen \u201aCode\u2018 von Familiengesellschaftern wirklich dechiffrieren zu k\u00f6nnen und sie neigen auch dazu, eigene Erfahrungen und Kompetenzen zu \u00fcbersch\u00e4tzen. Ganz am Anfang untersch\u00e4tzen Fremdmanager gerne die Wichtigkeit einer professionellen Inthronisation durch den Unternehmer. In vielen Unternehmen ist die Stabs\u00fcbergabe voll und ganz auf den Abschied des Unternehmers konzentriert. Die Kommunikation, die offiziellen Feiern mit Kunden, Gesch\u00e4ftspartnern und Mitarbeitern \u2013 alles dreht sich um den scheidenden Unternehmer. Warum der Nachfolger ausgesucht wurde, welche Erfahrungen und Kompetenzen er mitbringt und mit welcher Mission er an den Start gehen soll, bleibt h\u00e4ufig unausgesprochen.<\/p>\n<p><strong>Mit welcher Folge?<\/strong><\/p>\n<p>In der internen und externen Kommunikation kommt dann die pers\u00f6nliche Vorstellung des Nachfolgers h\u00e4ufig zu kurz; es fehlt z.B. die Bekundung des Unternehmers, den Nachfolger gr\u00fcndlich und nach professionellen Kriterien ausgesucht zu haben und ihm jetzt vertrauensvoll die Verantwortung zu \u00fcbergeben. Dieser formale Inthronisierungsakt sollte m.E. mindestens den gleichen Stellenwert in der Kommunikation haben, wie der geb\u00fchrende Abschied des Vorg\u00e4ngers. Und Nachfolger sollten darauf auch genau achten.<\/p>\n<p>Sind danach die ersten Wochen und Monate im Unternehmen geschafft, sind viele Nachfolger in der Regel geneigt, sich mehr und mehr vor allem mit den Sachfragen zu besch\u00e4ftigen. Wie setzen wir Projekte auf, wie ziehen wir sie am schnellsten durch, wo k\u00f6nnen schnell erste Erfolge erzielt werden? Bei der dabei routinierten Anwendung der mitgebrachten Erfahrungen und Kompetenzen ger\u00e4t die emotionale Besch\u00e4ftigung mit der Beziehung zur Unternehmerfamilie schon mal ins Hintertreffen. Gerade aber nach den ersten 6 Monaten &#8211; der \u201eHoneymoon-Phase\u201c &#8211; wird diese Beziehung h\u00e4ufig nochmals auf eine harte Probe gestellt.<\/p>\n<p><strong>Die Integration und das Onboarding k\u00f6nnen auch mehr als 6 Monate ben\u00f6tigen?<\/strong><\/p>\n<p>Gerade in den ersten Monaten passieren Fremdmanagern schon einmal ungewollte \u201aStockfehler\u2018, z.B. weil man die ungeschriebenen Gesetze im Unternehmen nicht verstanden hat. Da ist die Gefahr von Missverst\u00e4ndnissen und des \u201eauf die F\u00fc\u00dfe treten\u201c sicher am gr\u00f6\u00dften. Aber auch nach den ersten Monaten sollte man im Umgang weiter sehr achtsam sein. Zum Beispiel sollten Fremdmanager den regelm\u00e4\u00dfigen Austausch mit dem Unternehmer und der Inhaberfamilie nutzen, um mehr zu erfahren und zu verstehen, was die Unternehmer antreibt, welche positiven und bitteren Erfahrungen den Vorg\u00e4nger gepr\u00e4gt haben und worauf er besonders stolz ist und Wert legt. Fremdmanager m\u00fcssen sich bewusst machen, dass parallel mit ihrem wachsenden Stolz, die Unternehmensf\u00fchrung immer besser zu meistern, beim Unternehmer noch immer ein eventuell schmerzhafter \u201eAbnabelungsprozess\u201c laufen kann. Da muss dann bei allem Selbstbewusstsein in ad\u00e4quater Form auch etwas Demut vor der Aufgabe und Loyalit\u00e4t zum Unternehmer sichtbar werden.<\/p>\n<p><strong>Was ist mit den vorhin angesprochenen Ver\u00e4nderungen, die Nachfolger beim Eintritt h\u00e4ufig schnell als Notwendigkeit erkennen \u2013 und dann umsetzen wollen?<\/strong><\/p>\n<p>Das ist ein wichtiges Thema, denn h\u00e4ufig erfordert die Unternehmenssituation schnelle und dringende \u00c4nderungen. Ver\u00e4nderungstempo und -art sind ein ganz grunds\u00e4tzliches Thema und beinhalten viele Facetten. Erstens: die formale Einigung auf die Ver\u00e4nderung. Fremdmanager untersch\u00e4tzen am Anfang gerne die Bedeutung einer formalen Einigung auf den von ihnen empfohlenen Ver\u00e4nderungsprozess. Nach den ersten 100 Tagen im Unternehmen sollte der Nachfolger dem Unternehmer oder dem Beirat z.B. einen schriftlichen Bericht \u00fcber den wahrgenommenen Status und die notwendigen und geplanten Ver\u00e4nderungsma\u00dfnahmen vorlegen \u2013 und daf\u00fcr dann auch ein formales \u201ago\u2018 einfordern. Zweitens: Viele Menschen warten nicht unbedingt auf Ver\u00e4nderung und m\u00f6chten lieber das Bew\u00e4hrte, Vertraute bewahren. Das Momentum, die Energie, die beim Chefwechsel entsteht, muss genutzt werden. Ver\u00e4nderung muss zeitnah angeschoben werden. Je mehr sich in der Mannschaft erst einmal das Gef\u00fchl breitmacht, es bleibt doch alles beim Alten, desto schwieriger wird es, Neues auf den Weg zu bringen. Drittens &#8211; und das ist mir pers\u00f6nlich immer ganz besonders wichtig &#8211; Ver\u00e4nderungsplanung und -umsetzung d\u00fcrfen nicht im stillen K\u00e4mmerlein stattfinden! Die gesamte Mannschaft muss mitgenommen, eingebunden, motiviert und verantwortlich gemacht werden. Das erfordert auch f\u00fcr jeden einzelnen u.U. eine enorme pers\u00f6nliche Ver\u00e4nderung, die vom neuen Chef und seiner F\u00fchrungsmannschaft eng begleitet werden muss. Nur so kann ein solch wichtiger Prozess gelingen.<\/p>\n<p><strong>Gibt es noch einen Tipp gerade f\u00fcr Nachfolger von Familienunternehmern?<\/strong><\/p>\n<p>Es g\u00e4be da sicher noch eine Reihe von Hinweisen. Aber ein sehr wesentlicher Punkt ist m.E. die Bedeutung der direkten Zust\u00e4ndigkeit f\u00fcr die Personal- und Kommunikationsabteilung im Unternehmen keinesfalls zu untersch\u00e4tzen. W\u00e4hrend viele, gerade etwas tradiertere Unternehmer diese Abteilungen teilweise noch als \u201aadministrative Zuarbeiter\u2018 betrachten, k\u00f6nnen sie f\u00fcr den neuen Fremdmanager fast \u00fcberlebenswichtig werden. Wenn der Start im Unternehmen mit einer notwendigen Restrukturierung oder mit einem Unternehmens- und F\u00fchrungskulturwandel einhergeht, braucht es hier den direkten \u201eZugriff\u201c auf die F\u00fchrung der Personal- und Kommunikationsabteilung und deren Mitarbeiter als die Organisatoren und Koordinatoren des vorgesehenen Wandels.<\/p>\n<p><strong>Frau Sandrock, wir bedanken uns f\u00fcr diese Einblicke!<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-24scif-468b55c02f8864b4c38e9ddde7b5cdcf'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#avs-news-2019-02' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='avs-news-2019-02'>In eigener Sache<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='avs-news-2019-02' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4599 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg\" alt=\"Artikel-5-AvS-Intern_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>In eigener Sache<\/h3>\n<div class=\"ttateaser\">\n<p><strong>Neuigkeiten aus dem Umfeld von AvS \u2013 International Trusted Advisors<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Die vergangenen Monate waren nicht nur durch spannende Projekte gepr\u00e4gt, sondern ebenso durch interessante Entwicklungen innerhalb unserer Firma, \u00fcber die wir im Rahmen dieser Ausgabe des THE TRUSTED ADVISOR ebenfalls berichten m\u00f6chten.<\/p>\n<p><strong>Herausragende \u201eIndustry Advisors\u201c berufen<\/strong><\/p>\n<p>Im Herbst haben wir einen kleinen, internationalen Kreis von herausragenden Unternehmerpers\u00f6nlichkeiten eingeladen, AvS \u2013 International Trusted Advisors ab 2019 als Ratgeber und Markenbotschafter zu bereichern und uns als konstruktiv-kritisches \u201esounding-board\u201c f\u00fcr unsere Partner zu unterst\u00fctzen. Wir freuen uns entsprechend sehr, dass Luisa Delgado, Tony Bogod, Wolfgang Colberg und Hans-Kristian Hoejsgaard unserem Ruf gefolgt sind und uns als \u201eIndustry Advisors\u201c bei der weiteren Internationalisierung begleiten. Alle vier Spitzenmanager blicken gleicherma\u00dfen auf beeindruckende Managementkarrieren zur\u00fcck und sind derzeit in Aufsichtsgremien internationaler Unternehmen und Organisationen aktiv.<\/p>\n<p>Die Schweizerin Luisa Delgado war im Laufe ihrer Karriere globale Personalchefin der SAP AG und CEO der Safilo Group, eines weltweit aktiven Brillenherstellers. Sie ist u.a. Mitglied des Aufsichtsrats von IKEA.<\/p>\n<p>Der Brite Tony Bogod leitete viele Jahre das Centre of Family Business des Beratungshauses BDO und ist heute ein weltweit anerkannter Experte f\u00fcr Nachfolgefragen in Familienunternehmen und Family Offices.<\/p>\n<p>Der Deutsche Wolfgang Colberg hat viele Jahre F\u00fchrungspositionen in der Bosch-Gruppe bekleidet, bevor er als CFO den B\u00f6rsengang der Evonik Industries AG umsetzte. Heute ist er Industrial Partner bei CVC Capital Partners (Deutschland) und u.a. Mitglied im Aufsichtsrat von ThyssenKrupp.<\/p>\n<p>Der D\u00e4ne Hans-Kristian Hoejsgaard war Group CEO der Oettinger Davidoff AG und ist heute u.a. Aufsichtsrat der CALIDA Group.<\/p>\n<p>Gemeinsam mit den externen \u201eIndustry Advisors\u201c wird Sylvie Mutschler-von Specht, Verwaltungsr\u00e4tin unserer Holding-Gesellschaft in der Schweiz, unser \u201eBoard\u201c bilden. Sylvie Mutschler-von Specht hat \u00fcber 30 Jahre Erfahrung als Unternehmerin, Beraterin sowie aktive Investorin in verschiedenen Industrien, u.a. im Bereich Immobilienentwicklung sowie einer Reihe von Startups. Sie ist derzeit als CEO der Mutschler Outlet Holding AG und u.a. Verwaltungsr\u00e4tin der Schweizer Privatbank Bergos Berenberg t\u00e4tig. Gleichzeitig engagiert sie sich im Rahmen verschiedener Non-Profit-Initiativen.<\/p>\n<p>Die entsprechende Pressemitteilung finden Sie <a href=\"https:\/\/www.presseportal.de\/pm\/134941\/4382288\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><strong><u>hier<\/u><\/strong><\/a>.<\/p>\n<p>Ausf\u00fchrliche Informationen zu unseren Industry Advisors finden Sie <a href=\"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/industry-advisors\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><strong><u>hier<\/u><\/strong><\/a>.<\/p>\n<p><strong>Globale Studie mit PwC und INSEAD<\/strong><\/p>\n<p>In Kooperation mit PwC und INSEAD (Wendel International Centre for Family Enterprise) haben wir im Fr\u00fchjahr eine globale Studie mit qualitativer und quantitativer Forschung zum Thema \u201eErfolgskriterien f\u00fcr Fremdmanager in Familienunternehmen\u201c gestartet. Themengebiete werden die Auswahl und Besetzung von Top-Positionen in Familienunternehmen beinhalten, vor allem aber auch die zentrale Rolle eines aktiven \u201eOnboarding\u201c in den ersten Monaten.<\/p>\n<p>Die Anzahl der Familienmitglieder der \u201en\u00e4chsten Generation\u201c, die bereit und in der Lage sind, operativ ins Unternehmen einzusteigen, befindet sich auf einem Rekordtief, sodass eine zunehmende Anzahl von Nachfolgen nicht mehr familienintern erfolgen kann. Dar\u00fcber hinaus sehen wir einen stetigen Trend zur Trennung von Management und Eigentum, insbesondere bei Familienunternehmen in der dritten Generation und dar\u00fcber hinaus.<\/p>\n<p>Viele Familienunternehmen glauben, dass sie den Onboarding-Prozess selbst organisieren k\u00f6nnen \u2013 in Wirklichkeit ist das jedoch oft nicht wirklich der Fall. Wir analysieren die Herausforderungen bei der Integration, die Gr\u00fcnde f\u00fcr das durchaus h\u00e4ufige Scheitern, die Erfolgsfaktoren f\u00fcr eine erfolgreiche Integration und liefern Best-Practice-Beispiele zur Einbindung externer F\u00fchrungskr\u00e4fte in Familienunternehmen.<\/p>\n<p>Derzeit interviewen wir CEOs und Inhaber von etwa 60 der gr\u00f6\u00dften und wichtigsten Familienunternehmen in acht L\u00e4ndern, darunter u.a. ein Mitglied der Peugeot-Familie, die CEOs von Heineken, Randstad und Lindt &amp; Spr\u00fcngli, den Executive Chairman von Lego oder auch den CEO und Gesellschafter von PernodRicard. Die Ergebnisse werden im kommenden Jahr in mehreren Sprachen ver\u00f6ffentlicht und in mehreren L\u00e4ndern vorgestellt und diskutiert.<\/p>\n<p><strong>Gemeinsame Veranstaltung mit Simmons &amp; Simmons<\/strong><\/p>\n<p>In Zusammenarbeit mit der internationalen Anwaltskanzlei Simmons &amp; Simmons, die mit \u00fcber 1.500 Mitarbeitern und 22 B\u00fcros an den wichtigen Wirtschafts- und Finanzzentren in Europa, dem Mittleren Osten und Asien t\u00e4tig ist, haben wir eine Veranstaltung mit dem Titel \u201eUnternehmenswert steigern durch professionelle Aufsichtsgremien\u201c konzipiert und an den Standorten Frankfurt und M\u00fcnchen durchgef\u00fchrt. Unter der Leitung von Dr. Christian Bornhorst (Simmons &amp; Simmons) und Dr. Christian B\u00fchring-Uhle sowie Beteiligung von Felix Waldeier und Philipp Fleischmann wurde gemeinsam mit den Teilnehmern diskutiert, Impulse gesetzt, hilfreiche \u201eDos and Don\u2019ts\u201c aufgezeigt und zum Best-Practice-Sharing ermuntert.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4\">\n#top .hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4{\nmargin-top:10px;\nmargin-bottom:10px;\n}\n.hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 .hr-inner{\nwidth:0px;\nborder-color:#fcfaef;\n}\n<\/style>\n<div  class='hr av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 hr-custom  avia-builder-el-12  el_after_av_toggle_container  el_before_av_button  hr-center hr-icon-no'><span class='hr-inner inner-border-av-border-thin'><span 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class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='wenn-die-squad-das-sagen-hat' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-7404 size-full aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_1_150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_1_150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_1_150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_1_150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_1_150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3><strong>Agile: Wenn die Squad das Sagen hat<\/strong><\/h3>\n<p><strong>Kernideen und Praxisbeispiele agilen Managements<br \/>\n<\/strong>von Dr. Christian B\u00fchring-Uhle<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Agiles Management bzw. \u201eAgile\u201c hat sich in den letzten Jahren zweifelsohne zu einem Modebegriff entwickelt, auch wenn es kein allgemein akzeptiertes Verst\u00e4ndnis davon gibt, was \u201eagile\u201c eigentlich genau bedeutet. Urspr\u00fcnglich stammt der Begriff aus der Software-Entwicklung, wo er oftmals auch gleichgesetzt wird mit \u201eScrum\u201c, einem urspr\u00fcnglich aus dem Rugby stammenden Begriff, der ein in kleinen Schritten vorankommendes, immer wieder auch von kleineren R\u00fcckschritten unterbrochenes, Voranschreiten bezeichnet. In der Software-Entwicklung besteht \u201eagiles\u201c Vorgehen darin, eine komplexe Entwicklungsaufgabe in eine Vielzahl von Einzelaufgaben herunterzubrechen und diese Aufgaben parallel arbeitenden, relativ autonom und eigenverantwortlich agierenden kleinen Teams anzuvertrauen, die eine Teilaufgabe \u201evon A bis Z\u201c bew\u00e4ltigen. Dies Teams werden oft \u201eSquads\u201c genannt und von einem \u201eProduct Owner\u201c gef\u00fchrt. Statt in einer eng koordinierten und \u00fcberwachten, klassischen, hierarchischen Struktur den \u201egro\u00dfen Wurf\u201c zu versuchen, l\u00e4sst man den Teams die Freiheit in \u201eSprints\u201c vorzugehen, d.h. in schneller Folge Teill\u00f6sungen auszuprobieren, aus den Erfahrungen zu lernen und neue, verbesserte Teill\u00f6sungen zu entwickeln. Ebenso wird versucht ein Maximum an Feedback zu erhalten sowie den Blick systematisch auf die Nutzer zu richten.<\/p>\n<p>Quer \u00fcber die Squads legen sich, wie in einer Matrix, die \u201eChapters\u201c: hier tauschen sich Kollegen derselben Fachrichtung bspw. \u00fcber neue fachliche Trends aus. Die M\u00f6glichkeit autonom zu handeln stimuliert Handlungsorientierung und Kreativit\u00e4t \u2013 und daraus resultieren schnellere und pragmatischere Entscheidungen. Interdependenzen zwischen den Teilprojekten werden in h\u00e4ufigen, kurzen Abstimmungsrunden zwischen den Teams gekl\u00e4rt. Prozesse werden schneller und Komfortzonen aufgehoben (was nicht allen Mitarbeitern auf Anhieb gef\u00e4llt). Wenn eine Teilaufgabe erledigt ist, wird das Team aufgel\u00f6st und die Mitglieder in neue, f\u00fcr die n\u00e4chste Teilaufgabe spezifisch zusammengesetzte Teams verteilt.<\/p>\n<p>Dieses iterative Vorgehen, das bewusst auf ein durchgeplantes Vorgehen verzichtet und Raum daf\u00fcr l\u00e4sst, aus Fehlern und R\u00fcckschritten zu lernen, mag auf den ersten Blick ineffizient anmuten. Es hat sich jedoch in gewissen Szenarien durch die h\u00f6here Flexibilit\u00e4t als sehr effektiv und am Ende auch effizient erwiesen, da vermieden wird, \u00fcber l\u00e4ngere Zeit und mit hohem Ressourceneinsatz in eine Richtung zu laufen, die sich im Nachhinein als falsch herausstellt. Ein weiterer Vorteil ist das interdisziplin\u00e4re Arbeiten, da Entwickler, Designer und Programmierer unmittelbar im Team zusammenarbeiten und das zu l\u00f6sende Problem von verschiedenen Blickwinkeln angehen. Die erh\u00f6hte Autonomie der Teams erm\u00f6glicht eine Selbstorganisation sowie die Orientierung an sachlichen anstelle von hierarchischen Gesichtspunkten. Alle lernen voneinander und an der Aufgabe.<\/p>\n<p>Auch fernab der agilen Praktiken in der Software-Entwicklung versuchen Unternehmen unterschiedlichster Gr\u00f6\u00dfe, Historie und Branche nun auf den Zug aufzuspringen und \u201eagil\u201c zu werden. Das gelingt nicht immer, denn den Vorteilen stehen nat\u00fcrlich auch Herausforderungen gegen\u00fcber. Neben Verantwortlichkeiten und Organisationsmodellen betrifft das vor allem auch das Thema F\u00fchrung. Aber wie genau muss sich die F\u00fchrung \u00e4ndern \u2013 oder auch nicht \u2013 wenn ein Unternehmen als \u201eagile\u201c Organisation funktionieren soll?<\/p>\n<p>Agilit\u00e4t erfordert in aller erster Linie (Selbst-) Disziplin, Motivation und Zusammenhalt. In vielen Firmen werden Ideen gemeinsam, kontinuierlich und spontan entwickelt \u2013 und auf ewige Meetings und \u201ePowerPoint-Schlachten\u201c verzichtet. Das kann gut funktionieren, aber nur mit einem sehr hohen Ma\u00df an Disziplin. Der Zusammenhang mag nun zun\u00e4chst \u00fcberraschend wirken: das Mehr an Freiheit und Flexibilit\u00e4t wird \u201eerkauft\u201c (denn es ist bedingt) durch ein Mehr an Disziplin. Sonst droht das Chaos. Entsprechend muss sich auch die Rolle des Managers \u00e4ndern, der k\u00fcnftig weniger mit Kontrolle und Delegation arbeiten \u2013 und vielmehr eine \u201etransformationale F\u00fchrungsrolle\u201c einnehmen sollte (oder, in den Worten von Pascal Houdayer, sich als \u201eSocial Architect\u201c versteht \u2013 siehe nachfolgendes Interview). Diese von Robert Greenleaf begr\u00fcndete Philosophie des \u201eServant-Leadership\u201c ist durch eine Art Mentoring-Funktion gekennzeichnet: Der Manager als Vorbildfunktion, der Mitarbeiter coacht, Verantwortung \u00fcbergibt, Selbst\u00e4ndigkeit und Weiterentwicklung f\u00f6rdert und, nicht zuletzt, auch den Sinn der Arbeit verdeutlicht.<\/p>\n<p>Nat\u00fcrlich muss im Rahmen von agilen Initiativen oder Transformationen auch zwischen Historien und Stadien eines Unternehmens unterschieden werden. Der schwedische Musik-Streaming-Dienst Spotify ist bspw. ein \u201eagile native\u201c, sprich seit Gr\u00fcndung immer schon agil organisiert. Und ein sehr gern zitiertes Erfolgsbeispiel mit inzwischen 4.000 Mitarbeitern, 217 Mio. Nutzern (davon 100 Mio. zahlenden Abonnenten), EUR 5,5 Mrd. Umsatz und EUR 22 Mrd. B\u00f6rsenwert. Von Anfang an in \u201eSquads\u201c und \u201eTribes\u201c organisiert und von einem jungen, aber sehr disziplinierten Top-Management orchestriert, hat Spotify den \u00dcbergang vom hippen Startup zum b\u00f6rsennotierten Gro\u00dfunternehmen gemeistert, ohne an Beweglichkeit und Effizienz einzub\u00fc\u00dfen.<\/p>\n<p>Ein Beispiel f\u00fcr ein Unternehmen, welches einst klassisch-hierarchisch organisiert und sp\u00e4ter eine agile Transformation angesto\u00dfen hat, ist Freitag, ein mittelst\u00e4ndischer Hersteller von Tragetaschen aus rezyklierten LKW-Planen. Das Z\u00fcricher Unternehmen, von den Designern Markus und Daniel Freitag 1993 gegr\u00fcndet und noch heute im Besitz der beiden Br\u00fcder, hatte sich vom Startup zu einem klassisch organisierten, \u201estratifizierten\u201c Unternehmen mit \u00fcber 200 Mitarbeitern in der Zentrale und diversen Produktionsst\u00e4ten im Ausland entwickelt. Mit dem Wachstum kam die F\u00fchrungskrise, man wechselte mehrfach den CEO, die Br\u00fcder f\u00fchlten sich nicht mehr \u201ezu Hause\u201c und beschlossen einen radikalen Wechsel. Mit Hilfe externer Berater wurde eine \u201eHolokratie\u201c etabliert und in einer \u201eVerfassung\u201c dokumentiert. Man schaffte die Position des CEO und dann auch gleich die gesamte Top-Management-Ebene ab. Die Gr\u00fcnder\/Inhaber sitzen heute nicht mehr im obersten Stockwerk \u2013 die Chefetage wurde abgeschafft \u2013 sondern wieder \u201emittendrin\u201c. Doch wie genau organisiert sich das Unternehmen und wie gestaltet sich die Zusammenarbeit? An die Stelle von klassischen Hierarchieebenen und Abteilungsstrukturen traten \u201eKreise\u201c, die sich ohne \u201eChef\u201c selbst organisieren. Statt einer Marketingabteilung gibt es bspw. einen Kreis \u201eCommercial\u201c. Wer im Unternehmen mit Vermarktung zu tun hat, \u00fcbernimmt eine konkrete Rolle in diesem Kreis, mit klar definierten Projekten und Verantwortlichkeiten. Diese werden nicht von oben vorgegeben, sondern im Kreis, im zweiw\u00f6chigen \u201eGovernance Meeting\u201c gemeinsam beschlossen und bei Bedarf angepasst. Betrifft ein Thema nur einen Teil des Kreises, wird ein Sub-Kreis gebildet, z.B. f\u00fcr \u201evirales Marketing\u201c. Auch dieser agiert autonom, d.h. der Ober-Kreis kann dem Sub-Kreis gegen\u00fcber Anregungen formulieren, aber keine Anweisungen geben. Das Tagesgesch\u00e4ft wird im w\u00f6chentlichen \u201eTactical Meeting\u201c in einem streng definierten und von einem Moderator durchgesetzten Ablauf besprochen. (Nur) wer einen Punkt auf die Agenda gesetzt hat oder durch seine Rolle betroffen ist, nimmt teil. In einer Check-in-Runde berichtet jeder kurz, wo sein Projekt steht, und der Erledigungsgrad wird in einer Checkliste durch den Moderator dokumentiert, der auch hilft Fragen und etwaige Differenzen zu kl\u00e4ren. Es d\u00fcrfen Fragen gestellt werden, aber langwierige Diskussionen sind im Tactical Meeting ausgeschlossen. \u00dcber Kurskorrekturen oder Modifikationen in den Einzelprojekten entscheidet das mit der jeweiligen Rolle betraute Mitglied des Kreises autonom. Handlungsorientierung und Beweglichkeit gehen vor Konsens und Perfektion. Fehler werden in Kauf genommen und autonom korrigiert. Das Tactical Meeting dauert rund eine Stunde, die Ergebnisse werden unmittelbar dokumentiert und allen Betroffenen online zur Verf\u00fcgung gestellt. \u00dcberhaupt ist Transparenz zentral. Alle Mitarbeiter haben Zugang zu praktisch allen Zahlen im Unternehmen. Die Erfahrung scheint dem Recht zu geben \u2013 es wird berichtet, dass das autonome Arbeiten zu einem erh\u00f6hten Grad an Gewissenhaftigkeit f\u00fchrt. Dieser Zustand kam allerdings nicht \u00fcber Nacht durch Anordnung der Inhaber, sondern wurde in einem allm\u00e4hlichen Prozess unter Einbindung aller Mitarbeiter im Unternehmen verankert und hat auch noch nicht alle Bereiche erfasst. Insbesondere in der stark fehleranf\u00e4lligen Produktion befindet man sich noch in einem \u00dcbergangsstadium.<\/p>\n<p>Nun k\u00f6nnte man sagen, dass das von Anfang an agile Spotify und das vergleichsweise junge und kleine Unternehmen Freitag, welches schon immer eine eher unkonventionelle Kultur besa\u00df, nicht stellvertretend f\u00fcr alle anderen, v.a. auch gr\u00f6\u00dferen Unternehmen stehen k\u00f6nnen. Und damit die berechtigte Frage: Wie gestaltet sich die Einf\u00fchrung eines agilen Systems in einem \u201etraditionellen Gro\u00dfunternehmen\u201c? Ein vielzitiertes Beispiel f\u00fcr die Transformation eines solchen Unternehmens ist der internationale Versicherungskonzern ING. Hier wurden agile Management-Methoden fl\u00e4chendeckend eingef\u00fchrt, um das Unternehmen an die Digitalisierung mit ihren wandelnden (und steigenden!) Konsumentenanforderungen und die damit einhergehende permanent steigende Wettbewerbsintensit\u00e4t anzupassen. In einer gro\u00df angelegten \u201eKomplett-Transformation\u201c wurden die Teams verkleinert und die Organisation flexibilisiert. Jeder Mitarbeiter musste sich offiziell um eine Aufgabe\/Rolle\/Stelle in der neuen Organisation bewerben. Rund 30% der F\u00fchrungskr\u00e4fte hatten Probleme sich in die neue Struktur einzufinden \u2013 und verlie\u00dfen das Unternehmen. Im Rahmen der Transformation wurde das Unternehmen in \u201eSquads\u201c aufgeteilt. Manager waren fortan nicht mehr f\u00fcr bestimmte Organisationseinheiten und die Erreichung vorgegebener Ziele verantwortlich, sondern mussten im Rahmen des neuen agilen F\u00fchrungsmodells \u201eSquads\u201c motivieren und ihnen helfen sich konsequent auf die Befriedigung von Kundenbed\u00fcrfnissen auszurichten sowie daraus selbst die \u00fcbergreifenden Ziele und Priorit\u00e4ten abzuleiten.<\/p>\n<p>Auch der Pharmakonzern Novartis mit seinen 100.000 Mitarbeitern hat sich agilem Arbeiten verschrieben, um Eigenverantwortung und Innovation zu f\u00f6rdern und damit die Anpassungsf\u00e4higkeit und Leistung zu erh\u00f6hen. So hat der neue Konzernchef Vas Narasimhan bei seinem Antritt im Februar 2018 das \u201eUnboss\u201c-Konzept propagiert. Damit sollen aber nicht die Chefs abgeschafft, sondern ein Umdenken eingeleitet werden und das Verhalten der Vorst\u00e4nde, Generaldirektoren (immerhin 360 Personen!) und der 15.000 mittleren F\u00fchrungskr\u00e4fte ge\u00e4ndert werden. Sie alle werden einer \u201eUnbossed Leadership Experience\u201c unterzogen, mit Trainings, 360\u00b0 Feedbacks und pers\u00f6nlichem Coaching. 60.000 Mitarbeiter haben ihre Chefs beurteilt und die Wechselbereitschaft vs. Immunit\u00e4t dagegen werden anhand eigens entwickelter Kennzahlen nachgehalten.<\/p>\n<p>Nat\u00fcrlich gibt es auch einige Beispiele, die zeigen, dass der Weg in die Agilit\u00e4t steinig sein kann und nicht immer gelingt. Die l\u00e4sst sich am Beispiel von Zappos, einem Online-Schuhh\u00e4ndler aus den USA, gut aufzeigen, der sich im Rahmen der agilen Transformation durchaus schwertat. 2013 wurden alle Chefposten abgeschafft mit dem Ziel, dass sich die Mitarbeiter in einem stringenten \u201ebottom-up\u201c-Modell radikal auf den Endkunden fokussieren und sich durch die Bank selbst organisieren sollten. Dies endete jedoch zun\u00e4chst recht schnell im Chaos, da sich niemand wirklich verantwortlich f\u00fchlte, Prozesse ins Stocken gerieten und zudem die Mitarbeiterzufriedenheit im Eiltempo sank. Die tiefgreifende Ver\u00e4nderung einer agilen Organisation war zu abrupt eingef\u00fchrt worden, die resultierende Ersch\u00fctterung in den Abl\u00e4ufen wurde untersch\u00e4tzt. Letztendlich hat sich Zappos erholen k\u00f6nnen und gilt inzwischen als Pionier und Vorbild f\u00fcr eine Kultur der Konsumenten-\u201eObsession\u201c. Mit der Gr\u00fcndung eines Beratungszweigs begleitet Zappos andere Konsumg\u00fcterunternehmen auf dem Weg in die \u201eHolocracy\u201c.<\/p>\n<p>Agiles Arbeiten passt nicht zu jedem Unternehmen bzw. zu jeder Unternehmensfunktion, aber in Zeiten sich permanent beschleunigenden Wandels kommt kein Unternehmen daran vorbei sich damit auseinander zu setzen. Wo agiles Arbeiten Sinn macht und was man bei der Einf\u00fchrung beachten soll, beleuchtet Felix Waldeier in unserem zweiten Artikel. Eine sehr pers\u00f6nliche Perspektive zu agilen Management-Techniken erfahren wir in dem sich anschlie\u00dfenden Interview mit Pascal Houdayer, der innovative F\u00fchrungspraktiken in ganz unterschiedlichen Unternehmen vorangetrieben hat.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-29w15z-07410f7d06f13ddfed6bb0778fb169e7'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#die-mischung-machts' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='die-mischung-machts'>Die Mischung macht\u2019s<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='die-mischung-machts' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"aligncenter wp-image-7408 size-full\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_2_150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_2_150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_2_150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_2_150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_2_150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3 class=\"ttateaser\"><strong>Die Mischung macht\u2019s<\/strong><\/h3>\n<p><strong>Warum \u201eAgile\u201c nicht immer gut und \u201eHierarchie\u201c nicht immer schlecht ist<br \/>\n<\/strong>von Felix B. Waldeier<\/p>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>\u201eAgile\u201c bzw. eine agile Transformation kann zu gro\u00dfem Erfolg aber auch Misserfolg und Chaos f\u00fchren, wie verschiedene Praxisbeispiele im vorhergehenden Artikel (\u201eAgile: Wenn die Squad das Sagen hat\u201c) von Dr. Christian B\u00fchring-Uhle zeigen. Es wird daher die wenigsten \u00fcberraschen, dass \u201eAgile\u201c kein Allheilmittel ist. Gleichzeitig sollte man sich den neuen Ideen und Ans\u00e4tzen gegen\u00fcber nicht g\u00e4nzlich verschlie\u00dfen oder diese gar ignorieren. Aber warum?<\/p>\n<p>Wir meinen, f\u00fcr bestimmte Aufgabenstellungen f\u00fchrt an agilen Management-Methoden kein Weg vorbei. Der Schl\u00fcssel liegt dabei in der Bedeutung und der daraus resultierenden, ad\u00e4quaten Behandlung von Fehlern. Es gibt Aufgaben, insbesondere beim (Er-) Finden und Entdecken von neuen L\u00f6sungen, also \u00fcberall dort wo es auf Kreativit\u00e4t und Innovation ankommt, wo Fehler eine wichtige Erkenntnisquelle sind. In solchen Aufgaben und Themen kommt man schlicht nicht voran, wenn man nichts Neues ausprobiert, dabei Fehler riskiert und aus Fehlern und R\u00fcckschl\u00e4gen systematisch lernt. Hier ist der iterative \u201etrial and error\u201c-Ansatz agiler Techniken nicht nur hilfreich, sondern notwendig.<\/p>\n<p>Es gibt aber auch Organisationen, deren Sinn und oberstes Ziel die Fehlervermeidung ist, bspw. Flugleitsysteme, Reaktorsicherheit, Technische \u00dcberwachungsvereine. Und in jedem Unternehmen gibt es Funktionen, bei denen Fehler einfach nur sch\u00e4dlich sind. Dort muss dementsprechend das Handeln \u2013 und das Management! \u2013 darauf ausgerichtet sein, Fehler zu eliminieren oder mindestens zu minimieren (bspw. in Funktionen wie Buchhaltung, Arbeitssicherheit, Produktsicherheit, Compliance). Selbst in der IT gibt es diesen Unterschied, denn innovative Software-Entwicklung folgt anderen Gesetzm\u00e4\u00dfigkeiten als der an der Einhaltung von Service-Leveln gemessene Betrieb einer IT-Infrastruktur. Die letztgenannte Art von Aufgaben, bei der es um die Vermeidung \/ Minimierung von Fehlern geht, erfordert ein hohes Ma\u00df an \u00dcberwachung und \u201elinearen\u201c Management-Strukturen und eignet sich einfach nicht f\u00fcr \u201etrial and error\u201c (was nicht hei\u00dft, dass man aus Fehlern, wenn sie denn geschehen, nicht lernen soll).<\/p>\n<p>Wir glauben daher, dass in den allermeisten Organisationen, agile und herk\u00f6mmliche Management-Prozesse und Strukturen nebeneinander existieren m\u00fcssen. Die st\u00e4ndig zunehmende Ver\u00e4nderungsgeschwindigkeit, der praktisch alle Unternehmen ausgesetzt sind, bringt es allerdings mit sich, dass \u201eAgile\u201c immer wichtiger wird und sich praktisch kein Unternehmen erlauben kann, agile Techniken nicht zu erlernen. Wer Ver\u00e4nderungen nicht selbst vorantreibt, wird Getriebener der Ver\u00e4nderungen.<\/p>\n<p>Die Herausforderung ist daher, die beiden Systeme, F\u00fchrungsmethoden aber auch Kulturen \u201eunter einen Hut\u201c zu bekommen. Die wenigsten Unternehmen sind \u201eagile natives\u201c wie Spotify \u2013 oder so \u00fcberschaubar und durch den Spirit unkonventioneller Gr\u00fcnder gepr\u00e4gt wie Freitag (siehe auch unser voriger Artikel). F\u00fcr die meisten hei\u00dft es daher, einen neuen Modus Operandi zu etablieren. Da der Gro\u00dfteil der Unternehmen nach wie vor in Hierarchien organisiert ist, wird ein Wandel hin zu \u201eAgile\u201c nicht funktionieren, in dem man einfach der bestehenden Organisation die \u201eneuen Arbeitsweisen\u201c aufoktroyiert. Vielmehr gilt es drei wichtige Punkte zu beachten:<\/p>\n<ol>\n<li>Agile muss vorgelebt werden. Nur wenn das Top Management sich \u201eAgile\u201c auf die Fahnen schreibt und ganz offen f\u00fcr diesen Wandel wirbt, kann es funktionieren.<\/li>\n<li>Die Mitarbeiter m\u00fcssen involviert werden. Nur wenn diese von den Vorz\u00fcgen der Flexibilit\u00e4t und Kundenorientierung \u00fcberzeugt sind und sich ihre agilen Arbeitsmethoden selbst aussuchen, werden sie voll und ganz dahinterstehen und \u201eAgile\u201c leben.<\/li>\n<li>Es braucht Zeit\u2026 unter anderem auch, weil \u201eAgile\u201c die Unternehmenskultur \u2013 in vielen F\u00e4llen radikal \u2013 ver\u00e4ndert. Man darf nicht nur die Ergebnisse des agilen Arbeitens sehen und messen, sondern muss auch die Art der Zusammenarbeit, Werte, Prinzipien und Stimmungen reflektieren, um bspw. eine Frustration des Teams zu vermeiden.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Die Unternehmensf\u00fchrung muss sich daher fragen: Wo ist es richtig und wichtig \u201eagile\u201c zu sein und zu arbeiten? Und wo will\/sollte man das bewusst nicht sein? Diese Unterscheidung und damit verbunden die F\u00e4higkeit sowohl konventionell als auch agil zu agieren, muss das Top-Management vorleben. Es muss vorangehen und die Art des Arbeitens um agile Techniken erweitern. Das ist zweifelsohne und aus zweierlei Gr\u00fcnden eine Herausforderung: Zum einen wird es h\u00e4ufig nicht ein agiles Arbeiten gewesen sein, welches diese Personen in ihre F\u00fchrungspositionen brachte \u2013 und zum anderen haben viele Vorst\u00e4nde nach 20 Jahren \u201eHierarchie\u201c nicht den Mut in ein Modell zu wechseln, in dem sie weniger Kontrolle haben, in dem Macht und Einfluss schwinden, in dem sie ihren Kollegen und Mitarbeitern mehr Verantwortung und Freir\u00e4ume geben m\u00fcssen \u2013 und in dem sie im Gegenzug selbst st\u00e4rker unter Beobachtung von unten stehen. Doch soll \u201eAgile\u201c funktionieren, m\u00fcssen Unternehmensf\u00fchrer bereit sein eingefahrene Wege zu verlassen und einge\u00fcbte Verhaltensweisen zu \u201everlernen\u201c, offen f\u00fcr Feedback sein, ein h\u00f6heres Ma\u00df an Vertrauen entwickeln und akzeptieren, dass nicht alles vorhersehbar\/planbar ist. Ebenso muss die Zusammenarbeit mit Kollegen und Mitarbeitern gest\u00e4rkt, Entscheidungsbefugnisse an Mitarbeiter abgegeben und die eigenen Belange (oder die des eigenen Unternehmensbereichs) ganz klar hinter die der Gesamtorganisation gestellt werden. Nur wenn die gesamte Organisation sieht, dass die Unternehmensf\u00fchrung mit konkreten Aktionen vorausgeht, kann sich \u201eAgile\u201c durchsetzen. Diszipliniertes, eigenverantwortliches Arbeiten nimmt hierdurch an Bedeutung zu \u2013 und muss auf allen Ebenen der Organisation gest\u00e4rkt und kontinuierlich gelernt werden. Hinzu kommt die Notwendigkeit f\u00fcr ein hohes Ma\u00df an Klarheit in den Strukturen und Prozessen sowie der Koordination.<\/p>\n<p>Nat\u00fcrlich kann man im Rahmen einer \u201eAgile Transformation\u201c auch in Fallen tappen und insbesondere das Thema Disziplin kann zum Stolperstein werden. Wenn man nicht mehr kontrolliert wird, sich selbst organisieren muss, sich selbst Feedback geben muss etc., ben\u00f6tigt man mehr Disziplin. Es erfordert au\u00dferdem ein h\u00f6heres Ma\u00df an Motivation und Initiative. Mit Personen, die nur richtig gute \u201eAbarbeiter\u201c sind, aber immer einen Trommler brauchen, der den Takt vorgibt, Aufgaben zuweist und kontrolliert, wird agiles Arbeiten schwierig bis unm\u00f6glich. Insofern ist bei agilen Initiativen auch auf den konkreten Zusammenhang zu achten, was nicht nur unterschiedliche, mit Unternehmensfunktionen verbundene Teilkulturen betrifft, sondern auch die Geografie: Agiles, selbstbestimmtes Arbeiten wird Mitarbeitern in einem Land, in welchem individuelle Eigenarten und Freiheiten einen gro\u00dfen Stellenwert haben, leichter fallen als Menschen aus traditionell kollektiver und hierarchischer aufgestellten Gesellschaften.<\/p>\n<p>Eine zentrale Frage in agilen Strukturen betrifft auch die Rolle und die Wichtigkeit des Top-Managements. Oder, noch konkreter: Wenn sich Mitarbeiter in Teams organisieren und mit erweiterten Freiheiten selbst\u00e4ndiger arbeiten, ben\u00f6tigt man dann \u00fcberhaupt noch einen Vorstand bzw. ein \u201eC-Level\u201c? Wir meinen, ja \u2013 nicht nur aufgrund verschiedener Fallbeispiele, in denen die Abschaffung des Vorstands zu gro\u00dfen Komplikationen f\u00fchrte. Wie oben ausgef\u00fchrt, wird es auch in Zukunft in praktisch jedem Unternehmen noch hierarchische, von Top-Down-Kontrolle gepr\u00e4gte Funktionen geben \u2013 und geben m\u00fcssen. Und insbesondere die Gesamtperspektive schlie\u00dft eine komplett agile Organisations- und Arbeitsform f\u00fcr die meisten Unternehmen aus. Dies bedeutet im Umkehrschluss: Am Ende muss es jemanden (ein Individuum oder ein kleines Team von Individuen) geben, der den Inhabern und den sonstigen Stakeholdern (u.a. Arbeitnehmer, Gesch\u00e4ftspartner, Gesamtgesellschaft) eines Unternehmens gegen\u00fcber f\u00fcr das Ganze individuell und pers\u00f6nlich \u201egeradesteht\u201c. Diese Verantwortung f\u00fcr das Ganze kann nicht aufgel\u00f6st und in eine Kollektivverantwortung aller \u2013 oder einer Gemeinschaft von Teamleadern \u2013 \u00fcberf\u00fchrt werden. Mindestens in einem nicht ganz kleinen Unternehmen ist das Einnehmen einer Gesamtperspektive und einer Gesamtverantwortung ein \u201eFull-Time-Job\u201c und entsprechend muss es ein Individuum (oder ein kleines Team) geben, das diese Verantwortung \u00fcbernimmt. Und letztendlich muss auch die oberste F\u00fchrungsriege, das C-Level eines Unternehmens, zumindest zu einem gewissen Grad, gef\u00fchrt werden: zwar mag jeder Vorstand seinen eigenen Verantwortungsbereich haben, aber eine Person, selbst wenn sie sich als Teamplayer und \u201eServant Leader\u201c versteht (siehe nachfolgendes Interview mit Pascal Houdayer) muss am Ende f\u00fcr dieses Team die Verantwortung tragen und \u201eden Kopf hinhalten\u201c.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-2fc5cn-7e1e3a710405088abd3385eb327894e9'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#der-ceo-als-social-architect' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='der-ceo-als-social-architect'>Der CEO als \u201eSocial Architect\"<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='der-ceo-als-social-architect' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"aligncenter wp-image-7412 size-full\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_Pascal-Houdayer_150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_Pascal-Houdayer_150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_Pascal-Houdayer_150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_Pascal-Houdayer_150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/AvS-Advisors_TTA-2019-01_Pascal-Houdayer_150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3>Der CEO als \u201eSocial Architect\u201c<\/h3>\n<p><strong>Ein Interview mit Pascal Houdayer, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer von NAOS<br \/>\n<\/strong>von Carolyn Lutz und Nick Harris<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Pascal Houdayer begann seine Karriere bei Procter &amp; Gamble und \u00fcbernahm im Laufe von 18 Jahren zunehmend gr\u00f6\u00dfere Marketing- und Managementpositionen. 2011 wechselte er zu Henkel und war \u00fcber sechs Jahre, zuletzt als EVP Beauty Care &amp; Mitglied des Executive Committee, f\u00fcr die Gruppe t\u00e4tig. Seit 2018 ist er CEO von NAOS, einem weltweit t\u00e4tigen Familienunternehmen, das von Jean-No\u00ebl Thorel gegr\u00fcndet wurde und unter den Marken Bioderma, Institut Esthederm und Etat Pur hochinnovative Haut- und K\u00f6rperpflegeprodukte entwickelt.<\/p>\n<p><strong>AvS \u2013 International Trusted Advisors: Herr Houdayer, Sie haben f\u00fcr drei sehr unterschiedliche Unternehmen gearbeitet \u2013 das US-notierte, multinationale Konsumg\u00fcterunternehmen P&amp;G, das etablierte deutsche Familienunternehmen Henkel und nun das franz\u00f6sischen Unternehmen NAOS, welches sich in der ersten Generation befindet. Wie w\u00fcrden Sie die Unterschiede im Hinblick auf den F\u00fchrungsstil in diesen Unternehmen charakterisieren?<\/strong><\/p>\n<p>Pascal Houdayer: P&amp;G ist sehr strukturiert, legt Wert auf IQ, und Innovation erfolgt aufgrund der hohen Konsumentenorientierung \u201ebottom-up\u201c. Henkel ist ein Familienunternehmen, ebenfalls sehr strukturiert; es gibt eine klare Delegation von Kompetenzen und strategische Planung erfolgt eher \u201etop-down\u201c. NAOS wiederum ist sehr unternehmerisch und die Organisation gibt dem Einzelnen viel Freiheit zur pers\u00f6nlichen Entfaltung. Die Art und Weise, wie wir Themen und Aufgaben angehen, ist wichtiger als das, was wir tun. Und: Entscheidungen, die wir treffen, werden sowohl mit dem Kopf als auch mit dem Herzen getroffen.<\/p>\n<p><strong>Etablierte Marken verlieren sukzessiv Anteile an wendigere Start-ups. Ist die Gr\u00f6\u00dfe einer Gruppe, wie bspw. P&amp;G, ein Nachteil bzw. ein Hindernis f\u00fcr Wachstum und Innovation?<\/strong><\/p>\n<p>Gr\u00f6\u00dfe hat immer noch einige Vorteile: Man kann mehr in Innovation investieren, es erleichtert die globale Ausweitung der Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit und man kann in gr\u00f6\u00dferem Umfang Variationen finden und ausprobieren. Gleichzeitig birgt Gr\u00f6\u00dfe auch Gefahr und klare Nachteile, u.a. in Bezug auf Agilit\u00e4t und Geschwindigkeit, wie wir heute am Beispiel vieler kleinerer und wendiger, digitaler Gesch\u00e4ftsmodelle sehen, in denen deutlich schneller entschieden und gehandelt wird. Schnellere Entscheidungsprozesse fu\u00dfen auf der Grundlage, dass es in diesen Unternehmen nicht n\u00f6tig ist, zun\u00e4chst in der Befehlskette nach oben zu navigieren, bspw. von der lokalen zur regionalen Ebene und weiter zur Konzernzentrale \u2013 und dann wieder zur\u00fcck nach unten. Ich habe erlebt, dass das P&amp;L-Management in gro\u00dfen Unternehmen sehr komplex sein kann und die Gefahr besteht im Rahmen von Matrixstrukturen den eigenen Zugriff zu verlieren.<\/p>\n<p><strong>Wie hat sich Ihr eigener F\u00fchrungsstil entwickelt? Was war die gr\u00f6\u00dfte Ver\u00e4nderung, die Sie vornehmen mussten, und wodurch wurde diese ausgel\u00f6st?<\/strong><\/p>\n<p>Die gr\u00f6\u00dfte Ver\u00e4nderung in meinem F\u00fchrungsstil war der Wechsel von IQ zu EQ \u2013 und dann von EQ zu AQ. Zun\u00e4chst lag mein Schwerpunkt klar auf IQ, da die P&amp;G-Schule Wert auf die F\u00f6rderung von analytischem und strategischem Denken legt. In einem ersten Entwicklungsschritt habe ich dann sukzessive auch EQ (Emotionale Intelligenz) in meine F\u00fchrungsstilistik einflie\u00dfen lassen, in dem ich st\u00e4rker auf Emotionen und Empathie setzte, die notwendig sind, um gr\u00f6\u00dfere Teams zu leiten. Sp\u00e4ter stellte ich jedoch fest, dass in der heutigen \u201eVUCA-Welt\u201c (\u201eVolatile, Uncertain, Complex and Ambiguous\u201c) IQ und EQ allein nicht mehr ausreichen. Vielmehr ben\u00f6tigt man nun einen hohen AQ (\u201eAdaptability Quotient\u201c): dieser bemisst die F\u00e4higkeit des st\u00e4ndigen Lernens, der Aufnahme von Signalen von Verbrauchern, H\u00e4ndlern sowie neuen Erkenntnissen und aktuellen Trends \u2013 und wie gut es einem gelingt sich diesen anzupassen. Wie wichtig der AQ ist, merkte ich zum ersten Mal anl\u00e4sslich einer Reise nach Palo Alto und meinem Besuch bei verschiedenen Start-Ups. Es waren nicht immer die kl\u00fcgsten Unternehmer, die am erfolgreichsten waren, sondern diejenigen, die sich erfolgreich anpassen konnten und schnell waren. Die Welt ist mittlerweile ein Dorf, neue Ideen kommen von \u00fcberall her und somit gibt es auch nicht nur das eine Erfolgsrezept. Wir m\u00fcssen daher unseren Horizont f\u00fcr lebenslanges Lernen \u00f6ffnen und versuchen zu antizipieren, was als n\u00e4chstes kommt.<\/p>\n<p><strong>\u201eAgile Leadership\u201c kann f\u00fcr verschiedene Menschen unterschiedliche Dinge bedeuten. Was bedeutet der Begriff f\u00fcr Sie?<\/strong><\/p>\n<p>F\u00fcr mich bedeutet \u201eAgile Leadership\u201c, keine mentalen Muster oder vorgefasste Ideen zu haben, wie etwas sein sollte. Eine agile und offene Sichtweise der Dinge zu haben; zu erkennen, was man nicht wei\u00df; akzeptieren, dass man st\u00e4ndig lernen und sich an Ver\u00e4nderungen anpassen muss \u2013 oder diese im Idealfall sogar selbst leiten!<\/p>\n<p><strong>Welche Rolle sollte der CEO im Hinblick auf \u201eAgile Leadership\u201c spielen? Muss der CEO weiterhin als Anf\u00fchrer fungieren oder eher \u201eloslassen\u201c und Verantwortung \u00fcbertragen?<\/strong><\/p>\n<p>Der CEO muss ein Vorbild sein und Agilit\u00e4t in der Praxis zeigen \u2013 nicht nur in der Sprache. Die Rolle eines CEO ist nicht mehr die eines typischen \u201eChefs\u201c: Ich verstehe mich vielmehr als \u201eSocial Architect\u201c, der sich auf die Pflege der Kultur, der Umwelt, der Menschen und der Organisationsgestaltung konzentriert, damit wir gemeinsam die Zukunft des Unternehmens gestalten k\u00f6nnen. Dies unterscheidet sich sehr vom traditionellen CEO, der sich haupts\u00e4chlich auf den n\u00e4chsten Monatsumsatz, die Finanzen, die \u00dcberpr\u00fcfung vergangener Ergebnisse, die Planung, den 90-Tage-Zyklus etc. fokussiert. Ich bin fest davon \u00fcberzeugt, dass der moderne CEO mit allen Mitarbeitern, allen M\u00e4rkten und allen Funktionen in Kontakt stehen muss und dabei tief involviert in alle Themen sein muss, die er verantwortet. Ich verbringe bspw. viel Zeit mit Dermatologen, anderen \u00c4rzten und Apothekern, mit denen ich dar\u00fcber diskutiere, wie sie die Entwicklung des Gesundheitswesens sehen. Und nat\u00fcrlich mit den Verbrauchern, um zu versuchen deren Entscheidungsprozesse zu verstehen, um somit die zuk\u00fcnftige Entwicklung vom Produkt \u00fcber die Dienstleistung bis zur Erfahrung hin abzudecken. Ich bin fest davon \u00fcberzeugt, dass man als CEO mehr Zeit in den Wohnungen der Verbraucher als in den Konferenzr\u00e4umen der Zentrale verbringen sollte.<\/p>\n<p><strong>Kann \u201eAgile Leadership\u201c in globalen Konzernen, die \u00fcber eine bestimmte Gr\u00f6\u00dfe hinausgehen, wirklich Anwendung finden? Was bedeutet das f\u00fcr die Unternehmensstruktur?<\/strong><\/p>\n<p>Ich glaube schon. NAOS ist in 100 L\u00e4ndern t\u00e4tig und 75% unseres Umsatzes erwirtschaften wir au\u00dferhalb unseres Heimatlandes Frankreich. Die Gr\u00f6\u00dfe hat sicherlich einen Einfluss, aber die Prinzipien sind die gleichen. Selbst in gro\u00dfen, multinationalen Konzernen, waren die inspirierendsten Unternehmensf\u00fchrer diejenigen, die viel reisten, Menschen trafen und in Kontakt traten \u2013 und hier\u00fcber die richtigen Entscheidungen getroffen haben. Das h\u00e4ngt auch sehr stark mit der Unternehmensstruktur zusammen. Wir bei NAOS glauben nicht an Hierarchie. Die von uns entworfene Organisation ist flach \u2013 und das Organigramm unseres F\u00fchrungsteams sieht fast so aus wie eine Blume mit \u00fcberlappenden Bl\u00fctenbl\u00e4ttern. Die Schnelligkeit unserer Entscheidungen ergibt sich aus genau diesen \u00dcberschneidungen und der nahtlosen Arbeitsweise.<\/p>\n<p><strong>Gibt es bestimmte Vorteile, die Familienunternehmen automatisch gegen\u00fcber anderen Unternehmenstypen in Bezug auf \u201eAgile Leadership\u201c haben?<\/strong><\/p>\n<p>Familienunternehmen haben in dieser Hinsicht einige Vorteile, insbesondere in einer langfristigen Betrachtung. So z.B. die Vorstellung, dass sie f\u00fcr die kommenden Generationen existieren, dass es wichtiger ist hart an der richtigen L\u00f6sung zu arbeiten als sich in einfache Auswege zu fl\u00fcchten. Sie verfolgen einen ganz anderen Ansatz im Vergleich zu nicht-familiengef\u00fchrten Unternehmen, die oftmals nur auf das n\u00e4chste Quartal oder den TSR (Total Shareholder Return) schauen. Ein zweiter, wichtiger Punkt ist, dass Familienunternehmen eine gro\u00dfe Anziehungskraft auf Top-Talente haben k\u00f6nnen. F\u00fchrungskr\u00e4fte finden dort oftmals besser den Sinn ihrer Arbeit, sehen in ihrer Rolle einen Zweck und erkennen, wie sie ihre Handschrift auch f\u00fcr die Zukunft hinterlassen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p><strong>Welche Auswirkungen hat \u201eAgile Leadership\u201c auf die Gewinnung und Entwicklung von Talenten?<\/strong><\/p>\n<p>Es gibt drastische Unterschiede in der Art und Weise, wie wir Talente ausw\u00e4hlen. In der Vergangenheit erfolgte dies auf sehr funktionale Weise: Unternehmen fokussierten sich haupts\u00e4chlich auf analytisches Denken, Kreativit\u00e4t und Zusammenarbeit. Heute suchen wir bei NAOS nach einem Gleichgewicht zwischen funktionaler Expertise und der F\u00e4higkeit von Talenten, den Dingen, die sie tun, einen Sinn zu geben. Wir wollen Menschen, die ein \u201eheiliges Feuer\u201c in sich tragen. Und gleicherma\u00dfen, wie ich bereits sagte, suchen Talente selbst nach Bedeutung in dem, was sie tun. Aus diesem Grund kommen die Menschen zu NAOS, denn wir ebnen ihnen mehr Freiraum, erm\u00f6glichen schnellere Entscheidungsfindung und erlauben ihnen Leistung und Zweck zu verbinden. Wir nennen es unsere \u201eraison d\u2019\u00eatre\u201c.<\/p>\n<p><strong>NAOS beschreibt sich selbst als \u201eein zweckorientiertes Unternehmen mit einer Mission, inspiriert von dem Anspruch einer humanistischen Utopie\u201c. Diese Ausdrucksweise ist sehr distinktiv und klingt eher nach dem Leitbild einer NGO als nach einem Unternehmen! Wie bringt NAOS Humanismus und Idealismus mit der kommerziellen Realit\u00e4t in Einklang?<\/strong><\/p>\n<p>Das utopische Credo stammt von unserem Gr\u00fcnder, Jean-No\u00ebl Thorel. NAOS ist nicht nur ein Unternehmen, sondern eine Bewegung. Unternehmen haben heutzutage die Macht, die Gesellschaft zum Besseren zu ver\u00e4ndern \u2013 etwas, was selbst f\u00fcr Regierungen schwierig geworden ist. Ein Beispiel: Wir bei NAOS sehen die Haut als ein \u00d6kosystem, das in einem menschlichen \u00d6kosystem lebt, welches selbst wiederum in einem planetarischen \u00d6kosystem lebt. Wir fokussieren uns auf die menschliche Pflege und Gesundheit und haben erkannt, dass es auf einem kranken Planeten keine gesunden Menschen geben kann. Wir stellen diesen Status Quo durch die \u00d6kobiologie in Frage, um von \u201eSkin Care\u201c \u00fcber \u201eHealth Care\u201c zu \u201eHuman Care\u201c zu gelangen. Den faktischen Beweis f\u00fcr unsere Vorgehensweise lieferte im vergangenen Jahr Jean-No\u00ebl Thorel, der einen unglaublichen Glaubensakt vollbrachte und 100% seiner Unternehmensanteile an eine gemeinn\u00fctzige Aktion\u00e4rsstiftung spendete. So etwas ist in Frankreich schon ziemlich vision\u00e4r.<\/p>\n<p><strong>Mussten Sie in der Abw\u00e4gung von Werten und Verkaufszahlen schwierige Entscheidungen treffen?<\/strong><\/p>\n<p>Ja, beispielsweise in der Produktkategorie \u201eSonne\u201c. Es gibt viele Inhaltsstoffe, die in Sonnenschutzprodukten zugelassen sind, die viele unserer Wettbewerber auch verwenden und die auch unsere Ums\u00e4tze h\u00e4tten steigern k\u00f6nnen. Einige dieser Inhaltsstoffe dringen jedoch in die Haut und das \u00d6kosystem des K\u00f6rpers ein, so dass wir beschlossen haben, sie nicht zu verwenden und entsprechende Produkte vom Markt zu nehmen. So ist Esthederm die einzige Marke, deren Sonnenschutzprodukte keinen LSF (Lichtschutzfaktor) aufweisen, weil wir glauben, dass Licht die Quelle des Lebens ist und wir harmonisch mit ihr leben sollten. Wir verfolgen eine andere Philosophie als die gro\u00dfe Sch\u00f6nheitsindustrie und sehen unsere \u201eraison d\u2019\u00eatre\u201c als einen Kampf gegen das, was wir nicht akzeptieren \u2013 nicht als einen Kampf gegen die Konkurrenz.<\/p>\n<p><strong>NAOS ist stolz darauf, dass das Unternehmen seit 40 Jahren bahnbrechende Innovationen auf den Markt bringt und mehr als 60 Patente angemeldet hat. Wie gelingt es einem Unternehmen eine echte (und nachhaltige) Innovationskultur schaffen?<\/strong><\/p>\n<p>Innovation liegt in der DNA unseres Gr\u00fcnders und unseres Unternehmens. Unsere Mitarbeiter wollen etwas bewegen und den Status Quo von Produkten, Dienstleistungen oder Erfahrungen hinterfragen. Und auch extern gehen wir Partnerschaften mit genau den Menschen ein, die an diesen \u201evierten Weg des Handelns\u201c glauben.<\/p>\n<p><strong>Seitdem Sie CEO von NAOS geworden sind, welche F\u00fchrungsbotschaften haben Sie dem F\u00fchrungsteam vermittelt und was haben Sie von ihnen gelernt?<\/strong><\/p>\n<p>Ich habe viel von den Menschen bei NAOS gelernt. Sie haben meine Software neu verdrahtet und damit eine andere Bedeutung bewiesen: Das Ziel ist es nicht, mehr zu verkaufen, sondern das Leben zu verbessern! Ihnen gegen\u00fcber habe ich versucht, das Konzept des \u201eservant leadership\u201c und der \u201eF\u00fchrung als Sozialarchitektur\u201c zu teilen und vorzuleben.<\/p>\n<p><strong>Eine abschlie\u00dfende Frage: Wenn Sie in der Zeit zur\u00fcckgehen und Ihrem j\u00fcngeren, 21-j\u00e4hrigen Selbst einen F\u00fchrungsratschlag geben k\u00f6nnten, wie w\u00fcrde dieser lauten? Und was wissen Sie heute, von dem Sie sich w\u00fcnschen, Sie h\u00e4tten es damals bereits gewusst?<\/strong><\/p>\n<p>Das Geheimnis des Gl\u00fccks besteht darin, st\u00e4ndig zu lernen und Dinge wie ein Schwamm aufzunehmen. Ich muss gestehen, dass ich dies bei NAOS nun wesentlich st\u00e4rker tue \u2013 und mich freue dies fortzusetzen.<\/p>\n<p><strong>Herr Houdayer, wir bedanken uns f\u00fcr diese Einblicke!<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-209o13-0a6e785b218937f85afde93642192971'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#avs-news-2019-01' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='avs-news-2019-01'>In eigener Sache<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='avs-news-2019-01' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4599 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg\" alt=\"Artikel-5-AvS-Intern_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>In eigener Sache<\/h3>\n<div class=\"ttateaser\">\n<p><strong>Neuigkeiten aus dem Umfeld von AvS \u2013 International Trusted Advisors<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Die vergangenen Monate waren nicht nur durch spannende Projekte gepr\u00e4gt, sondern ebenso durch interessante Entwicklungen innerhalb unserer Firma, \u00fcber die wir im Rahmen dieser Ausgabe des THE TRUSTED ADVISOR ebenfalls berichten m\u00f6chten.<\/p>\n<p><strong>Neue Berater in Deutschland<\/strong><\/p>\n<p>Zum Juni 2019 verst\u00e4rkt Philipp Fleischmann das deutsche Berater-Team von AvS \u2013 International Trusted Advisors. Philipp Fleischmann hat seine Karriere als Journalist bei Tageszeitungen (u.a. DIE WELT, Handelsblatt) und TV-Sendern (ZDF, n-tv) begonnen, bevor er viele Jahre Managementpositionen in der Verlagsbranche bekleidete, zuletzt als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer f\u00fcr die internationalen Aktivit\u00e4ten der Handelsblatt Media Group. Umfangreiche Executive Search Erfahrung hat er an den Berliner Standorten von zwei international aktiven Beratungsunternehmen, darunter viele Jahre bei Egon Zehnder, gesammelt. Bei AvS \u2013 International Trusted Advisors wird Philipp Fleischmann u.a. Inhaber von Medienh\u00e4usern und Konsumg\u00fcterunternehmen, wie auch junge Start-up-Unternehmen beraten. Weitere Informationen finden Sie <a href=\"https:\/\/avs-advisors.com\/de\/berater\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><strong><u>hier<\/u><\/strong><\/a>.<\/p>\n<p>Zum Jahresbeginn ist Christian B\u00fchring-Uhle schwerpunktm\u00e4\u00dfig nach Europa zur\u00fcckgekehrt und ber\u00e4t nun aus Frankfurt heraus Unternehmer, Investoren und Familienunternehmen bei der Evaluierung und Rekrutierung in der Unternehmensf\u00fchrung, bei anspruchsvollen Nachfolgen sowie bei anderen Fragen im Bereich Family Governance.<\/p>\n<p><strong>Neuigkeiten aus unserer Lateinamerika-Praxis<\/strong><\/p>\n<p>Christian B\u00fchring-Uhle, der weiterhin die Entwicklung unserer Lateinamerika-Praxis verantwortet, nahm im M\u00e4rz dieses Jahres als Redner der \u201eCatedra Europa Conference\u201c der Universit\u00e4t von Barranquilla in Kolumbien teil und referierte u.a. \u00fcber die j\u00fcngsten Entwicklungen und die strategische Ausrichtung des Hafens seiner Heimatstadt Hamburg.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4\">\n#top .hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4{\nmargin-top:10px;\nmargin-bottom:10px;\n}\n.hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 .hr-inner{\nwidth:0px;\nborder-color:#fcfaef;\n}\n<\/style>\n<div  class='hr av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 hr-custom  avia-builder-el-20  el_after_av_toggle_container  el_before_av_button  hr-center hr-icon-no'><span class='hr-inner inner-border-av-border-thin'><span class=\"hr-inner-style\"><\/span><\/span><\/div><br \/>\n<div  class='avia-button-wrap av-k055fxmc-ccfeaa74496335a19c9437a3fee70ad2-wrap avia-button-left  avia-builder-el-21  el_after_av_hr  avia-builder-el-last '><a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/AvS_TTA_2019_01.pdf' class='avia-button av-k055fxmc-ccfeaa74496335a19c9437a3fee70ad2 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-position-left av-icon-on-hover avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue86f' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download PDF<\/span><\/a><\/div><\/p><\/div>\n\n<\/div><\/div><\/div><!-- close content main div --><\/div><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-45p1zl3-ec62ddd953bc0686ce19276d26f5d9f7\">\n.avia-section.av-45p1zl3-ec62ddd953bc0686ce19276d26f5d9f7{\nbackground-color:#ffffff;\nbackground-image:unset;\n}\n<\/style>\n<div id='av_section_4'  class='avia-section av-45p1zl3-ec62ddd953bc0686ce19276d26f5d9f7 main_color avia-section-default avia-no-shadow  avia-builder-el-22  el_after_av_section  el_before_av_section  avia-bg-style-scroll container_wrap sidebar_right'  ><div 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avia-builder-el-27  el_after_av_heading  el_before_av_hr  toggle_close_all' >\n<section class='av_toggle_section av-3w88ec7-362fdd80a9e1e559141f76ebb81f5d62'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#unternehmensfuehrung-4-0' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='unternehmensfuehrung-4-0'>Unternehmensf\u00fchrung 4.0<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='unternehmensfuehrung-4-0' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-7066 size-full aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/TTA-02-2018-94094132-150x150.jpeg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" 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Waldeier<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Digitalisierung ist in aller Munde \u2013 sie bietet Chancen, sch\u00fcrt aber auch \u00c4ngste. Im Mittelpunkt steht oft die Frage, wie sich Gesch\u00e4ftsmodelle und Prozesse durch den Einfluss der Digitalisierung ver\u00e4ndern oder gar neu erfinden m\u00fcssen. Dabei liegt der Fokus h\u00e4ufig auf Strategie, Vertrieb, Supply Chain und Kommunikation.<\/p>\n<p>Von zentraler Bedeutung ist jedoch, dass die digitale Transformation nicht nur das Gesch\u00e4ftsmodell oder den Einsatz von Technologie betrifft, sondern vor allem auch neue Anforderungen an die Organisation und F\u00fchrung stellt. Es geht um fundamental neue Formen der Zusammenarbeit, und die wirklich knappe Ressource ist dabei nicht die Technologie, sondern ad\u00e4quate F\u00fchrung. Der Erfolg der Transformation h\u00e4ngt n\u00e4mlich vor allem davon ab, dass Menschen ihr Verhalten \u00e4ndern \u2013 und das wird wiederum stark bedingt durch die Methoden und die Qualit\u00e4t der Mitarbeiterf\u00fchrung. Aufgrund der besonders weitreichenden und tiefgreifenden Ver\u00e4nderungen, die die digitale Transformation mit sich bringt, sind die Widerst\u00e4nde typischerweise besonders gro\u00df, insbesondere die impliziten, auf Tr\u00e4gheit beruhenden. Im Mittelpunkt steht der Mensch, weshalb es entscheidend darauf ankommt, talentierte und digitalisierungsaffine Mitarbeiter zu gewinnen, zu motivieren und zu f\u00fchren, aber auch kontinuierlich weiter zu entwickeln und an die Organisation zu binden. Hier kommt dem CEO eine besonders gewichtige Rolle zu.<\/p>\n<p>Denn eine Digitialisierungsstrategie ist immer nur so gut wie die Organisation, und das hei\u00dft letztlich die Menschen, die sie umsetzen. In den Worten von Peter Drucker, \u201eculture eats strategy for breakfast\u201c.<\/p>\n<p>Eine digitale Kultur ist gepr\u00e4gt durch folgende Grundz\u00fcge:<\/p>\n<ul>\n<li>Offenheit und Kundenorientierung statt Nabelschau<\/li>\n<li>Neue, st\u00e4ndig sich wandelnde Aufgaben und Rollen<\/li>\n<li>Lern- und Experimentierfreude statt Planungswahn<\/li>\n<li>Permanentes Feedback und Umgang mit Fehlern als Chance<\/li>\n<li>Viel Delegation, Kreativit\u00e4t, Autonomie \u2013 wenig Kontrolle<\/li>\n<li>Vernetztes und mobiles Arbeiten<\/li>\n<li>Teamplayer statt Alphatiere<\/li>\n<\/ul>\n<p>Um eine solche Kultur aufzubauen, braucht es:<\/p>\n<ul>\n<li><em>Momentum<\/em>: Eine starke F\u00fchrungs- und Identifikationsfigur muss den Prozess verk\u00f6rpern und vorantreiben, die Menschen im Unternehmen \u201emitnehmen\u201c. Das kann der CEO selbst sein, oder eine Form von \u201eDigitalisierungs-Champion\u201c \u2013 solange die Menschen inspiriert werden und genug Freir\u00e4ume erhalten, die Transformation ein St\u00fcck weit selbst in die Hand zu nehmen.<\/li>\n<li><em>Das richtige Ma\u00df an<\/em> <em>Zentralisierung<\/em>: Damit wird f\u00fcr den erforderlichen Grad an effizienter Ressourcenbereitstellung und Standardisierung gesorgt, ohne dabei die Freiheitsgrade abzuw\u00fcrgen, die f\u00fcr das Experimentieren mit digitalen Arbeitsmethoden gebraucht werden.<\/li>\n<li><em>Agiles Arbeiten<\/em>: Weg von starren, hierarchisch gepr\u00e4gten Prozessen und hin zu schneller, bereichs\u00fcbergreifender, experimenteller Team-Arbeit.<\/li>\n<li><em>Eine lernende Organisation<\/em>: Strukturen, Ressourcen und Anreize, die lebenslanges Lernen und permanenten Wandel zu einem Grundpfeiler des Selbstverst\u00e4ndnisses der Organisation machen.<\/li>\n<li><em>Die Bereitschaft, zu \u201eVerlernen\u201c<\/em>: Genauso wichtig wie das Erlernen neuer Arbeitsmethoden ist es, auf eingespielte und eingefahrene Wege zu verzichten und sich auf das Neue wirklich einzulassen.<\/li>\n<li><em>Eine digitale Talent-Pipeline<\/em>: Die Erm\u00f6glichung von permanenter Weiterbildung und die systematische F\u00f6rderung von digital denkenden und agil handelnden Nachwuchs-F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Dies ist kein einfacher Weg, denn es erfordert systematische \u201eR\u00fcstungsanstrengungen\u201c im \u201eKrieg\u201c um die Talente. Dabei m\u00fcssen die vorhandenen Mitarbeiter methodisch evaluiert und entwickelt und permanent neue, digitale Talente an Bord geholt werden.<\/p>\n<p>Eine besondere Herausforderung ist der Aufbau von digitalem Talent in der Unternehmensf\u00fchrung. In vielen F\u00e4llen ist dies ohne die Rekrutierung externer F\u00fchrungstalente nicht m\u00f6glich. Aber in dieser \u201eneuen Welt\u201c ist die Suche nach digitalen Top-F\u00fchrungskr\u00e4ften noch einmal schwieriger geworden. Dies beginnt schon damit, dass es heute viel schwerer ist zu definieren, welche Eigenschaften ein solches Talent mitbringen muss. Klassische hierarchische F\u00fchrungsstrukturen m\u00fcssen aufgebrochen werden, die \u201ehorizontale\u201c Kollaboration gewinnt an Bedeutung, ebenso eine h\u00f6here Teamorientierung und das Arbeiten in dezentralen Teams. Damit \u00e4ndert sich zwangsl\u00e4ufig die Art und Weise der Zusammenarbeit und F\u00fchrung \u2013 und die Anforderungen an F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n<p>Stellenprofile sind weniger fixiert und k\u00f6nnen zudem eine zunehmend hohe Technologiekomponente enthalten, weshalb die idealen Kandidaten in vielen F\u00e4llen gar nicht mehr in den \u201etypischen Industrien\u201c bzw. beim Wettbewerber sitzen, sondern ganz woanders zu finden sind. Das wiederum bedeutet, dass man bei der Suche nach digitalem F\u00fchrungstalent oft \u201eout of the box\u201c denken und sich auf Profile einlassen muss, an die man im ersten Schritt gar nicht gedacht h\u00e4tte (z.B. fachfremde, non-HR Manager in leitenden HR-Funktionen). Und weil die Gesch\u00e4ftsmodelle sich wesentlich schneller als zuvor \u00e4ndern, m\u00fcssen insbesondere die F\u00fchrungskr\u00e4fte flexibler sein und sowohl den Willen als auch die F\u00e4higkeit aufbringen, sich immer wieder auf neue und unerwartete Situationen und Herausforderungen einzustellen.<\/p>\n<p>Eine weitere Auswirkung des mit der Digitalisierung einhergehenden Paradigmenwechsels in der Unternehmensf\u00fchrung ist, dass Manager mit \u201eMillenials\u201c umgehen k\u00f6nnen m\u00fcssen. Diese arbeiten anders, sind anders motiviert und damit auch anders zu incentivieren. Insbesondere haben sie typischerweise einen st\u00e4rker ausgepr\u00e4gten Wunsch nach Sinnhaftigkeit, d.h. die Folgen ihres beruflichen Wirkens m\u00fcssen bei Ihnen ein gutes Gef\u00fchl hinterlassen. Damit wachsen auch der Stellenwert des \u201eEmployer Brandings\u201c und die Notwendigkeit glaubhaft zu kommunizieren, dass man ein auf die Interessen und Bed\u00fcrfnisse der Millenials ausgerichtetes Arbeitsumfeld geschaffen hat und permanent an einer weiteren Verbesserung arbeitet.<\/p>\n<p>Der Aufbau einer digitalen Unternehmenskultur und einer f\u00fcr Millenials attraktiven \u201eArbeitgeber-Marke\u201c ist eine gro\u00dfe Aufgabe und kann mit erheblichen Investitionen verbunden sein \u2013 aber es gibt kaum einen gr\u00f6\u00dferen Hebel f\u00fcr den Erhalt und die Steigerung des Unternehmenswertes.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-3tj3izr-d4d44dc49834f47aa0b14d8268c60afa'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#digitale-beiratsmitglieder' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='digitale-beiratsmitglieder'>Digitale Beiratsmitglieder <span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='digitale-beiratsmitglieder' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-7070 size-full aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/TTA-02-2018-153977964_150x150.jpeg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/TTA-02-2018-153977964_150x150.jpeg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/TTA-02-2018-153977964_150x150-80x80.jpeg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/TTA-02-2018-153977964_150x150-36x36.jpeg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/TTA-02-2018-153977964_150x150-120x120.jpeg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><strong>Digitale Beiratsmitglieder <\/strong><\/h3>\n<p><strong>Ein \u201cDo\u2019s and Don\u2019ts\u201d Leitfaden f\u00fcr Beir\u00e4te <\/strong><br \/>\nvon Carolyn Lutz und Nick Harris<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Vor einigen Ausgaben hatten wir das Privileg, Frits van Paasschen zu interviewen, der gerade ein aufschlussreiches und \u00fcberzeugendes Buch \u00fcber die Herausforderungen technologischer Disruption in etablierten Gesch\u00e4ftsmodellen geschrieben hatte (&#8222;The Disruptors&#8216; Feast&#8220;). Ein Zitat aus diesem Buch verdeutlicht das Ausma\u00df und die Geschwindigkeit dieser Herausforderung: &#8222;Die digitale Revolution wird die industrielle Revolution wie in Zeitlupe erscheinen lassen&#8230;. Wenn Sie glauben, dass Sie und Ihr Beruf von digitalem Wandel nicht betroffen sind, geben Sie sich einer Illusion hin.\u201c<\/p>\n<p>In unserer letzten TTA-Ausgabe haben wir uns wiederum mit der Notwendigkeit von (Geschlechter-) Vielfalt in Aufsichts- und Beir\u00e4ten besch\u00e4ftigt sowie den Herausforderungen, die Unternehmen auf dem Weg dorthin begegnen.<\/p>\n<p>In diesem Artikel versuchen wir nunmehr, diese beiden Aspekte \u2013 Vielfalt und Digitalisierung \u2013 zu verkn\u00fcpfen, und untersuchen einige der \u201eDo&#8217;s und Don&#8217;ts\u201c f\u00fcr \u201etraditionelle\u201c Beir\u00e4te, die zukunftsorientierter, vielf\u00e4ltiger und digitaler werden wollen (und m\u00fcssen!).<\/p>\n<p>Fakt ist, dass viele (die meisten!) Vorst\u00e4nde von b\u00f6rsennotierten sowie Familienunternehmen \u00fcber keine durchdachte digitale Rekrutierungsstrategie verf\u00fcgen und das Verhalten und die Denkweise dieses relativ neuen Talentpools auch nicht g\u00e4nzlich durchdringen.<\/p>\n<p>Dabei \u00fcbersteigt die Nachfrage nach digitalen Talenten, ob auf Vorstands- oder Beiratsebene, bei weitem das Angebot. Und w\u00e4hrend fr\u00fcher die g\u00e4ngige Annahme herrschte, dass die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte irgendwann eine Beiratsfunktion \u00fcbernehmen w\u00fcrden, ist es nicht selbstverst\u00e4ndlich, dass digitale Talente Beirat eines Bluechip-Unternehmens werden wollen. Das, was sie im Gesch\u00e4ftsleben am meisten sch\u00e4tzen \u2013 Autonomie, unternehmerische Freiheit, Offenheit und kurze Kommunikationswege; flache Hierarchien, schnelle Entscheidungsfindung und schnelle Ergebnisse \u2013 sehen sie (berechtigterweise) in gr\u00f6\u00dferen oder traditionelleren Unternehmen als nicht gegeben. Ein bekannter digitaler Unternehmer, mit dem wir k\u00fcrzlich sprachen, beschrieb die Vorstellung, Teil einer gro\u00dfen Gruppe zu sein, als &#8222;Folter&#8220;.<\/p>\n<p>Dar\u00fcber hinaus herrscht bei digitalen Talenten, die f\u00fcr Beiratspositionen angesprochen werden, oft eine gewisse Grundskepsis dar\u00fcber, ob das Unternehmen \u2013 und insbesondere der Beirat \u2013 tats\u00e4chlich bereit ist, die notwendigen Ver\u00e4nderungen anzusto\u00dfen und umzusetzen. Schon ein fl\u00fcchtiger Blick auf das bestehende Unternehmen kann abschreckend wirken \u2013 eine weitere digitale F\u00fchrungskraft, mit der wir uns k\u00fcrzlich \u00fcber ihr Interesse an Vorstandsrollen austauschten, bemerkte in einem ungl\u00e4ubigen Tonfall, dass die meisten derzeitigen Beir\u00e4te &#8222;sich nicht einmal die M\u00fche machen, ein LinkedIn-Profile zu erstellen&#8220;. Potentielle Beiratskandidaten sind dann vermehrt f\u00fcr das Unternehmen zu interessieren, wenn sie bereits aus erster Hand Erfahrungen mit den entsprechenden Produkten oder Dienstleistungen haben oder sich anderweitig mit der Marke oder dem Unternehmenszweck identifizieren k\u00f6nnen. Und eine konkrete Zielsetzung oder Agenda des Beirats \u2013 z.B. Transformation, Turnaround, Expansion \u2013 wird fast immer als attraktiver angesehen als ein konstantes \u201eBusiness as usual\u201c.<\/p>\n<p>&#8222;Gleich und gleich gesellt sich gern&#8220; ist ein weiteres bekanntes Problem bei der Rekrutierung von Personal. Diese Tendenz besteht h\u00e4ufig auch dann weiter, wenn &#8222;analoge&#8220; Beir\u00e4te versuchen, ein digital versiertes Mitglied zu an Bord zu holen. Dies erh\u00f6ht jedoch das Risiko, dass am Ende gar kein geeigneter Kandidat identifiziert wird \u2013 denn digitale Talente k\u00f6nnen traditionelle Beir\u00e4te mit ihrem Aussehen und Verhalten oftmals \u201eabschrecken\u201c. Sie sind h\u00e4ufig (viel) j\u00fcnger, offener, weniger \u201egeschliffen\u201c und ein h\u00f6heres Ma\u00df an Autonomie gew\u00f6hnt. Zudem verlaufen ihre Werdeg\u00e4nge meist nicht sehr geradlinig und weisen h\u00e4ufiger Start-up und unternehmerische Erfahrung auf als Gro\u00dfkonzerne und bekannte Marken.<\/p>\n<p>Auch die Erwartungen digitaler Talente an die Arbeitsweise von Beir\u00e4ten sowie ihre Interaktion in diesen kann durchaus eine Herausforderung f\u00fcr den \u201eklassischen\u201c Beirat darstellen. In diesem Zusammenhang ist die Tatsache interessant, dass digitaler Beiratszuwachs in den letzten Jahren viel h\u00e4ufiger weiblich (25%) oder international war, als dies bei \u201enormalen\u201c Anstellungen der Fall war. Dies k\u00f6nnte darin begr\u00fcndet sein, dass Beir\u00e4te versuchen, zwei \u201eDiversity-Themen\u201c mit nur einer Neuanstellung abzuhaken \u2013 oder auch einfach nur ein Indiz daf\u00fcr sein, dass \u201edigital natives\u201c insgesamt heterogener, internationaler und mobiler sind als vorherige Generationen.<\/p>\n<p>Im Hinblick auf die oben genannten Problematiken haben wir einige &#8222;Do&#8217;s and Don&#8217;ts&#8220; f\u00fcr \u201etraditionelle\u201c oder homogene Beir\u00e4te zusammengestellt, die bei der Rekrutierung digitaler Mitglieder helfen sollen:<\/p>\n<p>DO<\/p>\n<ul>\n<li>Machen Sie sich die Gr\u00fcnde f\u00fcr die Suche nach digitalem Talent bewusst: Mehr Vielfalt verbessert ganz einfach die Entscheidungsfindung im Beirat.<\/li>\n<li>Die Suche nach digitalen Beir\u00e4ten muss breiter angelegt sein als dies traditionellerweise der Fall ist. Gesucht werden unkonventionelle Funktionen in internationalem Umfeld und h\u00e4ufig weiter unten im Organigramm. Profitieren Sie von einem breiteren Spektrum an Hintergr\u00fcnden, Erfahrungen, F\u00e4higkeiten und in der Altersstruktur, um den bestehenden Beirat zu erg\u00e4nzen und nicht zu kopieren. Entgegen der allgemeinen Meinung m\u00fcssen Beir\u00e4te nicht unbedingt ein Unternehmen als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer geleitet haben!<\/li>\n<li>Stellen Sie mehr als nur ein neues Mitglied ein: Ziel ist es, einen vielf\u00e4ltigen Beirat aufzubauen \u2013 und nicht das reine Abhaken von Diversit\u00e4tsanforderungen oder eine symbolische Ernennung. Es gibt zahlreiche \u00fcberzeugende Belege daf\u00fcr, dass vielf\u00e4ltige Teams effektiver arbeiten. Der Beirat sollte daher immer als Ganzes betrachtet werden. Der ideale Beirat besteht aus einer ausgewogenen Zusammensetzung verschiedener Hintergr\u00fcnde und sich erg\u00e4nzender Erfahrungen.<\/li>\n<li>H\u00f6ren Sie zu: Digitale Beir\u00e4te k\u00f6nnen aufgrund ihres anderen Blickwinkels einen strategischen Mehrwert f\u00fcr das Unternehmen leisten \u2013 sie erkennen neue Gesch\u00e4ftsm\u00f6glichkeiten, die der Beirat sonst \u00fcbersehen w\u00fcrde (z.B. neue Kundenschnittstellen, k\u00fcnstliche Intelligenz und maschinelles Lernen, Mitarbeiter-Branding- und Engagement-Programme, Akquisitionstargets), und identifizieren Bedrohungen, die dem Beirat m\u00f6glicherweise einfach nicht bewusst sind (z.B. Cybersicherheit, Reputationssch\u00e4den in sozialen Medien, aufstrebende Wettbewerber mit disruptiver Technologie).<\/li>\n<li>Gehen Sie als Beirat mit gutem Beispiel voran: Eine digitale Kultur wird nicht automatisch durch alle Hierarchiestufen eines Unternehmens weitergegeben, nur weil Sie ein neues Beiratsmitglied ernennen. Alle Beir\u00e4te m\u00fcssen ihre Aufgabe als Vorreiter und Bef\u00fcrworter einer digitalen Zukunft wahrnehmen.<\/li>\n<li>Als Beiratsvorsitzender: Achten Sie darauf, nicht nur die Tagesordnung, sondern auch die Kommunikations- und Verhaltensregeln festzulegen. Sie sollten sicherstellen, dass jeder zu Wort kommt, dass gen\u00fcgend Zeit f\u00fcr Fragen bleibt und dass Diskussionen nicht nur oberfl\u00e4chlich bleiben. Bei traditionelleren Beiratsmitgliedern muss der \/ die Vorsitzende m\u00f6glicherweise st\u00e4rker auf den Grundsatz des gleichberechtigen Mitspracherechts hinweisen. Mit digitalen Beir\u00e4ten muss unter Umst\u00e4nden ein Kommunikationsstil erarbeitet werden, der f\u00fcr ein solches Gremium am effektivsten und besten geeignet ist (z.B. in einfacher Sprache statt \u00fcberm\u00e4\u00dfig technischem Fachjargon oder zu detailliert).<\/li>\n<li>Zudem kann es eine gute Idee sein, wenn der Vorsitzende dem neuen Mitglied einen Mentor aus der Mitte der erfahrenen Beir\u00e4te zuweist, um (gegenseitiges) Lernen zu f\u00f6rdern und den Zusammenhalt zu st\u00e4rken.<\/li>\n<li>Unternehmen sollten sicherstellen, dass sie \u00fcber ein umfassendes Onboarding und Einf\u00fchrungsprogramm f\u00fcr digitale Beir\u00e4te verf\u00fcgen. Eine zun\u00e4chst vielversprechende Anstellung scheitert selten an der Person an sich, sondern vielmehr aufgrund von Missverst\u00e4ndnissen, einer unzureichenden Kenntnis der Stakeholder-Dynamik und verpasster M\u00f6glichkeiten, sich fr\u00fch zu beweisen und einen Beitrag zu leisten.<\/li>\n<li>Beir\u00e4te mit fachlichem Hintergrund sollten sich bewusst bem\u00fchen, einen Beitrag zu Themen au\u00dferhalb ihres Fachgebiets zu leisten. Eine Beiratsposition sollte als eine Lernerfahrung angesehen werden, die auch dabei hilft, bessere Managementf\u00e4higkeiten in den operativen Rollen zu entwickeln.<\/li>\n<li>Digitale F\u00fchrungskr\u00e4fte, die erstmals in einem Beirat sitzen, m\u00fcssen sich auch dar\u00fcber im Klaren sein, dass dieses Gremium anders funktioniert als das Management Meeting eines Internet-Players \u2013 insbesondere, wenn es sich um ein b\u00f6rsennotiertes Unternehmen handelt. Corporate Governance und operative F\u00fchrung sind nicht dasselbe.<\/li>\n<li>Und als letzten Ratschlag empfehlen wir aufstrebenden Beir\u00e4ten dringend, einen formellen Kurs bei einer angesehenen Institution wie dem IMD, einer INSEAD Business School oder der FT zu besuchen. Dies dient als gute Vorbereitung, sowohl in der Vermittlung der Grundlagen einer guten Corporate Governance als auch in der Weiterbildung in Bereichen wie Finanzen, Risiko oder Personalwesen, denen die F\u00fchrungskraft m\u00f6glicherweise zuvor nicht ausgesetzt war. Damit signalisiert man auch nach au\u00dfen, dass eine Beiratsposition angestrebt wird und entsprechend ernstgenommen w\u00fcrde. Letztendlich bietet die Teilnahme an einem \u201eNextGen Non-Executive Director Programme\u201c sowohl gute Networking-M\u00f6glichkeiten als auch die weitere Unterst\u00fctzung durch die Community.<\/li>\n<\/ul>\n<p>DON\u00b4T<\/p>\n<ul>\n<li>Sehen Sie Digitalisierung nicht als ein \u00fcberwiegend \u201eoperatives\u201c Thema, das durch den Beirat keine Ber\u00fccksichtigung erfahren muss, dessen Aufgabe eher in der \u201estrategischen\u201c Ausrichtung des Unternehmens liegt. Digitalisierung ist heute ein ganz grundlegendes Thema und unerl\u00e4sslich f\u00fcr das Verst\u00e4ndnis des Gro\u00dfen und Ganzen. Eine Unternehmensstrategie, die Digitalisierung nicht ausreichend ber\u00fccksichtigt, wird von Anfang an grundlegend fehlerhaft sein.<\/li>\n<li>Genauso sollte Digitalisierung nicht nur ein Thema f\u00fcr das neue digitale Beiratsmitglied sein. Jedes einzelne Beiratsmitglied muss an seinem digitalen Knowhow arbeiten. Man kann sich nicht ewig vor diesem Trend verstecken (Tipp: Selbst der Beiratsvorsitzende muss wissen, wie man mit sozialen Medien umgeht \u2013 und \u00fcber ein pr\u00e4sentables LinkedIn-Profil verf\u00fcgen!).<\/li>\n<li>Verabschieden Sie sich von vorgefassten Meinungen, die zur Einstellung des immer gleichen Typus Beirat f\u00fchren: Nicht alle Beir\u00e4te m\u00fcssen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer eines gro\u00dfen Unternehmens gewesen sein. Nicht alle Beir\u00e4te m\u00fcssen &#8222;graues Haar&#8220; haben. Erkennen und akzeptieren Sie die Tatsache, dass ein digitaler Beirat wahrscheinlich j\u00fcnger ist und einen atypischen Karriereweg haben kann.<\/li>\n<li>Stellen Sie nicht nur eine(n) ein: Eine einzelne Stimme, ein \u201eSonderfall\u201c \u2013 ob ein Digital Native oder der einzige weibliche Beirat \u2013 ist leicht zu ignorieren oder auszugrenzen. Das ist unfair gegen\u00fcber dem neuen Beiratsmitglied, das dadurch Gefahr l\u00e4uft, als thematisch begrenzter Experte \u2013 und damit nicht als gleichwertig \u2013 angesehen zu werden. Im besten Fall werden Sie von der neu eingebrachten Perspektive nicht voll profitieren k\u00f6nnen. Im schlimmsten Fall ist das neue Beiratsmitglied schnell gefrustet und verl\u00e4sst das Gremium kurzfristig wieder. Die Zusammensetzung des gesamten Beirats muss sorgf\u00e4ltig gepr\u00fcft werden; dies ist eine wesentlich andere Aufgabe als das blo\u00dfe Austauschen eines in den Ruhestand gehenden Beirats gegen einen identischen Ersatz.<\/li>\n<li>Gehen Sie in Bezug auf den obigen Punkt nicht davon aus, dass bei einer umfassenden digitalen Transformation des gesamten Unternehmens die Ernennung eines einzelnen digitalen Beirats ausreicht. Das digitale Universum ist heute so gro\u00df (z.B. Social Marketing, E-Commerce, Big Data, Cyber Security, Consumer Privacy, FinTech, k\u00fcnstliche Intelligenz, etc.), dass niemand \u00fcber tiefes Expertenwissen in all diesen Dimensionen verf\u00fcgen kann.<\/li>\n<li>Untersch\u00e4tzen Sie nicht die Auswirkungen kultureller oder generationsbedingter Unterschiede. Die Arbeits- und Kommunikationsstile der \u201eDigital Natives\u201c k\u00f6nnen sehr (manchmal v\u00f6llig) unterschiedlich sein. Eine Verbesserung der digitalen Kompetenz des Beirats wird sich auf lange Sicht f\u00fcr alle auszahlen, aber gehen Sie nicht davon aus, dass dies immer problemlos oder ohne kommunikative Schwierigkeiten ablaufen wird. \u201eTraditionelle\u201c Beir\u00e4te m\u00fcssen ihren Wortschatz erweitern und damit rechnen, dass mehr Fragen zu &#8222;Sinn&#8220;, &#8222;Wirkung&#8220; und &#8222;Kundenorientierung&#8220; gestellt werden.<\/li>\n<li>Last but not least ein Ratschlag f\u00fcr erstmalige Beir\u00e4te: Gehen Sie keine Kompromisse ein, wenn es um Ihre Wertvorstellungen geht, und geben Sie nie ihr unabh\u00e4ngiges Denken auf. Sie wurden aus einem bestimmten Grund eingestellt, und \u2013 so einfach und verlockend es auch sein mag, Entscheidungen einfach durchzuwinken \u2013 es obliegt Ihnen, sich zu \u00e4u\u00dfern, zu hinterfragen und neue Ideen vorzuschlagen. Meinungsvielfalt ist f\u00fcr einen gut funktionierenden und effektiven Beirat von entscheidender Bedeutung.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Abschlie\u00dfend noch einmal der Hinweis: Vielfalt im Beirat ist keine PR-Aktion. Diversit\u00e4t im Aufsichtsrat sollte angestrebt werden, da sie erwiesenerma\u00dfen zu einer besseren Entscheidungsfindung f\u00fchrt.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-3sr3q4n-ddcc0cecec77c072240ad9280cdbe46e'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#noch-nie-hat-sich-die-branche-so-dramatisch-schnell-gewandelt' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='noch-nie-hat-sich-die-branche-so-dramatisch-schnell-gewandelt'>Noch nie hat sich die Branche so dramatisch schnell gewandelt<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='noch-nie-hat-sich-die-branche-so-dramatisch-schnell-gewandelt' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-7090 size-full aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/TTA-02-2018-Jan-Zijderveld150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/TTA-02-2018-Jan-Zijderveld150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/TTA-02-2018-Jan-Zijderveld150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/TTA-02-2018-Jan-Zijderveld150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/TTA-02-2018-Jan-Zijderveld150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>Noch nie hat sich die Branche so dramatisch schnell gewandelt<\/h3>\n<p><strong>Ein Interview mit Jan Zijderveld, CEO von Avon Products Inc.<\/strong><br \/>\nvon Andreas von Specht<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p><em>Mit einem Nettoumsatz von 5,7 Milliarden US-Dollar ist Avon das zweitgr\u00f6\u00dfte Direktvertriebsunternehmen der Welt. Avon bietet Produkte in den Kategorien Beauty, Haushalt und K\u00f6rperpflege an, die durch ein Netzwerk von fast sechs Millionen Avon-Vertreterinnen vertrieben werden. Direktvertriebsunternehmen wie Avon stehen im digitalen Zeitalter vor enormen Herausforderungen: Nicht nur t\u00e4tigen Verbraucher ihre Eink\u00e4ufe zunehmend online; auch haben technologische Neuerungen es Marken und Einzelh\u00e4ndlern erm\u00f6glicht, zunehmend personalisierte Dienstleistungen anzubieten \u2013 ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, der zuvor vor allem Direktverk\u00e4ufern vorbehalten war. Wie wird Avon dieser Herausforderung begegnen? TTA sprach mit CEO Jan Zijderverld \u00fcber seine Ver\u00e4nderungsmission.<\/em><\/p>\n<p><strong>Was ist das Besondere an Avons Gesch\u00e4ftsmodell und warum halten Sie am Modell des Direktvertriebs fest?<\/strong><\/p>\n<p>Einzigartig an Avon ist unser Netzwerk von Vertreterinnen, unser Glaube an die \u201eDemokratisierung der Sch\u00f6nheit\u201c \u2013 die neusten Trends und Innovationen hochwertiger Produkte f\u00fcr alle zug\u00e4nglich zu machen \u2013 kombiniert mit unserer F\u00e4higkeit zu bilden, zu engagieren und zu mobilisieren. Ich bin davon \u00fcberzeugt, dass die Beziehung eines Direktvertrieblers zu seinem Kunden eine sehr starke ist. Unsere Marken sind weltweit bekannt und werden sehr gesch\u00e4tzt \u2013 mit nahezu 100% Bekanntheitsgrad in den wichtigsten M\u00e4rkten. Unsere Unternehmensphilosophie baute von Beginn an auf vertrauensvolle und wertsch\u00e4tzende Beziehungen. Unser Netzwerk von Vertreterinnen, unsere sog. \u201ebeauty entrepreneurs\u201c, erm\u00f6glicht uns eine direkte und authentische Beziehung zu den Verbrauchern. Dadurch wird das \u201eAvon-Erlebnis\u201c sehr pers\u00f6nlich. Unsere sechs Millionen Vertreterinnen kennen und lieben die Produkte, die sie verkaufen, da sie sie selbst t\u00e4glich verwenden. Dar\u00fcber hinaus teilen sie mit den Verbraucherinnen eine gemeinsame Leidenschaft f\u00fcr innovative Sch\u00f6nheits-Trends. Ich habe Hunderte von ihnen kennengelernt und sie glauben fest an Avon. In einer Welt, in der das Vertrauen in Unternehmen zunehmend schwindet, erm\u00f6glicht uns die Beziehung der Vertreterinnen zu den Verbrauchern St\u00e4rke bei Preispolitik und Kommunikation \u2013 und bietet unseren Kunden ein sehr pers\u00f6nliches Markenerlebnis.<\/p>\n<p><strong>Mit welchen Herausforderungen sieht sich ein Direktvertriebsunternehmen wie Avon konfrontiert und wie planen Sie, darauf zu reagieren?<\/strong><\/p>\n<p>Noch nie hat sich die Branche so dramatisch schnell gewandelt wie heute. Die digitale Welt ist schneller und Netzwerke werden immer umfangreicher. Mit der Zeit zu gehen muss daher ein essentieller Teil von Avons DNA sein. Wir m\u00fcssen Avon modernisieren, mutiger und drastischer agieren \u2013 und unsere bisherige Arbeitsweise fundamental \u00e4ndern. Wir m\u00fcssen uns \u00f6ffnen und beginnen zu hinterfragen und zu ver\u00e4ndern, wie und woran wir arbeiten. Das bedeutet, dass wir die Marke Avon einer Verj\u00fcngungskur unterziehen m\u00fcssen, dass wir unsere Produkte und unser Portfolio st\u00e4rker f\u00fcr uns arbeiten lassen m\u00fcssen und schlie\u00dflich, dass wir die Vorteile, die die Digitalisierung mit sich bringt, f\u00fcr unsere \u201abeauty entrepreneurs\u2018 auf der ganzen Welt zug\u00e4nglich machen. Durch unsere geografische Pr\u00e4senz sind wir f\u00fcr Wachstum gut positioniert: der Gro\u00dfteil unseres Gesch\u00e4fts entf\u00e4llt auf wachsende Schwellen- und Entwicklungsl\u00e4nder. Unsere wichtigste Kategorie \u2013 Beauty \u2013 ist sehr gefragt und verf\u00fcgt \u00fcber eine hohe Gewinnspanne. Entscheidend ist, dass wir unser Unternehmen digitalisieren, um den Direktverk\u00e4uferinnen und Kunden die Zusammenarbeit mit uns zu erleichtern. Dem Vorbild von Fast-Fashion-Marken folgend, verwandeln wir Avon in eine High-Touch-, High-Tech-, High-Impact- und Fast-Beauty-Marke. Wir schauen ganz neu auf unser Gesch\u00e4ftsmodell \u2013 und das mit der gebotenen Eile, so wie man das in dieser Situation auch erwarten darf.<\/p>\n<p><strong>Wie wollen Sie das Gesch\u00e4ftsmodell von Avon im Zeitalter der Digitalisierung erhalten?<\/strong><\/p>\n<p>Digitalisierung ist das Herzst\u00fcck unserer Strategie. Social Selling \u2013 der Aufbau von Kundenbeziehungen \u00fcber soziale Netzwerke \u2013 ist reif f\u00fcr technologischen und digitalen Wandel. Wir arbeiten intensiv daran, die richtigen Tools f\u00fcr unsere sechs Millionen Vertreterinnen zur Verf\u00fcgung zu stellen \u2013 damit diese ihren Kundinnen mit Hilfe digitaler Features einen optimalen, pers\u00f6nlichen Service bieten k\u00f6nnen. Keine Zwischenh\u00e4ndler zwischen der Marke, unseren Verbraucherinnen und unserem Vertrieb zu haben, stellt f\u00fcr mich eine herausragende Chance des Avon-Gesch\u00e4fts dar.<\/p>\n<p><strong>Welche einzelnen Schritte werden umgesetzt, um zu einem &#8222;digitalisierten Avon&#8220; zu werden?<\/strong><\/p>\n<p>Der Begriff \u201cdigitalisieren\u201d kann zu Fehlinterpretationen und Verwirrung f\u00fchren. F\u00fcr uns bedeutet es die Digitalisierung des gesamten Unternehmens \u2013 vom Anfang der Wertsch\u00f6pfungskette bis zum Ende. F\u00fcr Avon ist dies eine Zeit erheblicher Ver\u00e4nderungen; kundenfreundliche, digitale Oberfl\u00e4chen, unterst\u00fctzt durch eine effiziente Technologieinfrastruktur und umfangreiche Datenanalysen, sind ein entscheidender strategischer Erfolgsfaktor f\u00fcr unsere k\u00fcnftige Entwicklung. Wir haben bereits eine komplett digitalisierte, interaktive Brosch\u00fcre f\u00fcr die mobile Nutzung auf den Markt gebracht. Unsere Vertreterinnen k\u00f6nnen dadurch schnell und effektiv mit ihren Kundinnen in Kontakt treten und ihnen die neuesten Trends und Produkte direkt auf ihre mobilen Endger\u00e4te senden, indem sie einen virtuellen, personalisierten Einkaufswagen erstellen, der \u00fcber WhatsApp und Facebook Messenger gemeinsam genutzt werden kann. Hierzu geh\u00f6ren integrierte Echtzeit-Analysen f\u00fcr k\u00fcnftige Verbesserungen und Individualisierungen, die es auch leichter machen, die meistverkauften Produkte und individuelle Pr\u00e4ferenzen zu verfolgen. Nach der Markteinf\u00fchrung verzeichnete das Tool mehr als 500.000 Besucher \u2013 mit positiven R\u00fcckmeldungen aus dem gesamten Avon-Netzwerk. Pl\u00e4ne f\u00fcr den \u201eMy Avon Store\u201c sind ebenfalls bereits in Arbeit. Dies wird unseren selbstst\u00e4ndigen Vertreterinnen erm\u00f6glichen, einen eigenen Shop sowie ein komplett digitales Gesch\u00e4ft zu betreiben. Schlie\u00dflich haben wir uns sehr \u00fcber die extrem positive Resonanz auf unser Pilotprojekt \u201ePersonalised Beauty App\u201c gefreut. Dieses ziemlich revolution\u00e4re digitale Tool erm\u00f6glicht unseren Vertreterinnen, personalisierten Service f\u00fcr unsere Kunden auf einem ganz neuen Niveau zu bieten \u2013 schnell, bequem und vertrauensvoll. Erste Ergebnisse deuten darauf hin, dass diese Technologie einen echten Vorteil bietet, der wirklich gut ankommt.<\/p>\n<p><strong>Sie sprechen von einer gro\u00dfen Ver\u00e4nderung des Avon-Gesch\u00e4ftsmodells. Mussten Sie Ihr Top-Management austauschen, um diese sanfte digitale Revolution umzusetzen?\u00a0 <\/strong><\/p>\n<p>Wir haben kontinuierlich neue Talente und Ressourcen in das Unternehmen eingebracht. Dazu geh\u00f6rt auch die neu geschaffene Rolle des SVP, Chief Digital &amp; Information Technology Officer. Benedetto Conversano ist ein herausragendes Talent, von dem wir im Hinblick auf seine kundenorientierten, technologischen, digitalen und operativen F\u00e4higkeiten stark profitieren werden. Er wird f\u00fcr die Entwicklung einer neuen digitalen Strategie verantwortlich sein, ein grundlegender Baustein unserer k\u00fcnftigen Ausrichtung, w\u00e4hrend die Entwicklung, Standardisierung und unternehmensweite Implementierung von Technologiel\u00f6sungen umgesetzt wird. Wir wollen radikal \u00fcberdenken, wie wir die entscheidenden Ver\u00e4nderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt, nutzen k\u00f6nnen, um uns zu einer \u201eFast-Beauty\u201c-Marke in der Omni-Vertriebskanal-Welt zu entwickeln. Daf\u00fcr ist nat\u00fcrlich auch unsere globale Vertriebsorganisation von entscheidender Bedeutung, die aus f\u00fchrenden Experten mit ganz direktem Einfluss in den jeweiligen M\u00e4rkten besteht. Hier liegt der Schwerpunkt auf der Verbesserung und Weiterentwicklung des Servicemodells, der Segmentierung und weiteren Optimierung des Direktvertriebs und der Eintrittsstrategien f\u00fcr neue Regionen. Unter Nutzung datengest\u00fctzter Erkenntnisse werden unseren Klein-Unternehmerinnen ma\u00dfgeschneiderte Weiterbildungsm\u00f6glichkeiten und Leistungspr\u00e4mien geboten. Wir wissen nat\u00fcrlich, dass die Verbesserung des Verdienstpotentials unserer eigenst\u00e4ndigen Direktvertrieblerinnen f\u00fcr unseren Unternehmenserfolg sehr wichtig ist. Aber auch die Erweiterung der Weiterbildungsm\u00f6glichkeiten und der Ausbau des \u201ebest-practice\u201c-Austauschs sind von grundlegender Bedeutung. Wir bauen gerade die richtige Struktur auf, um eine konsequente Leistungskultur zu etablieren, in der wir die Verantwortung f\u00fcr Umsetzung und Ergebnisse drastisch erh\u00f6hen.<\/p>\n<p><strong>Haben Sie so etwas wie einen &#8222;digitalen Beirat&#8220; aus externen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern und\/oder Experten mit langj\u00e4hriger Erfahrung in der digitalen Organisation und Transformation geschaffen \u2013 oder\u00a0 managen Sie den Transformationsprozess selbst?<\/strong><\/p>\n<p>Im Rahmen unserer digitalen Zielsetzung etablieren wir gerade ein \u201eDigital Board\u201c, das sich aus F\u00fchrungskr\u00e4ften mit digitalem, kommerziellen und auch anderem Hintergrund zusammensetzt. Benedetto wird auch die Leitung dieses neuen Beirats \u00fcbernehmen, der im Wesentlichen f\u00fcr die digitale Transformation Avons verantwortlich sein wird. Der Beirat wird eng mit der Gesch\u00e4ftsleitung und dem Aufsichtsrat von Avon zusammenarbeiten mit dem Ziel, das Wachstum zu steigern und die Digitalisierung permanent im Mittelpunkt der gesamten Gesch\u00e4ftsentwicklung zu behalten.<\/p>\n<p><strong>Digitalisierung ver\u00e4ndert alles, vom Verbraucherverhalten bis hin zum Engagement der Mitarbeiter. Welchen kulturellen Wandel erwarten Sie im Laufe der Transformation bei Avon?<\/strong><\/p>\n<p>Avon ist eine sehr starke Marke und wird h\u00e4ufig mit einem Gef\u00fchl von W\u00e4rme und Sympathie verbunden, was sie wirklich ganz besonders macht.\u00a0 Aber unsere Kultur war in der Vergangenheit teilweise zu sehr nach innen gerichtet und beinhaltete Silo-Denken. Auch das befindet sich im Moment im Wandel. Wir werden ein einfacheres, schnelleres und agileres Unternehmen sein \u2013 und das beginnt mit einer neuen Denkweise, die offen daf\u00fcr ist, bestehende Werte, Infrastrukturen, Partnerschaften und Allianzen zu \u00fcberdenken. Die bereits eingeleitete Transformation markiert also einen Wandel weg von einem schwerf\u00e4lligen und ziemlich geschlossenen Gesch\u00e4ft hin zu einem agilen und offenen Unternehmen. Mit anderen Worten, wir werden dieses Unternehmen nach au\u00dfen hin \u00f6ffnen.<\/p>\n<p><strong>Viele traditionelle Unternehmen m\u00fcssen den Fokus vom Umsatz hin zum Ergebnis verlagern, was dann teilweise notwendige Zukunftsinvestitionen erschwert. Zudem sind sie im Vergleich zu Start-ups oft benachteiligt, deren Investoren viel eher bereit sind, zugunsten des Wachstums kurzfristig auf Gewinne zu verzichten. Wie l\u00f6sen Sie diesen Zielkonflikt?<\/strong><\/p>\n<p>Ich kenne die Start-up-Methodik in- und auswendig, und sie ist in der Tat ganz entscheidend. Alles wird in zweiw\u00f6chigen Sprints gemacht, mit klaren KPIs und einem klaren PMO (\u201aProject Management Office\u2018, die Red.). So arbeiten auch wir, w\u00e4hrend wir uns zu einer schnelllebigen Beauty-Marke entwickeln. Wir investieren in kommerzielle Initiativen, digitale und IT-Infrastrukturen, und sind auf dem besten Weg, unsere Ergebnisse zu stabilisieren und unsere Ziele mit einem Umsatzwachstum im niedrigen einstelligen Prozentbereich und knapp zweistelligen Margen bis 2021 zu erreichen.<\/p>\n<p><strong>Konsumenten sind oft keine isolierten Einheiten mehr, sondern bewegen sich in selbstorganisierenden Gruppen. Die Mitglieder- und abonnementgesteuerten Gesch\u00e4ftsmodelle nutzen den Wunsch \u201adazuzugeh\u00f6ren\u2018 &#8211; \u00a0und nehmen dabei die Weitergabe personenbezogener Daten in Kauf. Passiert das auch bei Avon?<\/strong><\/p>\n<p>Wir bei Avon glauben, die Geschichten unserer Kundinnen genau zu h\u00f6ren. Gerade die tiefgreifenden Geschichten werden uns zu unseren engsten Kundenverbindungen \u2013 und am Ende unsere gr\u00f6\u00dften Durchbr\u00fcche bringen. Die Verbraucher von heute sind gestresst, stark besch\u00e4ftigt, mit Informationen \u00fcberh\u00e4uft, und sie suchen nach Marken, die auf ihre individuellen Bed\u00fcrfnisse eingehen. Die Beauty-Konsumentin von morgen will uns nicht sagen m\u00fcssen, was sie von einem Produkt erwartet; sie wird erwarten, dass wir es bereits wissen. Sie wird Marken kaufen, die ihr dabei helfen, bestimmte Lebensstile und \u00dcberzeugungen zum Ausdruck zu bringen. Sie m\u00f6chte das Gef\u00fchl haben, dass Ihre Produkte nur f\u00fcr sie hergestellt wurden. Pers\u00f6nliche Beziehungen und Gespr\u00e4che werden immer das Herzst\u00fcck von Avon sein.<\/p>\n<p><strong>Der Aufstieg der Millennials geht mit einer deutlichen Ver\u00e4nderung in der Verbrauchererwartung einher. Sie fordern Transparenz und Direktheit und legen weniger Wert auf Marken. Wie versucht Avon, diese Kunden zu erreichen? <\/strong><\/p>\n<p>Auf dem heutigen Markt ist Authentizit\u00e4t alles. Das macht es f\u00fcr uns unerl\u00e4sslich, innovativ zu sein und unser Anliegen besser zu transportieren. Wir sind stolz darauf, Millionen von Kleinunternehmerinnen weltweit zu unterst\u00fctzen und sie in die Lage zu versetzen, auf ihre eigene Weise und zu ihren eigenen Bedingungen zu arbeiten. Avon ist viel mehr als ein Business \u2013 es ist eine Frauenbewegung. Angesichts des tiefgreifenden gesellschaftlichen Wandels glauben wir, dass die Zukunft zahlreiche M\u00f6glichkeiten f\u00fcr Frauen bietet, und unsere \u201abeauty entrepreneurs\u2018 tragen ihrerseits dazu bei, unseren Unternehmenszweck wiederzubeleben. Interessanterweise waren 45% der Frauen, die in den letzten zw\u00f6lf Monaten zu uns gesto\u00dfen sind, unter 30 Jahre alt. Diese Verk\u00e4uferinnen an vorderster Front sind auch entscheidend verantwortlich f\u00fcr die neuesten Erkenntnisse, die bahnbrechenden Innovationen ja immer vorausgehen. Und wir liefern die neuesten Trends jetzt schneller als je zuvor. F\u00fcr uns geht es darum, Sch\u00f6nheit zu demokratisieren und f\u00fcr jeden zug\u00e4nglich zu machen, indem wir unseren Kundinnen tolle Produkte und die neuesten Trends und Technologien zu unglaublichen Konditionen anbieten. Die Premium-Hautpflege w\u00e4chst sehr, sehr schnell und wird damit zu einem unserer Schwerpunkte. Asiatische Sch\u00f6nheit, also koreanische oder japanische Sch\u00f6nheit ist gro\u00df im Kommen, besonders f\u00fcr unsere Millennial-Zielgruppe. Wir werden uns also intensiv mit diesen Wachstumssegmenten befassen. Sch\u00f6nheit wird immer komplexer, aber es ist interessant, dass der manchmal unbest\u00e4ndige Millennial-Markt tats\u00e4chlich aus sehr loyalen Markenkonsumenten bestehen kann, insbesondere wenn eine Marke auf starken Werten beruht.<\/p>\n<p><strong>Sie sind vom Konsumg\u00fcterriesen Unilever zu Avon gekommen. Welche pers\u00f6nlichen Herausforderungen m\u00fcssen Sie bew\u00e4ltigen, um in dieser \u201eMission (almost) impossible\u201c erfolgreich zu sein? Mussten Sie Ihren eigenen Stil und Modus operandi anpassen?<\/strong><\/p>\n<p>Ich war insgesamt 30 Jahre bei Unilever und habe in dieser Zeit in sieben verschiedenen L\u00e4ndern gelebt, Zeit in vielen verschiedenen Teilen der Welt verbracht und ganz unterschiedliche Gesch\u00e4ftsfelder, Herausforderungen und Kulturen erlebt. Vor diesem Hintergrund sehe ich Avon als ein Unternehmen mit einem Potenzial, das kaum zu \u00fcbersch\u00e4tzen ist. Ich mag Herausforderungen und meine Vorgehensweise war immer, das zu tun, was sich lohnt, nicht das, was einfach ist. K\u00f6nnen wir dieses Gesch\u00e4ft wieder auf Vordermann bringen und es auf die n\u00e4chste Ebene heben? Definitiv. Das beginnt mit einem tiefen Verst\u00e4ndnis der grundlegenden Probleme, mit denen dieses Gesch\u00e4ft konfrontiert ist, sowie den wesentlichen St\u00e4rken, die es f\u00fcr die Zukunft zu nutzen gilt. Avon braucht einen grundlegenden Neustart, und das wird Zeit brauchen \u2013 aber wir sind auf dem besten Weg.<\/p>\n<p><strong>Herr Zijderveld, wir bedanken uns f\u00fcr diese Einblicke!<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-jb7xpj-81e0ec6fa0b5509f250224f070b666c4'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#toggle-id-1' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='toggle-id-1'>In eigener Sache<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='toggle-id-1' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4599 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg\" alt=\"Artikel-5-AvS-Intern_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>In eigener Sache<\/h3>\n<div class=\"ttateaser\">\n<p><strong>Neuigkeiten aus dem Umfeld von AvS \u2013 International Trusted Advisors<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Die vergangenen Monate waren nicht nur durch spannende Projekte gepr\u00e4gt, sondern ebenso durch interessante Entwicklungen innerhalb unserer Firma, \u00fcber die wir im Rahmen dieser Ausgabe des THE TRUSTED ADVISOR ebenfalls berichten m\u00f6chten.<\/p>\n<p><strong>Erste Industry Advisor ab 2019 an Bord<\/strong><\/p>\n<p>Wir laden derzeit einen kleinen, internationalen Kreis von erfahrenen \u201eIndustry Advisors\u201c ein, ab 2019 AvS \u2013 International Trusted Advisors als Ratgeber und Markenbotschafter zu bereichern. Erste ehemalige CEOs, CFOs, Partner globaler Beratungsunternehmen und aktive Aufsichtsr\u00e4te haben sich bereit erkl\u00e4rt, in ein internes Gremium einzutreten, um als konstruktiv-kritisches \u201esounding-board\u2018 f\u00fcr unsere Partner zu fungieren \u2013 und als Botschafter f\u00fcr unsere Firma in ihren jeweiligen M\u00e4rkten aufzutreten.<\/p>\n<p><strong>Globale Kooperation mit PwC und INSEAD<\/strong><\/p>\n<p>PwC, INSEAD (Wendel International Centre for Family Enterprise) und AvS \u2013 International Trusted Advisors haben sich zusammengeschlossen, um eine globale Studie mit qualitativer und quantitativer Forschung zum Thema &#8222;Erfolgskriterien f\u00fcr Fremdmanager in Familienunternehmen&#8220; durchzuf\u00fchren. Die Ergebnisse sollen 2020 in mehreren Sprachen ver\u00f6ffentlicht, f\u00fcr Bildungsaktivit\u00e4ten genutzt und in Expertenrunden und weiteren PR-Veranstaltungen weltweit pr\u00e4sentiert und diskutiert werden.<\/p>\n<p><strong>Neuigkeiten aus unserer Lateinamerika-Praxis<\/strong><\/p>\n<p>Im September fungierte unser Partner Christian B\u00fchring-Uhle als Juror an der Universidad de Los Andes, der renommiertesten Business School Kolumbiens und bewertete die finalen Strategieprojekte des aktuellen MBA-Jahrgangs.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4\">\n#top .hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4{\nmargin-top:10px;\nmargin-bottom:10px;\n}\n.hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 .hr-inner{\nwidth:0px;\nborder-color:#fcfaef;\n}\n<\/style>\n<div  class='hr av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 hr-custom  avia-builder-el-28  el_after_av_toggle_container  el_before_av_button  hr-center hr-icon-no'><span class='hr-inner inner-border-av-border-thin'><span class=\"hr-inner-style\"><\/span><\/span><\/div><br \/>\n<div  class='avia-button-wrap av-k055fxmc-41f6440838c723ced572e8b81d579537-wrap avia-button-left  avia-builder-el-29  el_after_av_hr  avia-builder-el-last '><a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/AvS_TTA_2018-02.pdf' class='avia-button av-k055fxmc-41f6440838c723ced572e8b81d579537 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-position-left av-icon-on-hover avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue86f' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download PDF<\/span><\/a><\/div><\/p><\/div>\n\n<\/div><\/div><\/div><!-- close content main div --><\/div><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-3oscep3-54d49efe561af0c8efc2d59d93fc1673\">\n.avia-section.av-3oscep3-54d49efe561af0c8efc2d59d93fc1673{\nbackground-color:#fcfaef;\nbackground-image:unset;\n}\n<\/style>\n<div id='av_section_5'  class='avia-section av-3oscep3-54d49efe561af0c8efc2d59d93fc1673 main_color avia-section-default avia-no-shadow  avia-builder-el-30  el_after_av_section  el_before_av_section  avia-bg-style-scroll container_wrap sidebar_right'  ><div class='container av-section-cont-open' ><div class='template-page content  av-content-small alpha units'><div class='post-entry post-entry-type-page post-entry-3399'><div class='entry-content-wrapper clearfix'>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-3nd6793-fe4d0a016d82e505f588fd12c47850e9\">\n.flex_column.av-3nd6793-fe4d0a016d82e505f588fd12c47850e9{\n-webkit-border-radius:0px 0px 0px 0px;\n-moz-border-radius:0px 0px 0px 0px;\nborder-radius:0px 0px 0px 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av-1afgdj-a496c2120ec7a15a8427a1f24bfd3651 av-special-heading-h4 blockquote modern-quote  avia-builder-el-34  el_before_av_toggle_container  avia-builder-el-first '><h4 class='av-special-heading-tag'  itemprop=\"headline\"  >TTA 01-2018 | DIE BEDEUTUNG VON VIELFALT IN AUFSICHTSGREMIEN<\/h4><div class=\"special-heading-border\"><div class=\"special-heading-inner-border\"><\/div><\/div><\/div><br \/>\n<div  class='togglecontainer av-3gpqaw7-addba8a63309779290a3296379ca76cc  avia-builder-el-35  el_after_av_heading  el_before_av_hr  toggle_close_all' >\n<section class='av_toggle_section av-3forxdj-f70a1c2a9067d3d6f8b1bf8f828cbbde'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#es-gibt-nichts-gutes-ausser-man-tut-es' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='es-gibt-nichts-gutes-ausser-man-tut-es'>Es gibt nichts Gutes, au\u00dfer man tut es!<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='es-gibt-nichts-gutes-ausser-man-tut-es' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-6923 size-full aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/No-pain-no-gain-150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/No-pain-no-gain-150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/No-pain-no-gain-150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/No-pain-no-gain-150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/No-pain-no-gain-150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3><strong>Es gibt nichts Gutes, au\u00dfer man tut es!<\/strong><\/h3>\n<p><strong>Der wichtige Einfluss von Diversit\u00e4t in Aufsichtsgremien<br \/>\n<\/strong>von Carolyn Lutz und Andreas von Specht<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Vielfalt im Aufsichtsgremium ist enorm wichtig. Die Gr\u00fcnde daf\u00fcr wurden in zahlreichen Studien nachhaltig belegt, wie Michael Hathorn in unserem Interview f\u00fcr diese Ausgabe von &#8222;The Trusted Advisor&#8220; erneut betont. Unternehmen mit Aufsichtsgremien, in denen verschiedene Geschlechter, kulturelle Erfahrungen und Standpunkte vertreten sind, treffen bessere Entscheidungen und erzielen am Ende h\u00f6here Renditen. Vielfalt ist ein wesentliches Element eines erfolgreichen und kompetenten Aufsichtsgremiums \u2013 und nicht etwa eine \u201eZwangsma\u00dfname\u201c oder ein Zugest\u00e4ndnis an besondere Interessen. Dar\u00fcber hinaus werden Unternehmenslenker, die von einem diversit\u00e4ren, effektiven Aufsichtsgremium begleitet und kalibriert werden, als zukunftsgewandte, moderne F\u00fchrungskr\u00e4fte respektiert.<\/p>\n<p>W\u00e4hrend die Notwendigkeit von Vielfalt in F\u00fchrungs- und Aufsichtsgremien also an Akzeptanz gewinnt, ver\u00e4ndert sich die tats\u00e4chliche Zusammensetzung nur relativ langsam. Ein homogen mit \u201ewei\u00dfen, \u00e4lteren Herren&#8220; besetzter Aufsichtsrat, in dem dann die \u201ebekannten Namen\u201c sitzen, ist f\u00fcr Vorsitzende relativ einfach zu handhaben und entspricht auch der ausrechenbaren Begleitung, die so mancher CEO sich und seinem Unternehmen ganz gerne geben m\u00f6chte. Der vielf\u00e4ltig besetzte Aufsichtsrat hingegen ist weniger einig, h\u00f6rt anders zu und fordert st\u00e4rker heraus. Durch die z. B. ethnische, alters- oder geschlechtsspezifische Vielfalt der einzelnen Mitglieder wird die notwendige Breite und Tiefe an Perspektiven und Erfahrungen geboten. Dadurch gelingt es dem Gremium, seine Annahmen zu hinterfragen und bessere Entscheidungen zu treffen. Der Business Roundtable, eine einflussreiche Gruppe von F\u00fchrungskr\u00e4ften, hat k\u00fcrzlich eine Erkl\u00e4rung ver\u00f6ffentlicht, die explizit eine h\u00f6here Diversit\u00e4t in Aufsichtsgremien mit einer besseren Leistung in den beiden Schl\u00fcsselbereichen Aufsicht und Wertsch\u00f6pfung verbindet.<\/p>\n<p>Vielfalt geht dabei weit \u00fcber das Geschlecht hinaus. Sie kann sich auch z.B. in unterschiedlichen F\u00e4higkeiten, Lebenserfahrungen und Philosophien der R\u00e4te manifestieren. Der Sinn eines vielseitig besetzten Aufsichtsgremiums ist es, das Stereotyp von \u201ewei\u00df, m\u00e4nnlich, alt\u201c zu \u00fcberkommen. So soll eine frischere Sichtweise auf Herausforderungen und Chancen erzeugt und kontroverse Diskussionen und unterschiedliche Denkweisen genutzt werden, um die beste L\u00f6sung f\u00fcr das Unternehmen zu finden. Ein breiteres Spektrum an kollektiven Eigenschaften, und nicht die Anh\u00e4ufung bereits vorhandener Kompetenzen erlaubt es dem Aufsichtsgremium, seine Aufgaben im Bereich Governance und strategische Aufsicht besser zu erf\u00fcllen. Ein zu homogener Aufsichtsrat ist f\u00fcr ein Unternehmen daher ein strategisches Risiko und kann zur Belastung werden.<\/p>\n<p>Die meisten Unternehmen haben sehr heterogene Kundenst\u00e4mme. Daher sollte man eigentlich annehmen, dass unterschiedliche Standpunkte und Erfahrungen bei den wichtigsten strategischen Diskussionen rund um z. B. Innovationen der beaufsichtigten Unternehmen sinnvollerweise einbezogen werden sollten. Wirklich innovative Ideen, die auf bisher unbekannte oder unterversorgte M\u00e4rkte ausgerichtet sind, k\u00f6nnen ja nur entstehen, wenn man vom g\u00e4ngigen Weg abweicht und die Dinge nicht so macht, wie sie immer schon gemacht wurden. Mehrperspektivische Problemanalysen k\u00f6nnen die Dynamik des Aufsichtsrats ver\u00e4ndern und f\u00fchren am Ende eher zu qualitativ hochwertigen Entscheidungen als Diskussionen, die mit einem &#8222;homogenen Gruppendenken&#8220; gef\u00fchrt werden. Nat\u00fcrlich ist letzteres etwas bequemer und wahrscheinlich weit weniger herausfordernd.<\/p>\n<p>Ein vielf\u00e4ltiges Aufsichtsgremium kann indirekt auch dabei helfen, die Attraktivit\u00e4t des Unternehmens f\u00fcr seine (hoffentlich heterogene) Belegschaft zu steigern; indem z. B. ein starkes Signal gesetzt wird, dass die Entwicklung von Frauen und Minderheiten f\u00fcr das eigene Unternehmen wirklich wichtig ist. Dies gilt auch f\u00fcr die Gewinnung von Nachwuchskr\u00e4ften und Potenzialtr\u00e4gern von au\u00dferhalb des Unternehmens. Angesichts des tobenden \u201eKampfs um Talente\u201c kann es sich schlicht kein Unternehmen mehr leisten, nach au\u00dfen im Wettbewerb um Top Talente die falschen Signale zu senden!<\/p>\n<p>Ein vielf\u00e4ltig besetztes Aufsichtsgremium kann sicherlich auch die Reputation der Organisation bei den Investoren verbessern. Aufgrund der nachgewiesenen positiven Korrelation zwischen dem Unternehmenswert und der Diversit\u00e4t im Aufsichtsrat ist dies ein Faktor, der zunehmend von institutionellen Investoren bei Bewertungen ber\u00fccksichtigt wird. Die gro\u00dfen, global agierenden Unternehmen haben sich hierauf l\u00e4ngst eingestellt.<\/p>\n<p>Eine einfache Ma\u00dfnahme zur F\u00f6rderung der Heterogenit\u00e4t im Aufsichtsrat ist die Einbeziehung von Frauen in das Gremium \u2013 allgemein bekannt als \u201eGeschlechter-Diversit\u00e4t\u201c. Wie sagte schon Erich K\u00e4stner: \u201eEs gibt nichts Gutes, au\u00dfer man tut es!\u201c Eigentlich klingt die Berufung weiblicher R\u00e4te nach einer relativ einfach zu implementierenden und logischen L\u00f6sung. In der Praxis sind jedoch viele Gremien weiterhin zu 100% m\u00e4nnlich besetzt oder haben maximal eine \u201eVorzeige\u201c-Frau.<\/p>\n<p>Die Gr\u00fcnde f\u00fcr das Scheitern der Berufung diversit\u00e4rer Kandidaten sind zahlreich und beginnen ehrlicherweise h\u00e4ufig mit kollektivem Widerstand gegen echte Ver\u00e4nderungen. Bei der Rekrutierung von Aufsichtsratsmitgliedern werden wir zu Beginn oft mit einer &#8222;Wunschliste&#8220; konfrontiert. Eine h\u00e4ufig genannte Voraussetzung ist dann z. B., dass ein neuer Beirat oder Aufsichtsrat erfolgreich als CEO fungiert haben muss. Dadurch wird die Auswahl der geeigneten Kandidatinnen automatisch stark eingeschr\u00e4nkt, und die bekannten Probleme reproduzieren sich selbst. Auch (ehemalige) Top Berater(innen) werden h\u00e4ufig ausgeschlossen. Junge, weniger erfahrene Profile sowieso. Andere Gr\u00fcnde k\u00f6nnen landeskultureller Natur sein: in m\u00e4nnlich dominierten Gesellschaften werden Frauen oft nicht dieselben Bildungsm\u00f6glichkeiten, beruflichen Entwicklungen und Netzwerke zuteil, die sie nach g\u00e4ngiger Meinung zu einer Aufsichtsratsposition bef\u00e4higen w\u00fcrden. Gesellschaftliche Normen sorgen so daf\u00fcr, dass Frauen f\u00fcr bestimmte berufliche Herausforderungen weniger gut ausgebildet erscheinen als M\u00e4nner, und bei der Vergabe solcher Positionen am Ende auch von sich aus gar kein Interesse mehr zeigen.<\/p>\n<p>Weltweit sind die Fortschritte bei der Geschlechtervielfalt in den Aufsichtsgremien bestenfalls gemischt; sollte die Entwicklung so weitergehen wie bisher, wird Geschlechterparit\u00e4t wohl erst im n\u00e4chsten Jahrtausend erreicht werden. Vielfalt im Aufsichtsrat kann jedoch durch eine Reihe von (zugegebenerma\u00dfen teilweise umstrittenen) Ma\u00dfnahmen gef\u00f6rdert werden, beispielsweise durch das Auferlegen von Quoten oder die Verbesserung der Offenlegung nach dem &#8222;comply or explain&#8220;-Ansatz mit der Hoffnung, dass die Unternehmen ihre Vielfalt erh\u00f6hen, um eine Sch\u00e4digung ihrer Unternehmensmarke zu vermeiden.<\/p>\n<p>Die Einf\u00fchrung von Quoten bezieht sich auf die obligatorische Verpflichtung zur Ernennung eines Mindestanteils an weiblichen F\u00fchrungskr\u00e4ften. Seit 2006 muss beispielsweise jedes b\u00f6rsennotierte Unternehmen in Norwegen sicherstellen, dass Frauen mindestens 40 % der Aufsichtsratspositionen besetzen. Im Jahr 2016 gab es in Norwegen 45,4 % weibliche R\u00e4te und 34 % Ausl\u00e4nder, was nat\u00fcrlich auch als &#8222;vielf\u00e4ltig&#8220; angesehen werden sollte, da dies i.d.R. eine andere Sprache und Kultur impliziert. Viele europ\u00e4ische L\u00e4nder haben \u00e4hnlich verbindliche Anforderungen an die Geschlechter-Diversit\u00e4t umgesetzt (mit Ausnahme z. B. der Schweiz, die reine &#8222;Empfehlungen&#8220; hat). Im Jahr 2016 hatten Frauen in Deutschland 26,4 % der Aufsichts-Positionen in quotenpflichtigen Unternehmen inne. Interessanterweise hatten aber 60 % der nicht quotenpflichtigen Unternehmen in Deutschland 30 % oder mehr Frauen in ihren Aufsichts- oder Beir\u00e4ten.<\/p>\n<p>Neben den umstrittenen Quoten kann auch Transparenz und Offenlegung als Ma\u00dfnahme zur Erh\u00f6hung der Vielfalt im Aufsichtsrat versucht werden. Unternehmen sind gem\u00e4\u00df dem Corporate Governance-Kodex verpflichtet, ihre Diversit\u00e4ts-Politik bei der Ernennung von Aufsichtsr\u00e4ten offenzulegen, damit z. B. Investoren eine angemessene Bewertung vornehmen k\u00f6nnen. Wer solche Ma\u00dfnahmen nicht umsetzt, muss ihre Nichteinhaltung im Corporate-Governance-Bericht begr\u00fcnden. Dies wird mit viel Phantasie auch wortreich gemacht, ist aber zunehmend schwierig. Der Corporate Governance Kodex Gro\u00dfbritanniens (2010) schreibt beispielsweise vor, dass Unternehmen Vielfalt bei der Ernennung von Aufsichtsratsmitgliedern ber\u00fccksichtigen m\u00fcssen, die Diversit\u00e4ts-Politik des Aufsichtsrates in ihrem Jahresbericht beschreiben sollen und \u00fcber Fortschritte bei der Erreichung dieser Ziele berichten m\u00fcssen. Im Jahr 2017 hatten die 100 gr\u00f6\u00dften FTSE gelisteten Unternehmen 33,3 % weibliche R\u00e4te und 24,5 % Ausl\u00e4nder. In einer Cranfield-Studie aus dem Jahr 2017 hoben erfahrene Aufsichtsrats-Gutachter nochmals die gro\u00dfen Vorteile hervor, die Vielfalt im Aufsichtsrat bedeutet.<\/p>\n<p>Die Schweiz, ganz ohne verbindliche Frauenquote, holt im Bereich Geschlechter-Diversit\u00e4t in den Verwaltungsr\u00e4ten langsam auf. Im Jahr 2017 waren in den 20 Unternehmen des Swiss Market Index 22,2 % der Verwaltungsr\u00e4te Frauen und 37 % der in den letzten 12 Monaten ernannten R\u00e4te waren weiblich. Das Land z\u00e4hlt mit 61 % zu den L\u00e4ndern mit den h\u00f6chsten Werten, wenn es um die Internationalit\u00e4t (d.h. Ausl\u00e4nderanteil) der Gremien geht.<\/p>\n<p>Es m\u00fcssen mehr qualifizierte Kandidaten und vor allem Kandidatinnen identifiziert werden, die den Nominierungsaussch\u00fcssen normalerweise gar nicht zur Kenntnis gelangen w\u00fcrden. Wir sind es inzwischen gewohnt, dass wir bei der Suche nach Bei- und Aufsichtsr\u00e4ten von den Vorsitzenden ausdr\u00fccklich aufgefordert werden, gerade auch Kandidaten zu identifizieren, die \u00fcber ihr typisches Sichtfeld hinausgehen. Wir brauchen aber noch mehr solche Vorsitzende, die diesen Mut aufbringen!<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-3dxq4ev-5e5fca3715759502b1fd8ee7531835c8'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#zukunft-braucht-mut' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='zukunft-braucht-mut'>Zukunft braucht Mut<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='zukunft-braucht-mut' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-6927 size-full aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/Only-the-bold-will-survive-150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/Only-the-bold-will-survive-150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/Only-the-bold-will-survive-150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/Only-the-bold-will-survive-150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/Only-the-bold-will-survive-150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3 class=\"ttateaser\"><strong>Zukunft braucht Mut<\/strong><\/h3>\n<p><strong>Warum Altersvielfalt ein wichtiges Thema f\u00fcr Aufsichtsr\u00e4te ist<br \/>\n<\/strong>von Anthony Harling und Dr. Christian B\u00fchring-Uhle<\/p>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Wenn man \u00fcber Vielfalt in Unternehmen (\u201eDiversity\u201c) spricht, dann geht es in der Regel um das Verh\u00e4ltnis der Geschlechter in den Unternehmensorganen. In den letzten 20 Jahren haben sich Unternehmen systematisch bem\u00fcht, mehr Frauen in die Aufsichtsr\u00e4te zu holen, und die positiven Auswirkungen dieses Trends sind gut dokumentiert. Es geht jedoch um mehr. Vielfalt dr\u00fcckt sich in zahlreichen weiteren Attributen aus \u2013 ein wirklich ausgewogenes Gremium w\u00fcrde die Gesellschaft in ihrer Gesamtheit widerspiegeln, und das nicht nur in Bezug auf das Geschlecht, sondern auch in Bezug auf Alter, ethnischen Hintergrund, nationale Herkunft und regionale Unterschiede. Im Bereich Gender Diversity haben die Unternehmen bereits ein starkes Bewusstsein entwickelt, obwohl auch hier noch viel zu tun bleibt. Das n\u00e4chste gro\u00dfe Thema k\u00f6nnte \u201eAge Diversity\u201c sein \u2013 denn Aufsichtsr\u00e4te, auch das ist kein Geheimnis, sind alt und werden immer \u00e4lter: Das Durchschnittsalter der Aufsichtsratsmitglieder von S&amp;P 500-Unternehmen stieg von 61 im Jahr 2005 auf 63 im Jahr 2015.<\/p>\n<p>\u00dcber die Auswirkungen der Altersvielfalt auf die Leistung des Aufsichtsrates gibt es relativ wenige Forschungsergebnisse, so dass man mit generalisierenden Schlussfolgerungen vorsichtig sein muss. Eines der seltenen Beispiele: Eine aktuelle Studie von Unternehmen an der OMX Stockholm besch\u00e4ftigte sich \u00fcber das Thema der Geschlechtervielfalt hinaus mit den Auswirkungen der Altersvielfalt auf die Unternehmensleistung. Die Schlussfolgerung, dass &#8222;die Altersvielfalt die Unternehmensleistung, gemessen an der Kapitalrendite, signifikant beeinflusst&#8220;, ist mindestens bemerkenswert.<\/p>\n<p>Die zunehmende \u00f6ffentliche Aufmerksamkeit f\u00fcr Themen der \u201eCorporate Governance\u201c in den letzten Jahren geht einher mit einer zunehmenden Kritik an hergebrachten Verh\u00e4ltnissen: &#8222;zu m\u00e4nnlich, zu deutsch, zu alt&#8220;, wie es die S\u00fcddeutsche Zeitung beschreibt. Die Regeln haben sich ge\u00e4ndert und vorausschauend agierende Unternehmen weisen den Weg. Der Ausbau der Vielfalt im Aufsichtsrat ist mit der Hoffnung verbunden, dass sich die Art und Weise, wie das Unternehmen \u00fcber aktuelle Themen denkt, \u00e4ndern wird.<\/p>\n<p>Aber was konkret machen die Unternehmen? Warum spielt Altersvielfalt eine Rolle? Einige gro\u00dfe US-Unternehmen haben sich an die Spitze der Bewegung gestellt. Der US-Einzelh\u00e4ndler Macy&#8217;s hat 2014 eine 45 Jahre alte EVP von Starbucks in den Aufsichtsrat berufen. Annie Young-Scrivner konnte eine \u00fcberzeugende Erfolgsgeschichte in ihren fr\u00fcheren F\u00fchrungspositionen bei PepsiCo und Starbucks vorweisen, als sie in den Aufsichtsrat von Macy&#8217;s eintrat. Dennoch stellt die Ernennung von jemandem ohne vorherige CEO- oder Board-Erfahrung f\u00fcr ein so gro\u00dfes, hochkar\u00e4tiges Unternehmen eine bemerkenswerte Abkehr von der bisher g\u00e4ngigen Praxis dar. Dass dies als Erfolg gewertet wurde, zeigt sich darin, dass Macy&#8217;s im Jahr 2015 die 42-j\u00e4hrige Leslie Hale, Executive Vice President, Chief Financial Officer und Treasurer des RLJ Lodging Trust, in den Aufsichtsrat berufen hat. Und Starbucks ernannte Clara Shih im Jahr 2011, als diese gerade einmal 29 Jahre alt war. Geographisch n\u00e4her ist das Beispiel von Dr. Christina Reuter, die 2016 im Alter von 30 Jahren in den Aufsichtsrat der Kion Group AG berufen wurde. J\u00fcngere, talentierte F\u00fchrungskr\u00e4fte ohne Vorstandserfahrung beginnen, Zeichen zu setzen.<\/p>\n<p>Die Gr\u00fcnde f\u00fcr diesen neuen Trend sind vielf\u00e4ltig:<\/p>\n<p>Zun\u00e4chst einmal besteht kein Zweifel daran, dass jeder externe Kandidat f\u00fcr den Aufsichtsrat die erforderlichen F\u00e4higkeiten, Einsichten und Kompetenzen mitbringen muss, die eine Ernennung auf dieser Ebene erfordert. Es reicht nicht aus, j\u00fcnger als das Durchschnittsalter der bestehenden Aufsichtsratsmitglieder zu sein, der Kandidat muss au\u00dfergew\u00f6hnliche Kompetenzen vorweisen.<\/p>\n<p>Der Schritt in Richtung eines vielf\u00e4ltigeren Aufsichtsrats kann dem Unternehmen in vielen Bereichen Vorteile bringen. Die Aktion\u00e4re m\u00f6gen sich eine Zeitlang f\u00fcr den Neuheitsfaktor interessieren, aber es ist die finanzielle Performance des Unternehmens, die auf lange Sicht am wichtigsten ist. Es ist sehr wahrscheinlich, dass ein j\u00fcngeres, vielf\u00e4ltigeres Profil dem Unternehmen einen besseren Einblick in das Verbraucherverhalten verschafft. Und es wird den \u00fcbrigen Aufsichtsratsmitgliedern helfen, den Einfluss von Technologie und sozialen Medien auf die Zukunft ihres Gesch\u00e4fts besser einzusch\u00e4tzen zu k\u00f6nnen. Junge Aufsichtsr\u00e4te werden vermutlich auch ein h\u00f6heres Ma\u00df an Innovation, ein h\u00f6heres Tempo des Wandels fordern. Unternehmen stehen vor einer schnelllebigen und sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndernden Welt, in der die alten Gewissheiten durch neue, agile Wettbewerber und Realit\u00e4ten in Frage gestellt werden. Es reicht nicht aus, auf diese Faktoren nur zu reagieren \u2013 Unternehmen m\u00fcssen vorausschauend handeln und sich auf eine andere Welt vorbereiten. Diese Entwicklung erfordert Mut, aber sie ist lebensnotwendig.<\/p>\n<p>Was sind die Hindernisse f\u00fcr eine gr\u00f6\u00dfere Altersvielfalt in Aufsichtsr\u00e4ten? Das Thema wird auf kurze Sicht keine Frage der Gesetzgebung sein. Es wird einige Unternehmen geben, die dies als dringende Priorit\u00e4t ansehen, und andere, die nicht so besorgt sind. In der Praxis wird es vom Willen des Aufsichtsrates als Ganzem abh\u00e4ngen. Wenn die derzeitigen Aufsichtsratsmitglieder aus Angst vor Umw\u00e4lzungen eine abwartende Haltung einnehmen, dann ist es weniger wahrscheinlich, dass es zu Ver\u00e4nderungen kommt. Werden j\u00fcngere Aufsichtsratsmitglieder von ihren Aufsichtsratskollegen ausreichend ernst genommen werden? Die Erfahrung von Macy&#8217;s und anderen Unternehmen zeigt, dass diese Probleme \u00fcberwunden werden k\u00f6nnen. Die schwierigere Frage ist, wo die passenden Kandidaten zu finden sind.<\/p>\n<p>Wenn man nicht bereits mit jemandem in einer fr\u00fcheren Leitung- oder Aufsichtsfunktion zusammengearbeitet hat, kann man nicht wissen, wie sich ein neues Aufsichtsratsmitglied verhalten wird \u2013 insbesondere, wenn das potenzielle Aufsichtsratsmitglied keine Erfahrung in einer solchen Funktion hat. Die Anforderungen m\u00fcssen daher vorher klar verstanden werden. Der Aufsichtsrat muss sich m\u00f6glicherweise auch grunds\u00e4tzlicher mit dem Thema Governance befassen, um dies zu beurteilen. Dies ist jedenfalls ein Thema, mit dem sich Aufsichtsr\u00e4te heutzutage ernsthaft besch\u00e4ftigen m\u00fcssen.<\/p>\n<p>Was m\u00fcssen wir heute tun, um uns f\u00fcr die Zukunft erfolgreich zu positionieren? Wie wichtig ist die Frage der Altersvielfalt f\u00fcr uns heute? Wir meinen, Altersvielfalt ist kein &#8222;nice to have&#8220;, sondern eine Frage der Nachhaltigkeit, ja des \u00dcberlebens &#8211; und sie bringt auch mehr \u201eLeben in die Bude\u201c!<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-3bqu6rb-13e221ed61312d43ea378de5f64ee2c1'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#wie-vielfalt-in-beiraeten-die-unternehmensleistung-verbessert' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='wie-vielfalt-in-beiraeten-die-unternehmensleistung-verbessert'>Wie Vielfalt in Beir\u00e4ten die Unternehmensleistung verbessert<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='wie-vielfalt-in-beiraeten-die-unternehmensleistung-verbessert' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-6931 size-full aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/TTA-01-2018-03-Hathorn-150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/TTA-01-2018-03-Hathorn-150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/TTA-01-2018-03-Hathorn-150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/TTA-01-2018-03-Hathorn-150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/TTA-01-2018-03-Hathorn-150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3>Wie Vielfalt in Beir\u00e4ten die Unternehmensleistung verbessert<\/h3>\n<p><strong>Ein Interview mit Dr. Michael Hathorn, Professor f\u00fcr International Business<br \/>\n<\/strong>von Nick Harris, Felix B. Waldeier und Karin Onater<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p><strong>AvS \u2013 International Trusted Advisors: \u201eDiversity\u201d ist ein in der Gesch\u00e4ftswelt intensiv diskutiertes Thema. Von welchen wirtschaftlichen Vorteilen profitieren Unternehmen, die sich dem Aufbau von Top-Teams mit einem hohen Grad an Vielfalt verschrieben haben?<\/strong><\/p>\n<p>Dr. Michael Hathorn: Der Business Case hierf\u00fcr hat sich seit einiger Zeit etabliert und ist ziemlich \u00fcberzeugend. Dies wird durch eine gro\u00dfe Anzahl von Studien gest\u00fctzt, die nachweisen, dass Beir\u00e4te mit h\u00f6herer Geschlechtervielfalt stark korrelieren mit einer besseren Performance bei den typischen finanziellen Kennzahlen. Das Credit Suisse Research Institute zeigte beispielsweise auf, dass Unternehmen mit einem h\u00f6heren Anteil an Frauen in Entscheidungsprozessen h\u00f6here Eigenkapitalrenditen erzielen und eine konservativere Bilanz f\u00fchren. Andere Studien best\u00e4tigen, dass Unternehmen, in denen Frauen die Mehrheit des Top-Managements bilden, ein h\u00f6heres Umsatzwachstum, h\u00f6here Cash-Flow-Renditen auf Investitionen und eine geringere Verschuldung aufweisen. Mit nur einer Frau im Beiratsgremium besteht die Gefahr, dass diese lediglich als \u201esymbolisch\u201c wahrgenommen und ihre Meinung dementsprechend nicht ausreichend ber\u00fccksichtigt wird. Diesen Effekt kann man nur \u00fcberwinden, in dem man eine kritische Masse erreicht. Der gr\u00f6\u00dfte Einfluss auf die finanzielle Leistung wird in denjenigen Unternehmen gemessen, die drei oder mehr Positionen in ihrem Beirat mit Frauen besetzten.<\/p>\n<p><strong>Was steckt hinter dieser Korrelation zwischen weiblichen F\u00fchrungskr\u00e4ften und der Verbesserung der Gesch\u00e4ftsleistung?<\/strong><\/p>\n<p>Entscheidungsfindungs- und interne Teamprozesse scheinen fundierter zu sein, wenn eine erhebliche Beteiligung von Frauen vorliegt. Studien kommen zu dem Ergebnis, dass Frauen tiefgreifendere Debatten \u00fcber entscheidende Themen anregen und geschlechterdifferenzierte Teams innovativere L\u00f6sungen entwickeln \u2013 entscheidende Kompetenzen, um in der heutigen, turbulenten Zeit zu \u00fcberleben und strategisch wirkungsvoll zu agieren. Dar\u00fcber hinaus haben Frauen bei Beiratssitzungen eine h\u00f6here Anwesenheitsrate als M\u00e4nner. Sie setzen hierdurch eine neue Norm f\u00fcr den Beirat, in Folge derer auch die Teilnahmequote der m\u00e4nnlichen Beiratsmitglieder steigt. In Krisenzeiten gibt es unter weiblicher F\u00fchrung auch weniger Streiks und Entlassungen, also Ma\u00dfnahmen, die f\u00fcr Unternehmen auf lange Sicht sehr kostspielig sein k\u00f6nnen. Ein anderer, vielleicht subtilerer Effekt ist die Verbesserung der Reputation eines Unternehmens. Viele Unternehmen werden von ihren verschiedenen Stakeholdern stark unter Druck gesetzt, ihre Beir\u00e4te zu diversifizieren. Folglich wird solch ein Unternehmen f\u00fcr weibliche F\u00fchrungskr\u00e4fte, die eine vielf\u00e4ltige Herangehensweise sch\u00e4tzen, deutlich attraktiver. Dadurch erhalten diese Unternehmen einen bevorzugten Zugang zu einem viel gr\u00f6\u00dferen Pool an Talenten. Auch diese Effekte treten jedoch erst ein, wenn man mehr als nur eine Frau im Beirat hat.<\/p>\n<p><strong>Wenn die Vorteile so \u00fcberzeugend sind, warum sind die Beir\u00e4te vieler Unternehmen heute immer noch sehr einseitig besetzt?<\/strong><\/p>\n<p>Es gibt eine Reihe systembedingter Probleme, die au\u00dferordentlich schwer zu \u00fcberwinden sind. Zun\u00e4chst einmal ist Kultur sehr best\u00e4ndig, was Ver\u00e4nderungen generell erschwert. Im Laufe der Zeit reproduzieren und verfestigen sich Rekrutierungsprozesse und bestimmte Verhaltensweisen bei der Zusammensetzung des Beirats, weshalb dieser am Ende immer sehr \u00e4hnlich aussieht. Zus\u00e4tzlich k\u00f6nnen wir bei der Personalauswahl das Ph\u00e4nomen des \u201eKlonens\u201c beobachten. Menschen neigen dazu, sich im Kreis von Personen, die ihnen \u00e4hnlich sind, wohler zu f\u00fchlen \u2013 was folglich die Auswahl m\u00e4nnlicher Beiratsmitglieder verst\u00e4rkt. Ein weiteres wichtiges Problem besteht darin, dass die in einem Unternehmen verf\u00fcgbaren Talente mit steigender Hierarchieebene zunehmend m\u00e4nnlich werden. Dies f\u00fchrt dazu, dass die Auswahl an m\u00f6glichen F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00fcr Positionen im oberen Management \u00fcberwiegend m\u00e4nnlich ist. Es gibt jedoch genug qualifizierte Frauen, die an die Spitze eines Unternehmens kommen k\u00f6nnten. Zwar ist beispielsweise die Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach wie vor eine gro\u00dfe H\u00fcrde f\u00fcr Frauen, die die Karriereleiter aufsteigen und sich f\u00fcr ein Beiratsmandat qualifizieren wollen. In der Regel erleben weibliche F\u00fchrungskr\u00e4fte diese Herausforderung jedoch nur \u00fcber einen sehr kurzen Zeitraum ihres Arbeitslebens, vielleicht nur 10-20% einer 40-j\u00e4hrigen beruflichen Karriere. Wenn Sie eine weibliche F\u00fchrungskraft identifiziert haben, die Ihr Unternehmen ma\u00dfgeblich voranbringen kann, sollten Sie diesen Zeitraum mit kreativen L\u00f6sungen \u00fcberbr\u00fccken und die Person somit an sich binden.<\/p>\n<p><strong>Sind die spezifischen Werte und die langfristige Ausrichtung von Familienunternehmen ein Vorteil beim Aufbau vielf\u00e4ltiger Teams im Vergleich zu b\u00f6rsennotierten Unternehmen, die m\u00f6glicherweise einem st\u00e4rkeren Druck ausgesetzt sind?<\/strong><\/p>\n<p>Mit Blick auf die Werte stimmt diese Hypothese nicht mit meinen Erfahrungen \u00fcberein. Ich habe mit einigen Familienunternehmen zusammengearbeitet, in denen eine Verschreibung patriarchalischer Werte dazu gef\u00fchrt hat, dass ein weniger talentiertes Familienmitglied aufgrund seines Geschlechts eine F\u00fchrungsposition einnimmt. Ich stimme jedoch zu, dass Familienunternehmen oft eine l\u00e4ngerfristige Orientierung auf das Gesch\u00e4ft aus\u00fcben k\u00f6nnen, da sie frei von den kurzfristigen Marktbelastungen b\u00f6rsennotierter Unternehmen sind. Unabh\u00e4ngig von der Art des Unternehmens ist es im Allgemeinen sehr schwierig f\u00fcr Unternehmen, ihre Kultur zu ver\u00e4ndern und sich an die Herausforderungen der heutigen Welt anzupassen. Dennoch glaube ich, dass Kultur ein wichtiger Antrieb f\u00fcr strategische Vorteile sein kann. Google beispielsweise ist ein b\u00f6rsennotiertes Unternehmen, das sich durch ein Angebot an Kinderbetreuung, flexiblen Arbeitszeiten, Freizeitaktivit\u00e4ten und vielen anderen Vorteilen auf die Bed\u00fcrfnisse seiner Mitarbeiter eingestellt hat. Die Leistungsstandards sind dennoch sehr hoch und das F\u00fchrungspersonal wird im Hinblick auf die erbrachten Leistungen ausgew\u00e4hlt. Viele Unternehmen setzen auch heute noch Pr\u00e4senz mit Leistung gleich und erkennen nicht, dass Mitarbeiter eine flexible Arbeitsumgebung, in der die Qualit\u00e4t ihrer Arbeit die entscheidende Gr\u00f6\u00dfe ist, sch\u00e4tzen und sich dadurch noch st\u00e4rker f\u00fcr das Unternehmen einsetzen. Unternehmen sollten moderne Technologien nutzen, um die Flexibilit\u00e4t zu erh\u00f6hen und die Arbeitsumgebung anzupassen \u2013 mit anhaltendem Fokus auf Leistung.<\/p>\n<p><strong>Das \u201eNordische Modell\u201c wird oft als das beste Beispiel f\u00fcr eine Region mit einer geschlechterdifferenzierten Beiratslandschaft angef\u00fchrt. Was haben die skandinavischen L\u00e4nder richtig gemacht?<\/strong><\/p>\n<p>Von Anfang an strebten die nordischen L\u00e4nder danach, ihre Governance-Richtlinien im Einklang mit globalen \u201eBest Practices\u201c zu entwickeln. Sie integrierten einen Multi-Stakeholder-Ansatz, der weit \u00fcber die reine Profitabilit\u00e4t hinausgeht. Durch die Einbeziehung verschiedener Interessengruppen und ihrer gegenseitigen Verantwortung wurde das Thema auf eine soziale Ebene gehoben und ganzheitlich diskutiert. Im Falle Norwegens wurde argumentiert, dass geschlechterdifferenzierte Beir\u00e4te sowohl f\u00fcr das Land als auch f\u00fcr Unternehmen wichtig sind. Wenn nur die H\u00e4lfte des verf\u00fcgbaren Talentpools genutzt wird, wird das Land globale Wettbewerbsnachteile erfahren. Wenn ein norwegisches Unternehmen vom Aktienmarkt profitieren m\u00f6chte, muss es auf alle zur Verf\u00fcgung stehenden Talente zur\u00fcckgreifen \u2013 und das gilt auch f\u00fcr die Besetzung von Beiratspositionen.<\/p>\n<p><strong>Die nordischen L\u00e4nder setzen auch obligatorische Quoten ein, um die Geschlechtervielfalt zu erh\u00f6hen. Was spricht f\u00fcr, und was gegen die Festlegung solcher Quoten f\u00fcr Beir\u00e4te, und sollten diese verpflichtend sein?<\/strong><\/p>\n<p>Meiner Ansicht nach sind freiwillige Quoten oder Zielvorgaben als erster Schritt zur F\u00f6rderung des Wandels vorzuziehen \u2013 und bei unzureichenden Fortschritten um obligatorische Quoten zu erg\u00e4nzen. Auch in Norwegen wurde zu Beginn kein Gesetz erlassen, das die Zusammensetzung von Beir\u00e4ten regelte. Vielmehr wurden die Unternehmen ermutigt, freiwillig zu handeln. Erst zwei Jahre sp\u00e4ter, als es nur wenige Fortschritte gab, wurde das Gesetz implementiert. Binnen sehr kurzer Zeit haben die Beir\u00e4te norwegischer b\u00f6rsennotierter Unternehmen ihre Geschlechtervielfalt dann um bis zu 40% gesteigert. Der Hauptnachteil, den wir dabei beobachten konnten, war das Ph\u00e4nomen des \u201eOver-Boarding\u201c: Aufgrund des schnellen Wandels waren Frauen in mehreren Beir\u00e4ten parallel aktiv und haben sich damit ein wenig \u00fcbernommen. Eine Reihe von Studien kam jedoch \u00fcbergreifend zu dem Schluss, dass die bef\u00fcrchteten Konsequenzen, beispielsweise dass die Unternehmen hinter den Erwartungen zur\u00fcckbleiben oder weibliche F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht erfahren genug sind, sich als unberechtigt erwiesen haben.<\/p>\n<p><strong>Welchen Karriereratschlag w\u00fcrden Sie weiblichen F\u00fchrungskr\u00e4ften geben, die gerne in Beir\u00e4ten aktiv werden m\u00f6chten?<\/strong><\/p>\n<p>Weibliche F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen zun\u00e4chst F\u00fchrungserfahrung aufbauen, wenn m\u00f6glich international. Das Sammeln von Expertise in Positionen mit Ergebnisverantwortung l\u00e4sst sich durch nichts ersetzen. Des Weiteren m\u00fcssen sie hinterfragen, was sie dazu bewogen hat, eine Beiratsposition anzustreben \u2013 und auch in der Lage sein, ihre Motive zu artikulieren. Es ist sehr wichtig f\u00fcr weibliche F\u00fchrungskr\u00e4fte, ein umfangreiches Netzwerk aufzubauen und ihre F\u00e4higkeiten in einem breiten Markt aktiv zu kommunizieren. Dazu geh\u00f6rt der Beitritt zu bestimmten Gruppen und die Teilnahme an Veranstaltungen, die \u00fcberwiegend m\u00e4nnlich sind, um dort in Gespr\u00e4chen ihre Leistungen und Ziele deutlich zu machen \u2013 eine f\u00fcr Frauen eher untypische Verhaltensweise, die sie aber dennoch adaptieren m\u00fcssen, um signifikante Wirkung in der m\u00e4nnlich dominierten Gesch\u00e4ftswelt zu entfalten.<\/p>\n<p><strong>Bisher haben wir haupts\u00e4chlich \u00fcber die Geschlechtervielfalt gesprochen. Ist dieser Schwerpunkt gerechtfertigt, oder sollten Beir\u00e4te im Kontext der Vielfalt noch umfassender und ganzheitlicher denken?<\/strong><\/p>\n<p>Meiner Meinung nach m\u00fcssen wir den Schwerpunkt auf das Geschlechtergleichgewicht legen. Frauen sind ein grundlegender Aspekt der Vielfalt \u2013 und sie sind unterrepr\u00e4sentiert. Indem wir uns darauf konzentrieren, mehr Frauen in Beiratspositionen zu bringen, werden auch andere Aspekte der Vielfalt gest\u00e4rkt: Vielfalt an Gedanken, Denkweisen, Erfahrungen, Stilrichtungen usw. Gleichzeitig muss die Rekrutierung von Beiratsmitgliedern jedoch immer von den Bed\u00fcrfnissen des Beirats bestimmt werden. Es ist wichtig, dass Unternehmen die Diversifizierung des Beirats nicht als eine Compliance-\u00dcbung betrachten, sondern als Bem\u00fchung, die beste Person f\u00fcr die Aufgabe zu verpflichten \u2013 die eben zuf\u00e4llig weiblich ist. Gleichzeitig m\u00fcssen wir uns der Notwendigkeit von Ethnizit\u00e4t und Nationalit\u00e4ten in unseren Beir\u00e4ten bewusst sein \u2013 wiederum nicht wegen politischer Korrektheit, sondern weil die Beiratszusammensetzung die Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit reflektieren sollte. Wenn Sie global t\u00e4tig sind, m\u00fcssen Sie bestimmte Kenntnisse in Bezug auf Ihre wichtigsten Regionen haben. Dies erh\u00f6ht die M\u00f6glichkeit des Unternehmens, in diesem Gesch\u00e4ftsfeld bessere Leistung zu erzielen.<\/p>\n<p><strong>Wir leben in Zeiten, die als \u201eVUCA\u201c beschrieben werden &#8211; \u201eVolatile\u201c (volatil), \u201eUncertain\u201c (ungewiss), \u201eComplex\u201c (komplex) und \u201eAmbiguous\u201c (mehrdeutig). Die Geschwindigkeit des Wandels und der Erfolgsdruck nehmen immer st\u00e4rker zu. Wie k\u00f6nnen Beir\u00e4te mithalten, sich anpassen und relevant bleiben?<\/strong><\/p>\n<p>In einem hochgradig volatilen Umfeld wird F\u00fchrung am besten durch Visionen und Werte statt durch ausgefeilte strategische Pl\u00e4ne ausge\u00fcbt. Wir m\u00fcssen unsere Annahmen st\u00e4ndig hinterfragen und bereit sein, unsere Pl\u00e4ne zu \u00e4ndern, wenn dies gerechtfertigt ist. Ungewissheit und Komplexit\u00e4t erfordern, dass sich F\u00fchrungskr\u00e4fte und Beiratsmitglieder sehr intensiv mit mehreren Ebenen in der Organisation vernetzen, um funktions\u00fcbergreifende Entscheidungen zu treffen, die f\u00fcr das gesamte Unternehmen gelten. Und Ambiguit\u00e4t ist letztlich eine Aufforderung, Innovationen voranzutreiben und neue Wege zu gehen. Beir\u00e4te m\u00fcssen Mitglieder gewinnen, die diese umfassende Expertise mitbringen und unternehmensweit agieren k\u00f6nnen. Sie brauchen Teamplayer, die vollst\u00e4ndig engagiert und bereit sind, eine tiefgreifende und sinnvolle Debatte zu f\u00fchren. Bisher habe ich nicht das Gef\u00fchl, dass Unternehmen genug tun, um die Herausforderungen einer \u201eVUCA\u201c-Umgebung zu bew\u00e4ltigen. Die starke Fokussierung von Beiratsmitgliedern auf die eigene Verantwortung und Expertise f\u00fchrt h\u00e4ufig dazu, dass sich Beir\u00e4te zu sehr vom eigentlichen Gesch\u00e4ft entfernen. Bei ernsthaften Herausforderungen werden diese Schw\u00e4chen sehr deutlich.<\/p>\n<p><strong>Wie stellen Sie eine gute Zusammensetzung und Chemie im Beirat sicher, damit die richtige Mischung aus Hintergr\u00fcnden, Fachwissen, Perspektiven und Pers\u00f6nlichkeiten entsteht?<\/strong><\/p>\n<p>Zun\u00e4chst muss man Klarheit schaffen \u00fcber die spezifischen F\u00e4higkeiten und Kenntnisse, die jedes Beiratsmitglied einbringen soll. Dazu geh\u00f6rt auch die Abschaffung von externen Kriterien, die ggf. keine wesentlichen Auswirkungen haben, wie beispielsweise eine vorherige CEO-T\u00e4tigkeit. Letzteres ist f\u00fcr mich fast ein \u201eNicht-Kriterium\u201c, weil eine Vielzahl von F\u00fchrungskr\u00e4ften beweisen kann, dass sie w\u00e4hrend ihrer Karriere einen ganzheitlichen Blick auf das Gesch\u00e4ft gewonnen haben. Auch muss man die Rolle definieren, die das zuk\u00fcnftige Beiratsmitglied einnehmen soll. Es kann sinnvoll sein, dass ein weibliches Beiratsmitglied den Vorsitz im Nominierungsausschuss \u00fcbernimmt, wenn das Unternehmen sein Spektrum m\u00f6glicher Beiratsmitglieder erweitern m\u00f6chte. Dann muss man demografische Daten und verschiedene Aspekte von Vielfalt wie Alter, Geschlecht, Ethnie und Nationalit\u00e4t ber\u00fccksichtigen, um alle Bereiche des Gesch\u00e4fts repr\u00e4sentieren zu k\u00f6nnen. Schauen Sie sich die Automobilindustrie an: Einige Unternehmen haben lange gebraucht, um zu verstehen, dass Frauen beim Kauf eines Autos eine wichtige Rolle bei der Entscheidungsfindung spielen. H\u00e4tten sie fr\u00fchzeitig weibliche Beiratsmitglieder, die \u00fcber entsprechendes Marketingwissen und Verst\u00e4ndnis f\u00fcr das Kaufverhalten verf\u00fcgen, in ihre \u00dcberlegungen involviert, h\u00e4tten die Konzerne niemals die Rolle und den Einfluss von Frauen im Automobilkauf \u00fcbersehen. Die verschiedenen Anforderungen an Vielfalt in Zusammenspiel mit den Bed\u00fcrfnissen des Gesch\u00e4fts zu priorisieren hilft, einen klaren Fokus zu setzen und bessere Ergebnisse zu erzielen. Am Ende ist es eine Frage des Talents und der Kompetenz, keine Frage des Geschlechts.<\/p>\n<p><strong>Was sind die notwendigen Grundregeln f\u00fcr eine dynamische und h\u00f6chst effektive Zusammenarbeit eines diversifizierten Beirats?<\/strong><\/p>\n<p>Die aktuelle Forschung kommt zu dem Schluss, dass ein hohes Ma\u00df an Vertrauen unerl\u00e4sslich ist, um offene Debatten zu f\u00fchren und seine Meinung zu \u00e4u\u00dfern. Wenn ein Beiratsmitglied nicht an der Entscheidungsfindung teilnimmt, hat es nat\u00fcrlich Vorbehalte und wird letztendlich nicht hinter der Entscheidung stehen. Das reduziert wiederum die Rechenschaftspflicht und wirkt sich letztlich negativ auf die Ergebnisse aus. Um ein Umfeld zu schaffen, in dem Ideenkonflikte gef\u00f6rdert werden, ist es unerl\u00e4sslich, eine Team-Charta oder ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis zu entwickeln, das die Mission, Richtlinien und Erwartungen an die Teamkultur und die Beitr\u00e4ge der Teammitglieder festh\u00e4lt. Der wichtigste Einfluss ist jedoch das Verhalten und die Interaktion des Beiratsvorsitzenden, der st\u00e4ndig seine eigene Mission und Leistung hinterfragen muss, um ein Team aufzubauen, das bestrebt ist, die Ideen aller zu verbessern, zu reflektieren und einzubeziehen. Ein Beirat muss klare Kriterien f\u00fcr seine eigene Leistung und die Leistung seiner Mitglieder haben \u2013 und muss sich regelm\u00e4\u00dfig selbst auf Basis dieser Erwartungen \u00fcberpr\u00fcfen.<\/p>\n<p><strong>Wie sollte diese \u00dcberpr\u00fcfung bzw. Beurteilung am besten durchgef\u00fchrt werden?<\/strong><\/p>\n<p>Es gibt keinen \u201eone size fits all\u201c-Ansatz, um die Leistung eines Beirats zu \u00fcberwachen oder zu bewerten. Es ist wichtig, dass Beir\u00e4te eigene Selbst\u00fcberwachungsmechanismen f\u00fcr die Leistung der Gruppe sowie einzelner Mitglieder entwickeln. Dies kann mit oder ohne die Hilfe eines externen Beraters geschehen. F\u00fcr die individuelle Leistung empfehle ich immer eine Selbstevaluation, die auf Gespr\u00e4chen mit dem Beiratsvorsitzenden und den anderen Mitgliedern basiert. Der Vorsitzende muss diese Selbstevaluation dann best\u00e4tigen und erweitern \u2013 und m\u00f6gliche Schwachpunkte aufzeigen. Es ist erstaunlich, wie viele Beir\u00e4te keinen strukturierten Evaluierungsprozess eingerichtet haben, da dieser als eher negativ, schwer und fast Compliance-getrieben angesehen wird. Aber der Zweck ist vielmehr, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen, um ein effektiveres Beiratsmitglied und ein effektiveres Beiratsgremium zu werden.<\/p>\n<p><strong>Haben Sie einen letzten Ratschlag zum Thema \u201eVielfalt\u201c f\u00fcr Beiratsvorsitzende und CEOs, die dieses Interview lesen?<\/strong><\/p>\n<p>Geschlechtervielfalt sollte als Chance zur Verbesserung der Beiratsleistung und zur Schaffung eines erheblichen zus\u00e4tzlichen Gesch\u00e4ftswerts gesehen werden \u2013 und nicht als eine \u00dcbung in \u201ePolitical Correctness\u201c. Die Unternehmenseinstellung muss sich dahingehend \u00e4ndern, dass die Relevanz vielf\u00e4ltiger Top-Teams verstanden und in die Unternehmenskultur \u00fcbernommen wird. Das ist der Schl\u00fcssel! Und niemand kann dabei eine so gro\u00dfe Wirkung entfalten wie der Beiratsvorsitzende und der CEO. Ich habe mit einer Reihe von Beiratsmitgliedern und -vorsitzenden gesprochen, die der Geschlechtervielfalt in ihren Gremien anfangs sehr skeptisch gegen\u00fcberstanden. Nachdem sie jedoch von den M\u00f6glichkeiten und Wirkungen eines diversifizierten Beirats erfahren haben, waren sie bestrebt, diesen Wandel auch zu f\u00f6rdern. Wenn alle CEOs die Vorteile eines vielf\u00e4ltigen Teams erkennen w\u00fcrden, br\u00e4uchten wir keine Quoten.<\/p>\n<p><strong>Herr Dr. Hathorn, wir bedanken uns f\u00fcr diese Einblicke!<\/strong><\/p>\n<p><em>Dr. Michael Hathorn ist Professor an der Arizona State University und der Thunderbird School of Global Management. Dar\u00fcber hinaus ist er Partner im Bereich Board Development am International Center for Corporate Governance und lehrt Leadership-Governance im DAS-Programm f\u00fcr Sustainable Business \u2013 ein gemeinsames Programm der Universit\u00e4t St. Gallen und der Business School Lausanne.<\/em><\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-1jqo9z-81b1e0e720ad1fbe5f993b2439e502c4'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#toggle-id-2' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='toggle-id-2'>In eigener Sache<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='toggle-id-2' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4599 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg\" alt=\"Artikel-5-AvS-Intern_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>In eigener Sache<\/h3>\n<div class=\"ttateaser\">\n<p><strong>Neuigkeiten aus dem Umfeld von AvS \u2013 International Trusted Advisors<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Die vergangenen Monate waren nicht nur durch spannende Projekte gepr\u00e4gt, sondern ebenso durch interessante Entwicklungen innerhalb unserer Firma, \u00fcber die wir im Rahmen dieser Ausgabe des THE TRUSTED ADVISOR ebenfalls berichten m\u00f6chten.<\/p>\n<p><strong>Neue Beraterin in Bogot\u00e1<\/strong><\/p>\n<p>Seit Februar verst\u00e4rkt Eleonora Cajiao Cabrera das Berater-Team unseres B\u00fcros in Bogot\u00e1. Eleonora studierte Rechtswissenschaften in Kolumbien sowie Internationale Gesch\u00e4ftsbeziehungen an der UC Berkeley. Sie war in verschiedenen Management-Rollen f\u00fcr Unilever in der Andenregion t\u00e4tig und leitete mehrere internationale Expansionen, bevor sie in der Personalberatung und -entwicklung t\u00e4tig wurde. Als Senior Client Partner der weltweiten Personalberatung Korn Ferry war sie in der Andenregion, Mittelamerika sowie der Karibik f\u00fcr die Praxisgruppen Konsumg\u00fcter, Pharma, Government und Industrieg\u00fcter verantwortlich. Eleonora bringt knapp 30 Jahre F\u00fchrungserfahrung in internationalen Unternehmen und im Executive Search mit.<\/p>\n<p><strong>Podiumsdiskussion zum Thema \u201eDiversity on Boards\u201c in Genf<\/strong><\/p>\n<p>In Kooperation mit der Berenberg Bank veranstaltete unser Genfer B\u00fcro im November letzten Jahres eine Podiumsdiskussion mit dem Titel \u201eBoard Walk: Where are the Women? Upgrading Boardrooms with Dynamism and Diversity\u201c. Unsere Berater Carolyn Lutz und Nick Harris moderierten die Diskussion eines hochrangigen Panels: Regi Aalstad und Pauline Lindwall, zwei international erfahrene Aufsichtsr\u00e4tinnen, sowie Dr. Michael Hathorn, Professor an der Business School Lausanne und ein Spezialist im Thema \u201eBoard Diversity\u201c, der uns auch f\u00fcr ein Interview f\u00fcr diese Ausgabe des TTA zur Verf\u00fcgung stand. Vor zahlreichen G\u00e4sten wurde angeregt dar\u00fcber diskutiert, wie Unternehmen das volle Talentspektrum besser nutzen und mehr Diversit\u00e4t in Beirats-\/Aufsichtsratsgremien bringen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p><strong>Neuigkeiten aus unserer Lateinamerika-Praxis<\/strong><\/p>\n<p>Christian B\u00fchring-Uhle, der die Leitung und Entwicklung unserer Lateinamerika-Praxis verantwortet, wurde im M\u00e4rz von Endeavor Colombia zum \u201eMentor des Monats\u201c ernannt. Endeavor ist die f\u00fchrende Bewegung f\u00fcr einflussreiches Unternehmertum auf der ganzen Welt. Zus\u00e4tzlich wurde Christian B\u00fchring-Uhle im M\u00e4rz von der Deutsch-Kolumbianischen Handelskammer f\u00fcr seine dreij\u00e4hrige T\u00e4tigkeit im Vorstand geehrt.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4\">\n#top .hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4{\nmargin-top:10px;\nmargin-bottom:10px;\n}\n.hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 .hr-inner{\nwidth:0px;\nborder-color:#fcfaef;\n}\n<\/style>\n<div  class='hr av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 hr-custom  avia-builder-el-36  el_after_av_toggle_container  el_before_av_button  hr-center hr-icon-no'><span class='hr-inner inner-border-av-border-thin'><span class=\"hr-inner-style\"><\/span><\/span><\/div><br \/>\n<div  class='avia-button-wrap av-k055fxmc-408bf6f9842a816caeb481098cc63299-wrap avia-button-left  avia-builder-el-37  el_after_av_hr  avia-builder-el-last '><a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/AvS_TTA_2018_01.pdf' class='avia-button av-k055fxmc-408bf6f9842a816caeb481098cc63299 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-position-left av-icon-on-hover avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue86f' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download PDF<\/span><\/a><\/div><\/p><\/div>\n\n<\/div><\/div><\/div><!-- close content main div --><\/div><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-39dzx1z-ccb5df3d4eb684698b2f759a2f5a872e\">\n.avia-section.av-39dzx1z-ccb5df3d4eb684698b2f759a2f5a872e{\nbackground-color:#ffffff;\nbackground-image:unset;\n}\n<\/style>\n<div id='av_section_6'  class='avia-section av-39dzx1z-ccb5df3d4eb684698b2f759a2f5a872e main_color avia-section-default 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class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-6724 aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-1-AvS-trusted-advisor-150x150.jpg\" alt=\"TTA-02-2017-Artikel-1-AvS-trusted-advisor\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-1-AvS-trusted-advisor-150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-1-AvS-trusted-advisor-150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-1-AvS-trusted-advisor-150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-1-AvS-trusted-advisor-150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>Die zentrale Rolle der Eigent\u00fcmerstrategie<\/h3>\n<p><strong>Vorteile aktiver und verantwortungsbewusster Inhaberschaft<br \/>\n<\/strong>von Andreas von Specht und Nick Harris<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p><strong>Warum \u201egute Inhaberschaft\u201c elementar wichtig ist<\/strong><\/p>\n<p>Mehr als 80% aller global t\u00e4tigen Familienunternehmen (FU), die insgesamt USD 1,6 Trillionen an Verm\u00f6genswerten repr\u00e4sentieren, wollen in den kommenden zehn Jahren das Unternehmen an die n\u00e4chste Eigent\u00fcmergeneration \u00fcbergeben. 60% aller Eigent\u00fcmer von FU sind \u00fcber 50 Jahre alt und ein Drittel davon plant, in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahren in den Ruhestand zu gehen. Die H\u00e4lfte aller Eigent\u00fcmer von FU geben an, dass das Unternehmen stark \u2013 oder sogar komplett \u2013 von ihrer Person abh\u00e4ngig ist und zwei Drittel der Eigent\u00fcmer haben ihre eigene Nachfolge noch nicht organisiert. Wenn man zu diesen erstaunlichen Statistiken noch die Erkenntnis hinzuf\u00fcgt, dass nur 30% aller familiengef\u00fchrten Unternehmen die zweite Generation \u00fcberleben und nur ein kleiner Teil (3%) noch in der vierten Generation oder dar\u00fcber hinaus besteht, wird deutlich, wie essenziell \u2013 neben Gr\u00fcndung, Aufbau und Erhaltung \u2013 die gelungene \u00dcbergabe f\u00fcr eine aktive und erfolgreiche Eigent\u00fcmerschaft ist.<\/p>\n<p>Nur 20% des nicht weitergef\u00fchrten Familienbesitzes ist auf gut geplante und vorbereitete Desinvestitionen wie Management Buyouts zur\u00fcckzuf\u00fchren. Der Hauptgrund f\u00fcr gescheiterte \u00dcbergaben von Familienunternehmen sind ein Mangel an Vertrauen und Kommunikation zwischen den Familiengesellschaftern \u2013 oft begleitet von unterschwelligen oder sogar offen feindseligen Konflikten. H\u00e4ufig ist die n\u00e4chste Generation unzureichend darauf vorbereitet, als Gesellschafter Verantwortung zu \u00fcbernehmen, von operationeller Verantwortung in einer Managementposition ganz abgesehen. Interessanterweise sind (Erbschafts-) Steuerthemen nicht unter den Hauptgr\u00fcnden f\u00fcr gescheiterte \u00dcbergaben. Wahrhaft gro\u00dfe Unternehmer beweisen, dass sie sowohl ein Unternehmen aufbauen, als auch seine \u00dcbergabe an die n\u00e4chste Generation sicherstellen k\u00f6nnen. Beides impliziert gr\u00fcndliche und sorgf\u00e4ltige Planung, aber das Zweite ist auch verbunden mit der F\u00e4higkeit \u201eloszulassen\u201c.<\/p>\n<p>Die Nachfolge zu regeln und Kontrolle zu \u00fcbergeben ist nat\u00fcrlich nicht die einzige herausfordernde Situation, vor der Eigent\u00fcmer stehen. Vielmehr sehen sie sich h\u00e4ufig mit einer Vielzahl weiterer anspruchsvoller Familiensituationen konfrontiert \u2013 der Cousin, der Geld braucht und seine Anteile verkaufen m\u00f6chte, der Bruder, der seinen Sohn in eine leitende F\u00fchrungsposition bef\u00f6rdert sehen m\u00f6chte, oder die Schwester, die sich pl\u00f6tzlich w\u00fcnscht, im Aufsichtsrat von ihrem Anwalt vertreten zu werden. Aus Sicht des Inhabers k\u00f6nnen einige dieser Herausforderungen auch die M\u00f6glichkeit bergen, eine gew\u00fcnschte Ver\u00e4nderung oder Optimierung herbeizuf\u00fchren. Meistens werden sie aber nur als eine unwillkommene St\u00f6rung und potentielle Gefahr wahrgenommen.<\/p>\n<p>Wenn mit diesen Situationen sorgf\u00e4ltig, vorsichtig und emotional intelligent umgegangen wird, k\u00f6nnen die Eigent\u00fcmer eines FU die Vorteile voll nutzen, die das FU im Vergleich zu anderen Unternehmen bietet, bspw. langfristige Orientierung, starke Werte etc. Wenn solche Situationen aber ignoriert oder mangelhaft gel\u00f6st werden, kann sowohl das Unternehmen als auch die Familie stark darunter leiden. Gef\u00fchle, Geld und Kontrolle sind die Zutaten eines potentiell zerst\u00f6rerischen Cocktails.<\/p>\n<p><strong>Nachfolgemanagement als erfolgskritisches Moment guter Inhaberschaft<\/strong><\/p>\n<p>Mit Eigentum gehen sowohl Privilegien als auch Verantwortung einher. Unternehmer m\u00fcssen \u00fcber bestimmte F\u00e4higkeiten verf\u00fcgen, um ein FU durch herausfordernde Zeiten zu man\u00f6vrieren. Mut, Entscheidungsfreude, ein strategischer \u00dcberblick und \u2013 ganz wichtig \u2013 eine Kombination aus IQ und EQ sind unverzichtbar. Nat\u00fcrlich schaden auch funktionelle Managementf\u00e4higkeiten und Marktkenntnisse nicht. Zu guter Letzt muss nicht nur eine kommerzielle Organisation geleitet werden sondern auch eine Familie, die eng mit dem Gesch\u00e4ft verflochten ist. Das kann signifikant zur Komplexit\u00e4t beitragen. In unserem Interview mit Andreas Jacobs (dritter Beitrag dieser Ausgabe des The Trusted Advisor) spricht dieser \u00fcber die \u201edreidimensionale\u201c F\u00fchrung einer Familie: Horizontal, als ein Balanceakt zwischen den Geschwistern, vertikal zwischen den Generationen und dem heute und morgen. Hinzu kommt noch die Rolle des Familienchefs, die die Voraussicht und Unabh\u00e4ngigkeit erfordert, um zu wissen, wann es loszulassen \u2013 und an wen es die Fackel zu \u00fcbergeben gilt.<\/p>\n<p>Nachfolge als solche umfasst zwei verschiedene Ebenen, die klar voneinander getrennt werden sollten: Die Nachfolge der Eigent\u00fcmerschaft und die Nachfolge des Managements. Beide Fragen, d.h. wer ist berechtigt zu besitzen und wer, das Gesch\u00e4ft zu f\u00fchren, stehen im Mittelpunkt der Entwicklung einer Familienstrategie \u2013 die Corporate Governance der Familie, die ben\u00f6tigt wird, um guter Eigent\u00fcmerschaft eine professionelle Struktur zu geben.<\/p>\n<p><strong>Die Hauptelemente einer Eigent\u00fcmerstrategie<\/strong><\/p>\n<p>Weltweit haben weniger als 30% aller FU bereits eine spezifische Familiencharta oder -verfassung erarbeitet, in welche die Familienstrategie letztendlich m\u00fcndet. Allerdings ist nicht das endg\u00fcltige Dokument das entscheidende. Viel wichtiger ist der Diskussionsprozess, der auf dem Weg dorthin gef\u00fchrt wird. Eigent\u00fcmerfamilien verstehen zunehmend die Bedeutung eines solchen Prozesses, der normalerweise von einem externen Vermittler moderiert wird. Sie w\u00fcnschen sich eine St\u00e4rkung der Familienidentit\u00e4t und des Familienerbes, eine Verst\u00e4tigung der Harmonie und eine Sicherung der Stabilit\u00e4t innerhalb der Familie. Anders als ein Gesellschaftervertrag ist eine Familiencharta kein rechtlich bindendes Dokument, aber es definiert und st\u00e4rkt die DNA einer Familie und ihres Unternehmens. Es wird somit zu einem f\u00fcr die Eigent\u00fcmerfamilie moralisch bindenden Dokument und wird mit der Zeit elementar wichtig f\u00fcr den Erfolg. Unserer Erfahrung nach respektieren Familien mit einer solchen Charta ihre eigenen Regeln und Governance-Strukturen deutlich mehr. In der Konsequenz bedeutet das dann meist eine bessere F\u00fchrung sowie effektivere gegenseitige Kontrolle.<\/p>\n<p>W\u00e4hrend der Workshops mit Unternehmerfamilien versuchen wir weitreichende Fragen zu stellen wie: \u201eWem geh\u00f6rt Ihr Unternehmen \u2013 und wer genau gilt als Familienangeh\u00f6riger?\u201c, \u201eWas passiert bei Konflikten?\u201c und \u201eK\u00f6nnen Familiengesellschafter ihre Anteile verkaufen \u2013 und wenn ja, an wen?\u201c Und dann gibt es nat\u00fcrlich zahlreiche wichtige Fragen rund um die verschiedenen Rollen in Familienunternehmen, insbesondere wenn es um die F\u00fchrung geht: \u201eWer entscheidet \u2013 und wie \u2013 wer berechtigt ist, das Familienunternehmen zu f\u00fchren?\u201c \u201eK\u00f6nnen Familienmitglieder sich um F\u00fchrungspositionen bewerben wenn sie bestimmte Qualifikationen erf\u00fcllen, und gibt es vielleicht sogar bestimmte Rollen, die diesen vorbehalten sind?\u201c \u201eIst es \u00fcberhaupt gew\u00fcnscht, dass die n\u00e4chste Generation in eine operative Funktion hineinw\u00e4chst, oder sollte sie v\u00f6llig aus der gesch\u00e4ftsf\u00fchrenden T\u00e4tigkeit heraus gehalten werden?\u201c<\/p>\n<p>Dies sind fundamental wichtige Fragen, die oftmals einen wohl\u00fcberlegten Denkprozess und intensive Diskussionen unter den Familiengesellschaftern erfordern, bevor man zu einer zufriedenstellenden L\u00f6sung kommt. Sie ber\u00fchren alle Aspekte der Eigent\u00fcmerschaft, inklusive der Verm\u00f6gensverwaltung, der Erbschaft, der rechtlichen Struktur des Unternehmens, der Aussch\u00fcttungspolitik und der Einsetzung eines Aufsichtsrates.<\/p>\n<p><strong>Der besondere \u201eSpirit\u201d in Familienunternehmen und gute Aufsicht<\/strong><\/p>\n<p>In gut und erfolgreich gef\u00fchrten Familienunternehmen findet man etwas, das wir als \u201eFamily Business Spirit\u201c bezeichnen: Die Unternehmenskultur wird stark von der Eigent\u00fcmerfamilie beeinflusst und bestimmt von einem Mix aus moralischen \u00dcberzeugungen, starken Werten und einem Modus Operandi (inklusive klar definierter \u201eDo\u2019s and Don\u2019ts\u201c), die sowohl die Eigent\u00fcmer als auch das Management unterschreiben. Dies beinhaltet oft eine langfristige Orientierung, flache Hierarchien, schnelle Entscheidungsfindung und bspw. Loyalit\u00e4t von Mitarbeitern. Ein Familienunternehmen kann diese positiven Aspekte in einen enormen Wettbewerbsvorteil verwandeln.<\/p>\n<p>Die Familiencharta beinhaltet Leitlinien f\u00fcr eine gute Family Governance. Dies kann als disziplinarischer Rahmen f\u00fcr die Eigent\u00fcmerfamilie selbst funktionieren \u2013 wird aber auch von anderen Stakeholdern au\u00dferhalb der Familie sorgf\u00e4ltig beobachtet. Diese Thematik wird in unserem zweiten Artikel dieser Ausgabe (\u201eLeitlinien f\u00fcr erfolgreiche Inhaberschaft\u201c) des The Trusted Advisor von Dr. Christian B\u00fchring-Uhle beleuchtet.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-2x7xtaf-1d34cfc33b80e39753138ea364f1c6b2'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#leitlinien-fuer-erfolgreiche-inhaberschaft' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='leitlinien-fuer-erfolgreiche-inhaberschaft'>Leitlinien f\u00fcr erfolgreiche Inhaberschaft<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='leitlinien-fuer-erfolgreiche-inhaberschaft' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-6728 size-full aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-2-AvS-trusted-advisor-150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-2-AvS-trusted-advisor-150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-2-AvS-trusted-advisor-150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-2-AvS-trusted-advisor-150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-2-AvS-trusted-advisor-150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3 class=\"ttateaser\">Leitlinien f\u00fcr erfolgreiche Inhaberschaft<\/h3>\n<p><strong>Wie Firmeninhaber den richtigen Einfluss sicherstellen<br \/>\n<\/strong>von Dr. Christian B\u00fchring-Uhle<\/p>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>\u201cDalle stalle alle stelle alle stalle\u201d (\u201eAus dem Stall zu den Sternen und wieder zur\u00fcck in den Stall\u201c) ist ein italienisches Sprichwort f\u00fcr das weltweit bekannte Ph\u00e4nomen, dass nur sehr wenige Familienunternehmen die dritte Generation erreichen oder gar \u00fcberdauern.<\/p>\n<p>Die Nachhaltigkeit eines Unternehmens h\u00e4ngt von diversen Faktoren ab, und der vielleicht wichtigste ist die Professionalit\u00e4t im Verhalten der Inhaber. Alle anderen zentralen Kriterien \u2013 eine \u00fcberzeugende Strategie, finanzielle Solidit\u00e4t, kompetente operative F\u00fchrung \u2013 sind gebunden an Inhaber, die ihrer Rolle mitsamt ihren Rechten und Pflichten gerecht werden.<\/p>\n<p>F\u00fcr Einzelunternehmer besteht keine Notwendigkeit, die Rollen von Inhaber und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer zu trennen. Dies ist anders, wenn eine Mehrzahl von Partnern, Nachfolgern oder Mitgliedern einer Unternehmerfamilie gemeinsam (Mit-) Inhaber eines Unternehmens ist. Hier muss zwischen den beiden Rollen unterschieden werden, und zwar selbst dann, wenn alle Mitinhaber in der operativen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung aktiv sind. Denn anders als ein Gr\u00fcnder kann der operativ t\u00e4tige Mitinhaber nicht machen, was er (oder sie) will. Er (oder sie) ist als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer den \u00fcbrigen Mitinhabern Rechenschaft schuldig \u2013 und muss als Mitinhaber von den anderen Mitgesch\u00e4ftsf\u00fchrern Rechenschaft einfordern.<\/p>\n<p>Vielen Mitinhabern, insbesondere in der zweiten Generation, ist diese Unterscheidung nicht bewusst. Die Kinder des Unternehmensgr\u00fcnders haben diesen als Alleininhaber und \u201eHerrscher aller Reu\u00dfen\u201c erlebt und sehen darin oft ein Vorbild f\u00fcr ihr eigenes Verhalten. In Unternehmerfamilien wird oft nur unterschieden zwischen denen, die in der Firma arbeiten und denen, die \u201edrau\u00dfen\u201c sind. Die Rolle des nicht operativ t\u00e4tigen Inhabers, mit den dazugeh\u00f6rigen Rechten und Pflichten, muss gelernt \u2013 und respektiert \u2013 werden, und denjenigen, die aktiv im Familienunternehmen arbeiten, kommt h\u00e4ufig \u00fcberm\u00e4\u00dfiger Einfluss, \u00fcberm\u00e4\u00dfige finanzielle Teilhabe, aber auch \u00fcberm\u00e4\u00dfige Verantwortung zu. Die \u00dcberbewertung der operativ t\u00e4tigen und die Unterbewertung der blo\u00df \u201epassiven\u201c Mitinhaber l\u00e4sst auch h\u00e4ufig einen erheblichen Druck auf Mitglieder der Nachfolgergeneration entstehen \u201ein die Firma zu gehen\u201c, selbst wenn diese T\u00e4tigkeit gar nicht den eigenen F\u00e4higkeiten und Neigungen entspricht \u2013 oft mit verheerenden Folgen f\u00fcr Unternehmen und Familie (die Buddenbrooks lassen gr\u00fc\u00dfen). Es gibt nun mal kein \u201eUnternehmer-Gen\u201c, das automatisch an nachfolgende Generationen vererbt wird. Die Folge: unter der F\u00fchrung von m\u00e4\u00dfig f\u00e4higen, oder schlicht unf\u00e4higen Familienmitgliedern erreichen oder \u00fcberdauern wenige Unternehmen die dritte Generation.<\/p>\n<p>Dies kann man nur vermeiden, wenn man die Rollen von Inhaber und operativem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer gedanklich und in der Praxis sauber trennt und sich bewusst macht, dass die operative Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung durchaus Dritten \u00fcbertragen werden kann, dass es aber unm\u00f6glich ist, der Inhaberverantwortung zu entfliehen (es sei denn man \u00fcbertr\u00e4gt das Eigentum). Es mag der Tradition und den Werten vieler Unternehmerfamilien widersprechen, aber die eigentlich wichtige, unverzichtbare Rolle ist nicht die desjenigen, der das Unternehmen im Tagesgesch\u00e4ft f\u00fchrt, sondern die des (Mit-) Eigent\u00fcmers, der zwar aus Sicht des Tagesgesch\u00e4fts \u201edrau\u00dfen\u201c sein kann, aber niemals passiv sein darf.<\/p>\n<p>Ein erfolgreicher, aktiver Inhaber (bzw. Inhaberkreis)&#8230;<\/p>\n<ul>\n<li>&#8230;formuliert \u2013 und lebt \u2013 die fundamentalen Werte des Unternehmens.<\/li>\n<li>&#8230;definiert Mission und \u201craison d\u2019\u00eatre\u201d, die grunds\u00e4tzlichen strategischen Ziele und den Kurs des Unternehmens.<\/li>\n<li>&#8230;w\u00e4hlt und \u201einstalliert\u201c die operative F\u00fchrung (d.h. interessiert Top-Talente f\u00fcr das Unternehmen und holt und h\u00e4lt sie an Bord, unabh\u00e4ngig davon ob es sich um interne oder externe Talente handelt).<\/li>\n<li>&#8230; \u201ef\u00fchrt die F\u00fchrung\u201c (d.h. inspiriert das Top-Management, fordert heraus, coached, incentiviert und evaluiert die F\u00fchrungskr\u00e4fte).<\/li>\n<li>&#8230;trifft die fundamentalen finanziellen Entscheidungen: Gewinnverwendung, Thesaurierung und Kapitalerh\u00f6hungen (d.h. wann \u201eGeld aus der Firma nehmen\u201c und wann \u201eGeld in die Firma hineintun\u201c).<\/li>\n<li>&#8230;gestaltet und entwickelt die Struktur (Governance, Investitionen und Desinvestitionen, Mergers &amp; Acquisitions).<\/li>\n<li>&#8230;etabliert die grunds\u00e4tzlichen Prozesse zur Kl\u00e4rung der obigen Punkte.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Wie wird man dieser anspruchsvollen Aufgabe gerecht? Der erste Schritt ist Bewusstseinsbildung (\u201eGefahr erkannt, Gefahr gebannt\u201c). Dazu bedarf es einer ehrlichen Diskussion zwischen allen Mitinhabern \u00fcber die Richtung und die Spielregeln f\u00fcr das gemeinsame Unternehmen, und einer klaren Dokumentation des gemeinsamen Willens, bspw. in einer Gesellschafterverfassung oder einem Familienprotokoll. Dazu geh\u00f6rt ein ehrlicher Meinungsaustausch zur Frage, welche Aufgaben durch \u201edas Kollektiv\u201c der Eigent\u00fcmer, mit oder ohne professionelle Begleitung, gemeinsam wahrgenommen werden sollten und was man besser delegiert. Sobald die Inhabergruppe eine bestimmte Gr\u00f6\u00dfenordnung erreicht hat (das kann schon ab drei Personen relevant werden, wenn es eine Mischung aus \u201eaktiven\u201c und \u201epassiven\u201c Gesellschaftern gibt), kann es sinnvoll sein, ein Aufsichts- und Steuerungsgremium einzusetzen. Dieses nimmt dann einen guten Teil der oben aufgef\u00fchrten Aufgaben des Inhabers wahr, so dass nur die wirklich fundamentalen, \u201enicht delegierbaren\u201c Themen einer Entscheidung durch die Gesamtheit der Inhaber vorbehalten bleiben. Dies entspricht der typischen dreistufigen Governance-Struktur, die man von Aktiengesellschaften kennt: mit Vorstand als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungsorgan, Aufsichtsrat als \u00dcberwachungsorgan und Hauptversammlung als Plenarversammlung. Viele, insbesondere gr\u00f6\u00dfere Familienunternehmen haben diese dreistufige Struktur \u00fcbernommen, mit Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, Beirat und Gesellschafterversammlung als den drei Instanzen. Eine solche Struktur erm\u00f6glicht eine praktisch sinnvolle Arbeitsteilung und hat sich bew\u00e4hrt.<\/p>\n<p>Der Dreh- und Angelpunkt solcher Strukturen ist der Beirat bzw. der Aufsichtsrat, da hier die wichtigsten Inhaberfunktionen geb\u00fcndelt und \u2013 im Idealfall \u2013 einer Gruppe von sorgf\u00e4ltig ausgesuchten Profis anvertraut werden. Dies k\u00f6nnen Mitglieder des Inhaberkreises, Externe, oder \u2013 und dies ist h\u00e4ufig der Fall \u2013 eine Kombination aus beidem sein. Entscheidend ist, dass eine Gruppe von unabh\u00e4ngig denkenden und handelnden Menschen zusammengestellt wird, die eine gewisse Vielfalt an relevanten Erfahrungen einbringen, anerkannten und sachgerechten Praktiken folgen und idealerweise durch eine(n) erfahrene(n), unabh\u00e4ngige(n) Vorsitzende(n) gef\u00fchrt werden. So wird sichergestellt, dass die richtigen Themen (alles was wirklich wichtig ist \u2013 nicht mehr und nicht weniger) mit der richtigen \u201eEintauchtiefe\u201c behandelt und einer sachgerechten und rechtzeitigen Entscheidung zugef\u00fchrt werden.<\/p>\n<p>Ein gutes Governance-System ist nicht nur wichtig, um die Interessen der Inhaber wahrzunehmen und das gemeinsame Verm\u00f6gen nachhaltig zu sichern. Es ist auch eine wesentliche Erfolgsbedingung f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Egal, ob es sich um Familienmitglieder oder externe Manager handelt, Top-F\u00fchrungskr\u00e4fte ben\u00f6tigen (und erwarten) einen handlungsf\u00e4higen Inhaber, damit in Fragen, die sie selbst nicht entscheiden k\u00f6nnen, weil sie den Horizont der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung im Tagesgesch\u00e4ft \u00fcberschreiten (etwa Unternehmensfusionen, gro\u00dfe Investitionen oder Desinvestitionen, Top-Personalentscheidungen etc.), rechtzeitige und sachgerechte Entscheidungen sichergestellt werden. Und auch ein Top-Manager braucht einen funktionsf\u00e4higen \u201eChef\u201c: jemand, der ihn fordert, f\u00f6rdert, begleitet, beurteilt, ehrliches und hilfreiches Feedback gibt und Fairness walten l\u00e4sst, wenn \u00fcber die Verg\u00fctung (oder das Schicksal) des Managers entschieden wird. Die wirklich guten F\u00fchrungskr\u00e4fte haben immer auch Alternativen, und wenn sie sich f\u00fcr oder gegen einen Arbeitgeber entscheiden, ist immer auch ein zentrales Kriterium, ob das Unternehmen eine professionelle und berechenbare Governance-Struktur hat. Eine europ\u00e4ische Umfrage von EY und AvS \u2013 International Trusted Advisors hat 2016 herausgefunden, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte die Governance-Systeme potenzieller Arbeitgeber vor ihrer Entscheidung genau unter die Lupe nehmen. Das gilt auch, wenn es die eigene Familie ist \u2013 Familienunternehmen m\u00fcssen sich immer \u00f6fter auch um den Nachwuchs aus den eigenen Reihen bem\u00fchen. Eine Umfrage unter Betriebswirtschaftsstudenten, die zu Unternehmerfamilien geh\u00f6ren, hat ergeben, dass weniger als ein Viertel von ihnen beabsichtigt, eine Karriere im eigenen Familienunternehmen zu verfolgen.<\/p>\n<p>Und was sind die \u201eDon\u2019ts\u201d? Unzureichende Governance-Strukturen weisen typischerweise einige oder mehrere der folgenden Merkmale auf:<\/p>\n<ul>\n<li>Kernthemen werden oberfl\u00e4chlich und in unstrukturierten Prozessen verarbeitet und anhand unsachgem\u00e4\u00dfer, subjektiver Kriterien entschieden.<\/li>\n<li>Es wird vers\u00e4umt, sorgf\u00e4ltig durchdachte Alternativen aufzuzeigen und zu diskutieren.<\/li>\n<li>Es gibt zwar einen Beirat, aber das ist kein professionelles Aufsichtsgremium, sondern eine Art \u201eKaffeekr\u00e4nzchen\u201c, das sich aus ergrauten Familienmitgliedern und loyalen (und unkritischen) Freunden der Familie zusammensetzt, schwierigen Fragen aus dem Weg geht und niemandem weh tut.<\/li>\n<li>Es fehlt ein starker, unabh\u00e4ngiger Beirats-\/Aufsichtsratsvorsitzender, der die wichtigen Themen auf die Tagesordnung setzt, f\u00fcr brauchbare Entscheidungsvorlagen sorgt, das Gespr\u00e4ch ordnet, \u201eden Finger in die Wunde legt\u201c, ein Mentor und fairer Sparringpartner f\u00fcr das Management ist und als \u201eBr\u00fccke\u201c zwischen Management und Inhabern, sowie zwischen Fraktionen im Inhaberkreises dient.<\/li>\n<li>Es gib keinen regelm\u00e4\u00dfigen und professionellen Evaluierungs- und Feedback-Mechanismus f\u00fcr die Arbeit des Beirats\/Aufsichtsrats.<\/li>\n<li>Mittelm\u00e4\u00dfiges Management durch Familienmitglieder und loyale Angestellte, die nicht auf Basis der zuk\u00fcnftigen Anforderungen sondern nach \u201eVerdienst\u201c ausgew\u00e4hlt werden (sofern es \u00fcberhaupt einen Auswahlprozess gibt und nicht einfach die Leute mit den F\u00fchrungsaufgaben betraut werden, \u201edie zur rechten Zeit am rechten Ort sind\u201c). In Familienunternehmen findet man h\u00e4ufig Anschauungsmaterial f\u00fcr das \u201ePeter-Prinzip\u201c, wonach Mitarbeiter so lange in der Hierarchie weiterbef\u00f6rdert werden, bis sie den Punkt ihrer eigenen Inkompetenz erreichen.<\/li>\n<li>Reale, oder auch nur wahrgenommene \u201eVetternwirtschaft\u201c, die familienfremde Potenzialtr\u00e4ger fr\u00fcher oder sp\u00e4ter demotiviert und abwandern l\u00e4sst.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Manche dieser Faustregeln m\u00f6gen sehr offensichtlich oder geradezu banal erscheinen, aber sie umzusetzen und aus gefestigten Mustern auszubrechen ist oft nicht leicht \u2013 aber es lohnt sich!<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-2v9uvo7-1394e66266ec829a877189849a1f7b9c'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#generationenuebergaenge-effektiv-gestalten' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='generationenuebergaenge-effektiv-gestalten'>Generationen\u00fcberg\u00e4nge effektiv gestalten<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='generationenuebergaenge-effektiv-gestalten' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-6732 size-full aligncenter\" src=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-3-Interview-Andreas-Jacobs_150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-3-Interview-Andreas-Jacobs_150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-3-Interview-Andreas-Jacobs_150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-3-Interview-Andreas-Jacobs_150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/TTA-02-2017-Artikel-3-Interview-Andreas-Jacobs_150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3>Generationen\u00fcberg\u00e4nge effektiv gestalten<\/h3>\n<p><strong>Ein Interview mit Dr. Andreas Jacobs, Mitglied des Verwaltungsrats der Jacobs Holding AG<br \/>\n<\/strong>von Carolyn Lutz und Felix B. Waldeier<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p><strong>AvS \u2013 International Trusted Advisors: Herr Dr. Jacobs, es gibt viele Wege ein Unternehmen \u00fcber mehrere Generationen erfolgreich weiterzugeben \u2013 und entsprechend auch viele Risiken hieran zu scheitern. Welches sind aus Ihrer Sicht die entscheidenden Aspekte, die Eigent\u00fcmer, insbesondere von Familienunternehmen, beachten m\u00fcssen?<\/strong><\/p>\n<p>Dr. Andreas Jacobs: Unternehmer zu sein ist bekanntlich nicht einfach. Man braucht Mut, einen geschickten Umgang mit Menschen und gutes Handwerkszeug. Bei einem Familienunternehmer kommt zudem noch die Familie hinzu, was in drei Dimensionen eine weitere Herausforderung darstellt: Zum ersten muss es eine horizontale Balance geben, d.h. zwischen den Geschwistern der Unternehmerfamilie. Zum zweiten muss es eine vertikale Balance geben, d.h. zwischen den Generationen bzw. zwischen der Aufteilung f\u00fcr heute und der Aufteilung\/Verteilung f\u00fcr morgen. Und zum dritten muss es einen weitsichtigen Lenker geben, der wei\u00df, wann er abgibt und an wen \u2013 und in welcher Struktur er das Unternehmen und die Familie hinterl\u00e4sst.<\/p>\n<p><strong>Wie gestaltete sich dieser Generationenwechseln in Ihrem Unternehmen?<\/strong><\/p>\n<p>Mein Vater hatte seine drei weitgehend gleichberechtigten Geschwister 1987 aus dem Familienunternehmen Jacobs Suchard ausgekauft, nachdem er in dritter Generation das Unternehmen zum gr\u00f6\u00dften Kaffee-Unternehmen Europas gemacht hatte. Daf\u00fcr verschuldete er sich, trieb zugleich eine Globalisierung des Unternehmens voran, weshalb er Jacobs Suchard 1990 aus finanziellen Gr\u00fcnden verkaufen musste. Somit gab es auch keinen gegl\u00fcckten \u00dcbergang von der zweiten in die dritte Generation. Zwar hatten alle am Ende gutes Geld auf dem Konto, doch die Eigenschaft eines Familienunternehmens, alle Familienmitglieder zusammen zu bringen, alle individuellen Interessen hinter denen des Unternehmens zur\u00fcckzustellen, in schlechten Zeiten noch enger zusammen zu r\u00fccken \u2013 all das war auf einmal fort.<\/p>\n<p><strong>H\u00e4tte man den Verlust des Unternehmens und des damit verbundenen, famili\u00e4ren Zusammenhalts r\u00fcckblickend aus Ihrer Sicht vermeiden k\u00f6nnen?<\/strong><\/p>\n<p>Mein Vater war eine zu starke Pers\u00f6nlichkeit, um sich von den nahezu gleichberechtigten Geschwistern eine andere Agenda aufdr\u00fccken zu lassen. Wahrscheinlich h\u00e4tten die Mitspracherechte anders verteilt sein sollen, um die Kultur der Mehrheitsfindung zu verbessern, inkl. Vetorechte und einer starken Rolle unabh\u00e4ngiger Dritter. Stattdessen fanden 100 Jahre Jacobs Kaffee als Familiengeschichte ein j\u00e4hes Ende.<\/p>\n<p><strong>Wie ging es vor diesem Hintergrund in unternehmerischer Hinsicht weiter \u2013 oder anders gefragt: Wie gelang der unternehmerische Neuanfang?<\/strong><\/p>\n<p>Eine der neuen\/alten Wurzeln war das industrielle Schokoladengesch\u00e4ft unter dem Namen Callebaut, welches der K\u00e4ufer, Philip Morris, damals nicht haben wollte. Nach einigen strategischen Irrwegen hat sich dies heute zu einem kleinen Star entwickelt, das produzierte Volumen von damals 50.000 Tonnen Schokolade pro Jahr auf heute \u00fcber knapp zwei Millionen Tonnen vergr\u00f6\u00dfert. Ich durfte \u00fcber zehn Jahren das Unternehmen f\u00fcr die Familie begleiten und als Pr\u00e4sident f\u00fchren und schaue mit einem gewissen Stolz darauf, dass sich der B\u00f6rsenkurs des Unternehmens \u2013 wir sind an der B\u00f6rse gelistet und halten gut 65% &#8211; seitdem verachtfacht hat.<\/p>\n<p><strong>Barry Callebaut ist 1996 an die B\u00f6rse gegangen. Besteht in der B\u00f6rsennotierung eines Familienunternehmens nicht die Gefahr, durch kurzfristige Zufriedenstellung der Aktion\u00e4re den langfristigen Unternehmerblick zu verlieren? Wie ist es Ihnen gelungen diese beiden Kr\u00e4fte in Einklang zu bringen?<\/strong><\/p>\n<p>Die Kombination einer dominierenden oder mehrheitlichen Beteiligung der Familie mit einer B\u00f6rsennotierung ist nicht nur m\u00f6glich, sondern f\u00fcr mich sogar \u201ethe best of all worlds\u201c. Hierf\u00fcr gibt es drei wesentliche Gr\u00fcnde:<\/p>\n<p>Die B\u00f6rsennotierung zwingt uns zu \u201estate-of-the-art\u201c Reporting, Controlling, Compliance und Governance. Ich muss also nicht den Schiedsrichter und Juristen spielen, sondern das Unternehmen erh\u00e4lt die Auflagen direkt von der B\u00f6rse.<\/p>\n<p>Des Weiteren zwingt uns die B\u00f6rsennotierung zu einer nachhaltigen finanziellen Performance. Nachhaltig, weil der CEO darauf achtet, dass der B\u00f6rsenkurs steigt, indem sich Quartal um Quartal die Performance verbessert. W\u00e4hrend ich zugleich darauf achte, dass wir in drei Jahren, sechs Jahren oder 10 Jahren infolge der richtigen Strategie und des richtigen Teams unsere langfristigen Ziele erreichen.<\/p>\n<p>Und zu guter Letzt erleichtert die B\u00f6rsennotierung die Beschaffung von Cash: Kapital, Mezzanine, Bonds und Bank-Darlehen lassen sich viel leichter und schneller beschaffen, wenn die Unternehmung einem regelm\u00e4\u00dfigen Rating oder zumindest einer guten Abdeckung durch die Finanzanalysten.<\/p>\n<p><strong>Dies klingt nach drei nachvollziehbaren, wenn auch ausschlie\u00dflich wirtschaftlichen Gr\u00fcnden. Welchen Vorteil aber haben die Familienmitglieder von einer B\u00f6rsennotierung ihres Unternehmens?<\/strong><\/p>\n<p>Auch f\u00fcr Familienmitgliedern ist eine B\u00f6rsennotierung vorteilhaft. Sie offeriert den einzelnen Mitgliedern zun\u00e4chst einmal eine gr\u00f6\u00dfere Fungibilit\u00e4t und Bewirtschaftung ihres eigenen Portfolios, indem sie an der B\u00f6rse verkaufen\/kaufen k\u00f6nnen. Dar\u00fcber hinaus erfordert sie eine stabile Dividendenpolitik und diszipliniert somit die Familienaktion\u00e4re, das Unternehmen nicht zu arg zu melken oder \u2013 unter Renditegesichtspunkten \u2013 zu sehr zu thesaurieren.<\/p>\n<p><strong>Kann eine B\u00f6rsennotierung letztendlich auch ein Vorteil f\u00fcr familienfremde Manager im Unternehmen sein?<\/strong><\/p>\n<p>Absolut! Sie erlaubt ein attraktiveres \u201eManagement Compensation Programme\u201c, welches in heutiger Zeit essenziell ist, um gute Manager zu gewinnen und langfristig zu halten. In unseren Unternehmen verdienen die obersten zehn Manager 50% ihres Gehalts \u00fcber das Aktienbeteiligungsprogramm. Mindestens genauso wichtig ist aber auch, dass eine B\u00f6rsennotierung eine neutrale Leistungsbewertung des Managements erlaubt.<\/p>\n<p><strong>Sie und Ihre Familie sind an verschiedenen Unternehmen in unterschiedlichen Industrien beteiligt. Resultiert diese Beteiligungsstruktur auf der Wahrnehmung von Opportunit\u00e4ten oder wurde eine entsprechende Investitionsstrategie bereits von langer Zeit geplant? Und wie wurden in diesem Zuge die Mitspracherechte verteilt?<\/strong><\/p>\n<p>Bereits vor 20 Jahren begann mein Vater sein Verm\u00f6gen aufzuteilen. Eine H\u00e4lfte ging an die Erben, d.h. seine Frau und uns Kinder, die andere H\u00e4lfte an eine Familien-Holding. Diese Holding bringt wiederum etwaige \u00dcbersch\u00fcsse ausschlie\u00dflich in eine Stiftung ein. W\u00e4hrend die Erben heute individuell \u00fcber ihr Verm\u00f6gen verf\u00fcgen k\u00f6nnen, entscheiden sie bei der Holding und der Stiftung gemeinsam \u2013 allerdings nur \u00fcber zwei Dinge: Zum einen die personelle Besetzung des Verwaltungsrats der Holding sowie des Stiftungsrats \u2013 und zum anderen \u00fcber eine etwaige Aussch\u00fcttung der Holding an die Stiftung. Alle anderen Entscheidungen werden ausschlie\u00dflich von den Gremien der Unternehmen oder der Stiftung getroffen.<\/p>\n<p><strong>Wie steht es um die operative Einflussnahme der Familienmitglieder? Bekanntlich strebt nicht jedes Familienmitglied nach einer T\u00e4tigkeit im eigenen Unternehmen \u2013 andere wiederum sind interessiert, den unternehmerischen Herausforderungen aber nicht gewachsen\u2026<\/strong><\/p>\n<p>Selbstverst\u00e4ndlich versuchen wir, die wesentlichen Positionen in den einzelnen Unternehmen mit Familienmitgliedern zu besetzen. So leitete bspw. mein Bruder Christian lange die Jacobs Stiftung, bevor er das Amt vor einiger Zeit an unsere Schwester Lavinia \u00fcbergeben hat \u2013 w\u00e4hrend meine Nachfolger im Pr\u00e4sidentenamt der Jacobs Holding meine zwei Br\u00fcder Philippe und Nicolas sind. Eine entsprechende erfolgreiche \u00dcbergabe innerhalb der Familie ist uns offensichtlich gegl\u00fcckt. Trotzdem achten wir sehr darauf, in diese Gremien mehrheitlich unabh\u00e4ngige und professionelle Personen zu w\u00e4hlen, auch um sicherzustellen, s\u00e4mtliche familienpolitische Themen sowie m\u00f6gliche Reibereien und Rivalit\u00e4ten nicht in die Gremien zu tragen.<\/p>\n<p><strong>Mit Blick auf die Besetzung von Positionen sowie die Mitbestimmungsrechte k\u00f6nnten wir dennoch provokativ fragen, welcher rationale Gedanke hinter Ihrem Engagement in der Holding in Kombination mit Ihren Investitionen in Barry Callebaut steht? Aus Erfolgen resultierende Gewinne landen am Ende ja in der Jacobs Stiftung \u2013 und nicht direkt bei Ihnen. Ist das nicht demotivierend?<\/strong><\/p>\n<p>Dies ist eine gute und wichtige Frage! Denn hinter ihr steht die These, dass Kapital und Stimmrechte immer zusammengehalten werden sollten. Oder anders: \u201eWenn man nicht die Fr\u00fcchte seiner eigenen Handlungen ernten darf, verliert man dann das Interesse, arbeitet wie ein Angestellter, und die Passion des Familienunternehmertums geht verloren.\u201c Dies ist eine m\u00f6gliche Gefahr, vor der uns viele Berater warnten. Trotzdem haben wir diese Struktur bewusst und aus folgenden zwei Gr\u00fcnden gew\u00e4hlt:<\/p>\n<p>Mit dem Erbe der einen H\u00e4lfte des Verm\u00f6gens hat jeder Einzelne von uns genug zum Leben erhalten. Mit dem Einbringen der anderen H\u00e4lfte in eine dem Gemeinwohl gewidmete Holding und Stiftung wird die Familie der Gesellschaft f\u00fcr Generationen gemeinn\u00fctzig verbunden und verpflichtet bleiben. Es ist ein famili\u00e4rer Generationenbund, unserer Gesellschaft gewidmet.<\/p>\n<p>Unsere Holding, unsere Stiftung und viele Stiftungsprojekte tragen unseren Namen. F\u00fcr mich ist kaum vorstellbar, dass wir an diesen Institutionen, die unseren Namen tragen, kein Interesse mehr haben. Nehmen Sie bspw. die Jacobs University in Bremen: Als mein Vater durchsetzte, sie nach unserer Familie zu benennen, war f\u00fcr alle klar, dass wir sie solange unterst\u00fctzen, wie wir die Mittel daf\u00fcr haben.<\/p>\n<p><strong>Aber erm\u00f6glicht diese Struktur denn auch, dass k\u00fcnftige Generationen sich im Rahmen der operativen Gesch\u00e4fte und der Stiftung engagieren k\u00f6nnen?<\/strong><\/p>\n<p>Solange meine bzw. unsere Nachkommen unternehmerisch gestalten wollen und \u00fcber eine entsprechende fachliche Ausbildung verf\u00fcgen, werden sie bei unserer Struktur die Chance haben, sich in Unternehmen oder Stiftung einzubringen. Wie f\u00fcr viele Familienunternehmen bleibt nur die Kernfrage: Springt in Zukunft \u00fcberhaupt der Funke \u00fcber, dass eine(r) von ihnen Unternehmer werden will? Diese Frage muss jeder Nachkomme f\u00fcr sich selber beantworten. Aus meiner Sicht wird die Antwort sehr selten davon gepr\u00e4gt, ob eine Menge Geld oder ein gro\u00dfes Unternehmen vorhanden ist. Weder setzt Unternehmertum nicht zwingend viel Geld voraus, noch f\u00fchrt viel Geld nicht automatisch zu Unternehmertum. Daher hatten wir kein Problem mit der Trennung von Stimmrecht und Kapital und glauben, dass die Familie weiterhin engagiert unternehmerisch t\u00e4tig bleiben wird.<\/p>\n<p><strong>Wie m\u00f6chten Sie sicherstellen, dass dies auch in Zukunft und bei sehr fundamentalen Entscheidungen m\u00f6glichst reibungslos funktioniert? Haben Sie ein klares \u201eFamily Governance\u201c-Modell?<\/strong><\/p>\n<p>Unsere Unternehmerfamilie besteht aus sechs St\u00e4mmen, die in einem Familienrat \u2013 wie schon erw\u00e4hnt \u2013 \u00fcber die Besetzung der Holding und Stiftungsgremien sowie \u00fcber eine etwaige Dividende der Holding an die Stiftung entscheiden. Alle anderen Entscheidungen werden in den Gremien und vom Management der Gesellschaften getroffen, d.h. es gibt eine klare Trennung bzgl. Vertraulichkeit und Mitsprache zwischen Familienrat und Gesellschaften. Meine zwei Schwestern und mein \u00e4lterer Bruder Christian sind nicht im Verwaltungsrat der Holding involviert und erhalten daher weniger Informationen \u00fcber unsere Beteiligungsunternehmen. Diese Asymmetrie funktioniert nat\u00fcrlich nur, solange und soweit sie Vertrauen haben, dass die f\u00fcr die Unternehmen Verantwortlichen gut und auch in ihrem Interesse arbeiten. Daher ist elementar wichtig au\u00dferhalb des Familienrats und au\u00dferhalb der Gremien eine informelle, pers\u00f6nliche und vertrauensvolle Kommunikationskultur zu pflegen. Zum Gl\u00fcck ist uns dies, auch nach dem Tod meines Vaters vor neun Jahren, gut gegl\u00fcckt.<\/p>\n<p><strong>L\u00e4sst sich aus Ihrer speziellen Struktur sowie der Interaktion zwischen Familie und Unternehmen ein genereller Ratschlag formulieren, wie k\u00fcnftige Generationen auf ihre Rolle vorbereitet werden sollten?<\/strong><\/p>\n<p>Ein Familienunternehmen lebt von der Familie \u2013 in der jetzigen wie in zuk\u00fcnftigen Generationen. Entsprechend ist es von elementarer Notwendigkeit die kommende Generation bestm\u00f6glich zu f\u00f6rdern. Dabei gilt es zu ber\u00fccksichtigen, dass nicht alle Nachkommen in Familienunternehmen zu Unternehmern erzogen werden k\u00f6nnen \u2013 es gibt kein \u201eUnternehmer-Gen\u201c oder einen Unternehmer-Studiengang! Somit bleibt uns nur, ihnen eine Umgebung zu schaffen, die die entsprechenden Werte transportiert und Vorbilder schafft, damit sie Freiheit genie\u00dfen und trotzdem verantwortlich damit umgehen lernen.<\/p>\n<p><strong>Herr Dr. Jacobs, wir danken Ihnen f\u00fcr diese Einblicke!<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-bs3cjb-76646fd8b1c09225f18f8cd0c314c9fb'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#toggle-id-3' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='toggle-id-3'>In eigener Sache<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='toggle-id-3' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4599 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg\" alt=\"Artikel-5-AvS-Intern_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>In eigener Sache<\/h3>\n<div class=\"ttateaser\">\n<p><strong>Neuigkeiten aus dem Umfeld von AvS \u2013 International Trusted Advisors<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Die vergangenen Monate waren nicht nur durch spannende Projekte gepr\u00e4gt, sondern ebenso durch interessante Entwicklungen innerhalb unserer Firma, \u00fcber die wir im Rahmen dieser Ausgabe des THE TRUSTED ADVISOR ebenfalls berichten m\u00f6chten.<\/p>\n<p><strong>Neue Berater und neues B\u00fcro in London<\/strong><\/p>\n<p>Zum Januar 2018 erweitert AvS \u2013 International Trusted Advisors seine Pr\u00e4senz und er\u00f6ffnet ein eigenes B\u00fcro in London. Dazu haben wir eine sehr enge Kooperation mit Anthony Harling vereinbart, der gemeinsam mit seinem Partner Jim Burley die Beratungsfirma Archer Mann aufgebaut hat. Anthony Harling verf\u00fcgt \u00fcber 25 Jahre Erfahrung in internationalen Executive Search-Firmen, u.a. als langj\u00e4hriger Partner bei Heidrick &amp; Struggles und Eric Salmon &amp; Partners. Nach einer Zeit der engen Zusammenarbeit wird Archer Mann voraussichtlich in 2019 in AvS \u2013 International Trusted Advisors UK Ltd. aufgehen.<\/p>\n<p><strong>Podiumsdiskussion zum Thema \u201eDiversity on Boards\u201c in Genf<\/strong><\/p>\n<p>In Kooperation mit der Berenberg Bank veranstaltet unser Genfer B\u00fcro eine Podiumsdiskussion mit dem Titel \u201eBoard Walk: Where are the Women? Upgrading boardrooms with dynamism and diversity\u201c. Am Donnerstag, den 16. November 2017 begr\u00fc\u00dfen unsere Berater Carolyn Lutz und Nick Harris im Hotel d\u2019Angleterre in Genf die Panel-Teilnehmer Regi Aalstad und Pauline Lindwall, zwei international erfahrene Aufsichtsr\u00e4tinnen, sowie Dr. Michael Hathorn, Professor an der Business School Lausanne, der sich in seiner Arbeit mit der Rolle weiblicher Aufsichts-\/Verwaltungsratsmitglieder besch\u00e4ftigt. Gemeinsam wird dar\u00fcber diskutiert werden, wie Unternehmen das volle Talentspektrum besser nutzen und mehr Diversit\u00e4t in Schweizer Verwaltungsr\u00e4te bringen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p><strong>Interview mit Andreas von Specht im \u201eTharawat Magazine\u201c<\/strong><\/p>\n<p>Ein umfangreiches Interview mit Andreas von Specht zum Thema \u201eChallenges and Opportunities of Integrating Non-Family Executives in the Family Business\u201c erschien in der in Dubai ans\u00e4ssigen Fachzeitschrift f\u00fcr (Familien-)Unternehmer \u201eTharawat\u201c. Andreas sprach dabei u.a. \u00fcber die Bedeutung eines erfolgreichen Integrationsprozesses f\u00fcr den langfristigen Erfolg externer Manager in Familienunternehmen. Das Interview ist sowohl als <a href=\"https:\/\/bit.ly\/2uFRi2b\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">PDF<\/a> als auch als <a href=\"https:\/\/bit.ly\/2fI4D3t\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Podcast<\/a> verf\u00fcgbar.<\/p>\n<p><strong>Dr. Christian B\u00fchring-Uhle spricht vor CFOs aus Familienunternehmen<\/strong><\/p>\n<p>Am 31. M\u00e4rz hielt Dr. Christian B\u00fchring-Uhle im Rahmen des St. Galler Finanzforums f\u00fcr Familienunternehmen einen Vortrag vor zahlreichen CFOs aus den bedeutendsten Familienunternehmen im deutschsprachigen Raum. Thema der interaktiven Veranstaltung war \u201eVerhandeln als F\u00fchrungsinstrument des CFO\u201c. Basierend auf seiner jahrzehntelangen Praxis als Autor und Coach f\u00fcr Verhandlungen, sowie seiner eigenen Erfahrung als CEO und \u201eacting CFO\u201c, zeigte Dr. Christian B\u00fchring-Uhle die Parallelen zwischen F\u00fchren und Verhandeln auf und diskutierte mit den Teilnehmern anhand des \u201eVierecks der Schl\u00fcsselfaktoren\u201c und des \u201eVerhandlungsdilemmas\u201c die zentralen Kriterien f\u00fcr das Erfassen und Bew\u00e4ltigen von Verhandlungssituationen jeglicher Art.<\/p>\n<p><strong>Andreas von Specht beim \u201eEY Global Family Business Summit\u201c in Monte Carlo<\/strong><\/p>\n<p>Im Juni 2017 nahm Andreas von Specht am \u201eEY Global Family Business Summit\u201c in Monaco teil. Vor zahlreichen G\u00e4sten moderierte er eine Podiumsdiskussion zu dem Thema \u201eWhen genes are not enough: how to attract, retain and nurture top non-family management\u201c. Welchen Mehrwert externe Manager f\u00fcr Familienunternehmen bringen und wie eine erfolgreiche Integration gelingen kann, er\u00f6rterte er gemeinsam mit Charly Kittredge (Leiter des US-amerikanischen Konzern Crane &amp; Co. in sechster Generation), Guido Vanherpe (Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der belgischen La Lorraine Bakery Group in dritter Generation) und Dr. Mohsen Sohi (zweiter externer und erster nicht-deutscher CEO der Freudenberg Gruppe).<\/p>\n<p><strong>Umzug des Hamburger B\u00fcros<\/strong><\/p>\n<p>Nach vielen Jahren im Gorch-Fock-Wall ist unser B\u00fcro in Hamburg vor kurzem umgezogen. Ab sofort finden Sie uns, weiterhin in zentraler Lage, im Neuen Wall 80, in unmittelbarer N\u00e4he zum Rathaus.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4\">\n#top .hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4{\nmargin-top:10px;\nmargin-bottom:10px;\n}\n.hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 .hr-inner{\nwidth:0px;\nborder-color:#fcfaef;\n}\n<\/style>\n<div  class='hr av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 hr-custom  avia-builder-el-44  el_after_av_toggle_container  el_before_av_button  hr-center hr-icon-no'><span class='hr-inner inner-border-av-border-thin'><span class=\"hr-inner-style\"><\/span><\/span><\/div><br \/>\n<div  class='avia-button-wrap av-k055fxmc-6c7d23088b04eda0800fb7c29457c425-wrap avia-button-left  avia-builder-el-45  el_after_av_hr  avia-builder-el-last '><a 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UMBRUCHS<\/h4><div class=\"special-heading-border\"><div class=\"special-heading-inner-border\"><\/div><\/div><\/div><br \/>\n<div  class='togglecontainer av-2kiwu6v-7c8f326d0085189d9e94366556138389  avia-builder-el-51  el_after_av_heading  el_before_av_hr  toggle_close_all' >\n<section class='av_toggle_section av-2i1go9j-b293583ed5ed256555592d71101c3222'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#navigieren-in-stuermischen-gewaessern' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='navigieren-in-stuermischen-gewaessern'>Navigieren in st\u00fcrmischen Gew\u00e4ssern<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='navigieren-in-stuermischen-gewaessern' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"aligncenter wp-image-6154\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_61074273_XS_300x300.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_61074273_XS_300x300.jpg 300w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_61074273_XS_300x300-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_61074273_XS_300x300-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_61074273_XS_300x300-180x180.jpg 180w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_61074273_XS_300x300-185x185.jpg 185w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_61074273_XS_300x300-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3>Navigieren in st\u00fcrmischen Gew\u00e4ssern<\/h3>\n<p><strong>Chancen und Risiken volatiler M\u00e4rkte f\u00fcr die Unternehmensf\u00fchrung<br \/>\n<\/strong>von Felix B. Waldeier<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Unsere Art zu leben und zu arbeiten befindet sich in permanentem Wandel. Technologische Neuerungen haben bereits vor einiger Zeit eine digitale Revolution losgetreten, die den Markt fortw\u00e4hrend mit neuen Produkten \u00fcberrollt und f\u00fcr immer k\u00fcrzere Innovationszyklen sorgt. Trends wie Globalisierung und Urbanisierung werden durch diese Entwicklungen ma\u00dfgeblich beschleunigt und wirtschaftliche Machtverh\u00e4ltnisse nachhaltig ver\u00e4ndert. Aber auch politischer Wandel hat gro\u00dfen Einfluss auf die \u00f6konomischen Spielregeln: Die Entscheidung der Briten zum Ausstieg aus der Europ\u00e4ischen Union oder die Wahl Donald Trumps zum US-Pr\u00e4sidenten sind Beispiele f\u00fcr \u00fcberraschende politische Kurswechsel, die umfangreiche Auswirkungen auf die M\u00e4rkte haben. Vor dem Hintergrund des Aufstiegs populistischer, teils extremer Parteien k\u00f6nnten durch die anstehenden Wahlen in Deutschland auch in Europa existierende Machtverh\u00e4ltnisse grundlegend ver\u00e4ndert werden.<\/p>\n<p>Dieser rasante Wandel f\u00f6rdert Instabilit\u00e4t und Unsicherheit und birgt f\u00fcr Unternehmen teils nur schwer \u00fcberschaubare Risiken. \u00dcber Jahre erfolgreiche Produkte oder Gesch\u00e4ftsideen werden \u00fcber Nacht durch neue Technologien quasi \u00fcberfl\u00fcssig \u2013 und ganze M\u00e4rkte nachhaltig gest\u00f6rt bzw. ver\u00e4ndert. Unvorhersehbare wirtschaftliche und politische Entwicklungen k\u00f6nnen die Marktsituation beeinflussen und somit die mittel- bis langfristige Planung von Unternehmen erheblich erschweren.<\/p>\n<p>W\u00e4hrend sich Individuen in Konsumgewohnheit und Lebensstil meist rasch an solche Ver\u00e4nderungen anpassen, tun sich Unternehmen deutlich schwerer, auf disruptive Technologien durch entsprechende Neuorientierung kurzfristig zu reagieren.<\/p>\n<p>Die als Konsequenz entstehende Unsicherheit kann treffend durch das Acronym VUCA beschrieben werden: \u201eVolatilty, Uncertainty, Complexity, Ambiguity\u201c. Unternehmen stehen vor gro\u00dfen Herausforderungen und sind gezwungen, altbew\u00e4hrte Erfolgsrezepte zu \u00fcberdenken und gegen neue, innovative Konzepte auszutauschen. Die Schnelligkeit und Komplexit\u00e4t der Marktsituation und der politischen Landschaft macht vor allem (Familien-) Unternehmen mit langer Tradition und starren Strukturen zu schaffen, die aufgrund der oft l\u00e4ngeren Reaktionszeit ihre Praktiken wesentlich langsamer anpassen k\u00f6nnen als kleine, technologiegetriebene Start-ups.<\/p>\n<p>Allen Risiken und Gefahren, die disruptive Ver\u00e4nderungen f\u00fcr Unternehmen mit sich bringen k\u00f6nnen, stehen jedoch auch gro\u00dfe Chancen gegen\u00fcber. Getreu dem Motto \u201ejedem Anfang wohnt ein Zauber inne\u201c bieten sich durch innovative Technologien v\u00f6llig neue M\u00f6glichkeiten, das Gesch\u00e4ft um- und auszubauen. Zunehmende globale und industrie\u00fcbergreifende Vernetzung er\u00f6ffnet neue M\u00e4rkte und Wachstumschancen. Unternehmen, die diese Chancen f\u00fcr sich zu nutzen wissen, k\u00f6nnen sich einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten und ihre Marktposition verbessern. Dies geschieht nat\u00fcrlich nicht von alleine. Vielmehr sind an dieser Stelle die Vorst\u00e4nde und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer gefragt, die mit Blick auf die Unternehmensstrategie und das Gesch\u00e4ftsmodell die richtigen Stellschrauben bet\u00e4tigen und klare Signale in die Organisation senden m\u00fcssen.<\/p>\n<p>Der schnelle Wandel wirkt sich jedoch nicht nur auf Organisationen als Gesamtsystem, sondern auch individuell auf die F\u00fchrungskr\u00e4fte aus. Da Ver\u00e4nderungen h\u00e4ufig nicht nur unerwartet, sondern auch unvorhersehbar sind, ist es f\u00fcr Unternehmensf\u00fchrer entsprechend schwierig, sich hierauf vorzubereiten und notwendige Weichen zu stellen. Altbew\u00e4hrte Antworten und Entscheidungsschemata greifen nicht mehr, zu unbekannt und komplex sind die neu auftretenden St\u00f6rfaktoren. Gleichzeitig m\u00fcssen Entscheidungen meist unter hohem Zeit- und Reaktionsdruck getroffen werden. Diese hochgradige Verunsicherung erschwert F\u00fchrungskr\u00e4ften ihre t\u00e4gliche Arbeit und hinterl\u00e4sst bei ihnen das Gef\u00fchl, trotz jahrzehntelanger Managementerfahrung wieder \u201eneu im Job\u201c zu sein. Ein subjektives Gef\u00fchl von Unsicherheit, Druck und der Angst vor Kontrollverlust entsteht.<\/p>\n<p>In Konsequenz f\u00fchlen sich einige Unternehmensf\u00fchrer machtlos. Sie erstarren, werden risikoavers, investieren unzureichend und bevorzugen stattdessen eine Liquidit\u00e4t jenseits des N\u00f6tigen. Andere wiederum entwickeln mangels Weitsicht und Klarheit ein risikoaffineres Verhalten, welches die Gefahr kapitaler Fehler und des Scheiterns ma\u00dfgeblich erh\u00f6ht. Zudem f\u00fchrt die geringere Planungssicherheit h\u00e4ufig dazu, dass sich Unternehmer verst\u00e4rkt auf \u201eFeuerwehreins\u00e4tze\u201c zur Bek\u00e4mpfung akuter Probleme fokussieren, statt den Grundstein f\u00fcr langfristige Entwicklung und Erfolg zu legen. Oftmals m\u00fcssen Unternehmensf\u00fchrer in schwierigen Zeiten auch einer genaueren Pr\u00fcfung von Seiten des Beirats, des Inhabers, der Kunden oder auch regulierender Beh\u00f6rden standhalten. Es kommt somit zu externem Druck mit Blick auf Zeit, Ressourcen und Erwartungen \u2013 und in der Folge zu erh\u00f6hter Anspannung innerhalb der Organisation. Zunehmende Schnelligkeit und Komplexit\u00e4t f\u00fchren auch zu Stress f\u00fcr den Menschen selbst: Schlafmangel und der st\u00e4ndige Druck, fokussiert zu bleiben, machen die Arbeit einer F\u00fchrungskraft h\u00e4rter als je zuvor. Wie mit diesem Stresspegel individuell umgegangen wird, beeinflusst mitunter auch, welche Auswirkungen turbulente Zeiten auf das Unternehmen letztendlich haben.<\/p>\n<p>Effektive Unternehmensf\u00fchrung in unsicheren Zeiten erfordert daher ein au\u00dfergew\u00f6hnliches Management, das sich durch gro\u00dfe Flexibilit\u00e4t, Vielseitigkeit, Marktn\u00e4he und Antizipation auszeichnet. Der Status Quo muss hinterfragt, Strategien angepasst und Optimierungen umgesetzt werden. Dies beinhaltet auch eine kalkulierte Risikobereitschaft: Es gilt, wichtige Entscheidungen zu f\u00e4llen, die ggf. zu wirklicher Ver\u00e4nderung f\u00fchren und ein Unternehmen nachhaltig pr\u00e4gen k\u00f6nnen \u2013 und diese Entscheidungen dann durch entsprechende F\u00fchrung umzusetzen. Mit den hohen Anforderungen geht einher, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte in diesen Zeiten sehr viel lernen und davon auch zuk\u00fcnftig stark profitieren k\u00f6nnen. Auch bergen volatile Szenarien Potenzial f\u00fcr neue, kreative Entscheidungen und L\u00f6sungen, bspw. in Form von Bef\u00f6rderungen, die in ruhigeren Epochen so nicht erfolgt w\u00e4ren. Hiervon k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte individuell profitieren, u.a. in dem sie herausfinden, wie gut sie wirklich sind und wie sie auch in schwierigen Zeiten \u00fcber das Unternehmen, die Strategie und die eigene Rolle denken.<\/p>\n<p>Um die positiven Auswirkungen disruptiven Wandels zu nutzen sowie die negativen zu minimieren, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte von morgen besser und schneller verstehen, wie eine komplexe und sich wirtschaftlich und politisch wandelnde Welt Einfluss nimmt auf Gesch\u00e4ftsmodelle, Organisationen und das Individuum. Sie m\u00fcssen mit Unsicherheit nicht nur umgehen k\u00f6nnen, sondern diese auch als Chance nutzen. Unternehmer wiederrum m\u00fcssen in unsicheren Zeiten st\u00e4rker hinterfragen, welche Ausbildung und Erfahrung geeignete F\u00fchrungskr\u00e4fte von morgen eigentlich mitbringen sollten.<\/p>\n<p>Wie dies zu bewerkstelligen ist, beschreiben meine Kollegen Carolyn Lutz und Nick Harris im Artikel \u201eVon Widrigkeiten profitieren\u201c.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-2gfvucn-dc377d0309935130b664cad0685d4d25'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#eine-triebfeder-der-veraenderung-sein' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='eine-triebfeder-der-veraenderung-sein'>Eine Triebfeder der Ver\u00e4nderung sein<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='eine-triebfeder-der-veraenderung-sein' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"aligncenter wp-image-6150\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Bild-Artikel2_FvP_300x300px.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Bild-Artikel2_FvP_300x300px.jpg 300w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Bild-Artikel2_FvP_300x300px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Bild-Artikel2_FvP_300x300px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Bild-Artikel2_FvP_300x300px-180x180.jpg 180w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Bild-Artikel2_FvP_300x300px-185x185.jpg 185w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Bild-Artikel2_FvP_300x300px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3 class=\"ttateaser\">Eine Triebfeder der Ver\u00e4nderung sein<\/h3>\n<p><strong>Ein Interview mit Frits van Paasschen, Autor von \u201cThe Disruptors&#8216; Feast\u201d<br \/>\n<\/strong>von Andreas von Specht<\/p>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\"><\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<p><strong>Andreas von Specht: Das Wort \u201eDisruption\u201c ist in aller Munde und oft sind es Start-ups oder branchenfremde Akteure, welche etablierte Unternehmen mit neuen Ideen herausfordern. Was w\u00fcrden Sie gestandenen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern raten, die sich pl\u00f6tzlich mit diesem immer schnelleren Wandel konfrontiert sehen?<\/strong><\/p>\n<p>Frits van Paasschen: Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte, die jahrzehntelang erfolgreich Unternehmen geleitet haben, bemerken, dass sich die Bedingungen f\u00fcr Erfolg drastisch ge\u00e4ndert haben \u2013 f\u00fcr sie selbst und f\u00fcr das Gesch\u00e4ft. Ich w\u00fcrde ihnen in erster Linie raten, durch eine globale Denkweise die Vorg\u00e4nge au\u00dferhalb des Unternehmens zu verstehen, die daraus resultierenden notwendigen Ver\u00e4nderungen innerhalb der Organisation umzusetzen \u2013 und dadurch als \u201eLeuchtturm\u201c f\u00fcr das Unternehmen mit gutem Beispiel voranzugehen. Insbesondere b\u00f6rsennotierte Unternehmen setzen einen zu gro\u00dfen Fokus auf KPIs, Ertragssteigerungen und das Erreichen vorgegebener Erfolgskennziffern. Es kann dann leicht passieren, dass man den Wald vor lauter B\u00e4umen nicht mehr sieht. CEOs und F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten sich daher fortw\u00e4hrend fragen, ob der f\u00fcr das Unternehmen festgelegte Ma\u00dfstab f\u00fcr Erfolg noch relevant oder bereits \u00fcberholt ist. Deshalb ist es so wichtig, eine Perspektive von au\u00dfen zu gewinnen \u2013 nicht nur im Hinblick auf Technologien, sondern auch in Bezug auf andere Kulturen und M\u00e4rkte weltweit.<\/p>\n<p><strong>Wie erh\u00e4lt man diese Au\u00dfenperspektive am besten?<\/strong><\/p>\n<p>Zum Beispiel durch das Einsetzen eines Beratergremiums bestehend aus \u201eMillennials\u201c, die aus der Organisation oder von au\u00dferhalb kommen. Wichtig ist auch der regelm\u00e4\u00dfige Austausch mit und das Pflegen enger Beziehungen zu Risikokapitalgebern, die viel \u00fcber jene Start-ups wissen, die f\u00fcr das eigene Gesch\u00e4ft relevant werden k\u00f6nnten. Ein \u201eHackathon\u201c kann auch sehr erfolgreich sein \u2013 ein Wettbewerb zwischen verschiedenen Teams innerhalb des Unternehmens, die innerhalb von 24 Stunden mit neuen digitalen L\u00f6sungen aufwarten m\u00fcssen. Es gibt verschiedene sinnvolle M\u00f6glichkeiten, eine Au\u00dfenperspektive zu erhalten und ganz neue Denkweisen zu schaffen.<\/p>\n<p><strong>Sie haben diese Au\u00dfenperspektive u.a. durch den tempor\u00e4ren Umzug der Firmenzentrale des Hotelkonzerns Starwood nach China und Dubai erhalten. Wie konnten Sie Ihre Mitarbeiter f\u00fcr diese Idee begeistern?<\/strong><\/p>\n<p>Ich habe sie einfach gefragt, ob sie einen Grund sehen, diese Ma\u00dfnahme nicht durchzuf\u00fchren. Dadurch entstand ein echter Dialog \u00fcber die Schaffung einer globalen Denkweise und das Verst\u00e4ndnis, unsere regionalen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer aktiv zu unterst\u00fctzen, um in neuen M\u00e4rkten erfolgreich zu sein, statt ihnen zentralseitig Strukturen oder Prozesse aufzuzwingen.<\/p>\n<p><strong>Der Erfolg in einem neuen Markt h\u00e4ngt in einem gewissen Ma\u00dfe auch von politischen Entwicklungen ab \u2013 die heute teilweise eher als R\u00fcckschritt zu bewerten sind.<\/strong><\/p>\n<p>Viele der k\u00fcrzlich getroffenen politischen Entscheidungen \u2013 zum Beispiel die Wahl des US-Pr\u00e4sidenten oder der Brexit \u2013 waren \u00fcberraschend und beunruhigend f\u00fcr uns. Aber in komplizierten, sich schnell wandelnden Systemen sollten wir die Erkenntnis akzeptieren, dass solche \u00dcberraschungen jederzeit zu erwarten sind. Ein weiteres Beispiel ist der wachsende Populismus, der in vielen europ\u00e4ischen L\u00e4ndern zu beobachten ist. Hier besteht eine starke Verbindung zum Thema Disruption: die treibende Kraft dahinter ist eine zunehmende Zahl an W\u00e4hlern, die sich entrechtet f\u00fchlt \u2013 und deren Arbeit und Lebensgrundlage durch die Globalisierung und die Ausbreitung neuer Technologien bedroht wird, oder ihr bereits zum Opfer gefallen ist.<\/p>\n<p><strong>Es gibt also viele Verlierer in dieser sich schnell wandelnden, globalen Wirtschaft?<\/strong><\/p>\n<p>Es gibt immer Gewinner und Verlierer in Zeiten von Wandel und Disruption. Um neue Arbeitskr\u00e4fte wird nunmehr global konkurriert und Arbeitspl\u00e4tze k\u00f6nnen problemlos an einen anderen Standort verlegt werden. Zudem \u00fcbersteigt das Tempo, in dem diese Ver\u00e4nderungen stattfinden, bei weitem die F\u00e4higkeit der Mitarbeiter, sich darauf einzustellen oder entsprechend umzuorientieren. Leider tendieren Menschen stark dazu, einen Schuldigen zu suchen \u2013 und es ist viel einfacher, diesen jenseits der eigenen Grenzen auszumachen, als sich im eigenen Land umzusehen oder den eigenen Mangel an relevanten F\u00e4higkeiten f\u00fcr einen sich wandelnden Markt zu betrachten.<\/p>\n<p><strong>Hat dieser Wandel im globalen Arbeitsmarkt zu einem \u201ewar for talents\u201c zwischen Arbeitgebern gef\u00fchrt?<\/strong><\/p>\n<p>Ich denke der \u201ewar for talents\u201c existiert bereits seit einiger Zeit, wurde aber durch die momentanen Geschehnisse noch verst\u00e4rkt. Industrie\u00fcbergreifend suchen Unternehmen nach Arbeitskr\u00e4ften, die soziale Medien verstehen, digitalaffin und in der Lage sind, Technologien in bestehende Arbeitsabl\u00e4ufe zu integrieren. In der heutigen, stark vernetzten Welt ist das Einnehmen einer globalen, \u00fcber Landes- und Branchengrenzen hinausreichenden Perspektive immer bedeutender geworden. Fr\u00fcher haben Unternehmen Arbeitskr\u00e4fte mit spezifischen F\u00e4higkeiten oder Branchenkenntnissen rekrutiert. Heute suchen sie zunehmend nach \u00e4hnlichen Arbeitskr\u00e4ften und Top-Talenten, die die eben genannten F\u00e4higkeiten besitzen.<\/p>\n<p><strong>Was m\u00fcssen Unternehmen heute anders machen, um Top-Talente weltweit erfolgreich ausfindig zu machen?<\/strong><\/p>\n<p>Fr\u00fcher wurde haupts\u00e4chlich am Standort des Unternehmens nach neuen Talenten gesucht. Heute sind viel mehr die Standorte der Talente relevant: Unternehmen m\u00fcssen sich dynamische St\u00e4dte ansehen, \u201eBrutst\u00e4tten\u201c f\u00fcr die kreative Klasse \u2013 Orte, wo Menschen mit den oben beschriebenen F\u00e4higkeiten sich wohlf\u00fchlen. Diese Orte \u2013 ob das nun Brooklyn, Berlin, London oder Amsterdam ist \u2013 m\u00fcssen genutzt werden, um Arbeitskr\u00e4fte zu finden und an das Unternehmen zu binden.<\/p>\n<p><strong>Wie m\u00fcssen sich Executive Search-Firmen weltweit an diese Ver\u00e4nderungen anpassen, um f\u00fcr ihre Klienten relevant zu bleiben?<\/strong><\/p>\n<p>Mit der Ausweitung von LinkedIn und anderen sozialen Netzwerken erlebt das Gesch\u00e4ft der Personalsuche seine ganz eigene Form der digitalen Disruption. Aufgrund der zunehmenden M\u00f6glichkeiten, Personal zu rekrutieren, stellen immer mehr Unternehmen auf \u201eInhouse Talent Management\u201c um. Das Problem ist jedoch, dass viele Unternehmen das Profil ihrer neuen F\u00fchrungskr\u00e4fte zu eng und in traditioneller Denkart definieren \u2013 und dabei oft nicht realisieren, dass ihr Bedarf an neuem Personal aus einem Bedarf an anderen F\u00e4higkeiten resultieren k\u00f6nnte. Als Berater muss man die Ideen seiner Klienten in Frage stellen und ihre Aufmerksamkeit auf diese neuen Bed\u00fcrfnisse lenken. Unternehmenslenker m\u00f6gen vielleicht aus einer anderen Industrie kommen; trotzdem k\u00f6nnen sie genau richtig f\u00fcr die Aufgabe sein, wenn sie in der Lage sind, unbequeme Fragen zu stellen, die das Unternehmen auf die sich abrupt ver\u00e4ndernde Zukunft vorbereitet. Beispielsweise: Was sind gerade die gr\u00f6\u00dften Bedrohungen f\u00fcr das Unternehmen? Wie wird \u201aunsere\u2018 digitale Disruption aussehen? Wie soll damit bei uns umgegangen werden? Wie qualifiziert und bereit ist unsere F\u00fchrungsmannschaft, diesen Wandel anzuf\u00fchren? Gibt es jemanden, der als \u201achange agent\u2018 vorangeht bei Umstellungen, die von der zentralen Planung \u00fcber Produktionsbereiche hin zum Verbraucherdialog unterschiedlichste Unternehmensteile betreffen k\u00f6nnen?<\/p>\n<p><strong>Viele unserer Klienten sind Familienunternehmer. Stehen sie in disruptiven Zeiten vor den gleichen Herausforderungen wie b\u00f6rsennotierte Unternehmen?<\/strong><\/p>\n<p>Erfolgreiche Unternehmen m\u00fcssen in der Lage sein, den Wandel so schnell wie m\u00f6glich zu erkennen bzw. zu antizipieren \u2013 d.h. nicht nur darauf zu reagieren, sondern diese Ver\u00e4nderungen selbst aktiv voranzutreiben. Im Vergleich zu Familienunternehmen m\u00fcssen Gro\u00dfkonzerne viel mehr auf die Belange ihrer Investoren achten, sind auf Quartalszahlen fokussiert und dadurch manchmal blind f\u00fcr die Nuancen des Wandels. Die Dynamik in Familienunternehmen kann in unterschiedliche Richtungen wirken: Der Fokus auf Tradition und Kontinuit\u00e4t kann nat\u00fcrlich auch ein Hindernis f\u00fcr den Wandel darstellen; andererseits wird durch den Fokus auf verantwortungsbewusstes, nachhaltiges Wirtschaften in die langfristige Leistungsf\u00e4higkeit des Unternehmens investiert \u2013 und dadurch die Risiken von Disruption minimiert.<\/p>\n<p><strong>Sind Werte als ein wichtiger Bestandteil der DNA von Familienunternehmen heute noch ein Vorteil? Oder k\u00f6nnen sie eher hinderlich sein?<\/strong><\/p>\n<p>Werte k\u00f6nnen dem Unternehmen Ausrichtung und Sinnhaftigkeit geben. Statt des Erreichens eines bestimmten Umsatzziels besteht bei der Werteorientierung das inh\u00e4rente Ziel in der Befriedigung von Kundenbed\u00fcrfnissen. Neue Wege zur optimalen Kundenzufriedenheit zu finden kann ein Katalysator f\u00fcr Innovationen und positiven Wandel sein. F\u00fcr heutige Konsumenten ist zunehmend wichtig, dass die Werte des Unternehmens, dessen Produkte oder Dienstleistungen man kauft, mit den eigenen Werten \u00fcbereinstimmen. Die hohe Transparenz in einer digital vernetzten Welt f\u00fchrt dazu, dass Unternehmen ohne starke moralische Sinnhaftigkeit schneller \u201egeouted\u201c werden. Deshalb stellt das Eintreten f\u00fcr die richtigen Werte in einer sich ver\u00e4ndernden Welt sogar einen Vorteil dar.<\/p>\n<p><strong>Frits van Paasschen, vielen Dank f\u00fcr diese Einblicke!<\/strong><\/p>\n<p><em>Literaturhinweis: \u201cThe Disruptors\u00b4 Feast\u201d von Frits van Paasschen, erh\u00e4ltlich bei Amazon.<\/em><br \/>\n<a href=\"http:\/\/bit.ly\/2oPB8eF\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">http:\/\/fritsvanpaasschen.com\/<\/a><\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-2fej3uv-be5f33300a94fdb4cef1b6bc73cc72c7'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#von-widrigkeiten-profitieren' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='von-widrigkeiten-profitieren'>Von Widrigkeiten profitieren<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='von-widrigkeiten-profitieren' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"aligncenter wp-image-6158\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_136133877_XS_300x300px.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_136133877_XS_300x300px.jpg 300w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_136133877_XS_300x300px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_136133877_XS_300x300px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_136133877_XS_300x300px-180x180.jpg 180w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_136133877_XS_300x300px-185x185.jpg 185w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Fotolia_136133877_XS_300x300px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3>Von Widrigkeiten profitieren<\/h3>\n<p><strong>F\u00fchrungsstil und Rekrutierungsansatz erfolgreich anpassen<br \/>\n<\/strong>von Carolyn Lutz und Nick Harris<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Einstein sagte einst: \u201eBildung ist das, was \u00fcbrig bleibt, wenn man all das, was man in der Schule gelernt hat, vergisst.\u201c<\/p>\n<p>Erfolgsfaktoren, die f\u00fcr die Baby Boomer und die Generation X selbstverst\u00e4ndlich waren, haben sich durch digitale Gesch\u00e4ftsmodelle und disruptive Umfelder fundamental ver\u00e4ndert. Unser Interview mit Frits van Paasschen sowie die zahlreichen Gespr\u00e4che mit Unternehmern und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern, die wir in den letzten Jahren gef\u00fchrt haben, erm\u00f6glichen es uns, einige Denkanst\u00f6\u00dfe zu geben, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte erfolgreich und bodenst\u00e4ndig bleiben sowie ihren Platz inmitten dieses scheinbaren Chaos finden.<\/p>\n<p><strong>Negative Auswirkungen mindern und positive verst\u00e4rken<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Nehmen Sie Herausforderungen an: Akzeptieren Sie, dass eine F\u00fchrungsposition Sie fordern und beanspruchen wird \u2013 und dass Sie daran wachsen werden.<\/li>\n<li>Bauen Sie Ihre Vorurteile ab: Stellen Sie lang gehegte Vermutungen in Frage und bem\u00fchen Sie Fakten, holen Sie neue Informationen und frische Perspektiven ein.<\/li>\n<li>Blicken Sie \u00fcber den Tellerrand: Bewegen Sie sich jenseits Ihres \u00fcblichen Netzwerkes und Ihrer \u00fcblichen Grenzen \u2013 und werden Sie ein Weltb\u00fcrger. Dies ist Ihre Chance, neue Partnerschaften aufzubauen.<\/li>\n<li>Wandel ist nat\u00fcrlich: Verstehen und akzeptieren Sie, dass sich Ihr Verhalten und Ihre Sichtweisen \u00e4ndern k\u00f6nnen, dass dies eine nat\u00fcrliche Reaktion ist und nicht negativ sein muss.<\/li>\n<li>Seien Sie achtsam: Beobachten Sie aufmerksam Ihre Situation und Umwelt, konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche und priorisieren Sie Ihre Handlungen. Lassen Sie sich nicht durch Analysen l\u00e4hmen: Treffen Sie eine Entscheidung und blicken Sie nach vorne.<\/li>\n<li>Nutzen Sie die positiven Seiten des Scheiterns: Erkennen Sie, dass Fehler unvermeidbar und sogar n\u00f6tig sind, um evolution\u00e4re Schritte auf der Erfolgsleiter zu t\u00e4tigen. Lernen Sie immer wieder von Neuem.<\/li>\n<li>\u201eVergeuden Sie keine gute Krise\u201d: Erkennen Sie, dass Herausforderungen auch Chancen sein k\u00f6nnen (f\u00fcr Karriereschritte, pers\u00f6nliche Entwicklung, Steigerung der Leistungsf\u00e4higkeit). Ver\u00e4nderungsmanagement k\u00f6nnte nun leichter sein als in ruhigen Zeiten.<\/li>\n<li>Agilit\u00e4t, Agilit\u00e4t, Agilit\u00e4t: Schnelllebige und unvorhersehbare Zeiten erfordern verschiedene individuelle und organisatorische Qualit\u00e4ten, wie bspw. die F\u00e4higkeit neues Wissen zu generieren und stetig dazu zu lernen, flexibel zu sein und sich anzupassen.<\/li>\n<li>Erfolgskritisch sein: Werden Sie sich klar \u00fcber Ihre eigene Absicht und kommunizieren Sie diese. F\u00f6rdern Sie damit ein leistungs- und sinnorientiertes Handeln in Ihrem Team.<\/li>\n<li>Teilen Sie die Last: Ein \u201ecommand-and-control\u201c-F\u00fchrungsstil wird zunehmend unpassend. K\u00e4mpfen Sie bewusst gegen die Tendenz, jede Einzelheit selbst regeln zu wollen. Erm\u00e4chtigen Sie stattdessen Ihr Team und festigen Sie die gemeinsame Entscheidungsfindung.<\/li>\n<li>Erg\u00e4nzen Sie sich gegenseitig: Schaffen Sie Teams, die sich in Hinblick auf unterschiedliche Denkans\u00e4tze und Hintergr\u00fcnde gut erg\u00e4nzen. \u00dcberwinden Sie traditionelles und starres Denken. Heben Sie funktionelle F\u00fchrungskr\u00e4fte (wie bspw. den CHRO) auf Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungsebene und entwickeln Sie sie als wahre Gesch\u00e4ftspartner der kaufm\u00e4nnischen Leiter.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Werben Sie neue F\u00e4higkeiten (und traditionelle Werte) an<\/strong><\/p>\n<p>Bei Einstellung oder Bef\u00f6rderung m\u00fcssen Arbeitgeber die F\u00e4higkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen der Kandidaten nicht nur mit bestehenden Anforderungen abgleichen, sondern auch sich entwickelnde Trends und k\u00fcnftige Ziele miteinbeziehen. Sie m\u00fcssen sich auch individuelle Eigenschaften genauer ansehen und bspw. einsch\u00e4tzen, wie Wandel angenommen und damit umgegangen wird. Sie m\u00fcssen ihre Denkweise verstehen \u2013 dazu geh\u00f6ren auch:<\/p>\n<ul>\n<li>Charaktereigenschaften: Suchen Sie nach einem \u201estarken\u201c Charakter mit einer guten Arbeitseinstellung, Entschlossenheit und Mut, k\u00f6rperlicher und geistiger Belastbarkeit, emotionaler Reife sowie nicht zuletzt einem guten Sinn f\u00fcr Humor.<\/li>\n<li>Werte: Von welchen Werten lassen Kandidaten sich leiten, was gibt ihnen Sinnhaftigkeit, wie wurden sie durch Familie und Erziehung gepr\u00e4gt, wie verhalten sie sich in schwierigen Momenten?<\/li>\n<li>Intellektuelle Neugier: Dies ist ein entscheidender Faktor f\u00fcr k\u00fcnftiges Potential. Suchen Sie nach jemandem, der aufrichtig an lebenslangem Lernen und Wissensaustausch interessiert ist, der bereit ist Fehler zu machen um sich zu verbessern und die F\u00e4higkeit besitzt, das gro\u00dfe Ganze zu sehen und Verbindungen herzustellen.<\/li>\n<li>Agilit\u00e4t: Suchen Sie nach Anzeichen f\u00fcr Anpassungsf\u00e4higkeit, Flexibilit\u00e4t und einem guten Umgang mit Unsicherheiten. Fragen Sie nach neuen, bahnbrechenden oder unternehmerischen Leistungen in der bisherigen Karriere.<\/li>\n<li>Ergebnisorientierung: Innerer Antrieb und Rastlosigkeit bis zum Erfolg: Suchen Sie nach Kandidaten, die sich selbst herausfordern, mehr und Besseres zu leisten.<\/li>\n<li>Breite: Sch\u00e4tzen Sie die individuelle Erfahrung und Vielseitigkeit des bisher Erlebten ein, bspw. mit digitalen und traditionellen Vertriebswegen, entwickelten und sich entwickelnden M\u00e4rkten, bestehenden und entstehenden Produktkategorien. Einseitige Karrieren sind ein rotes Tuch.<\/li>\n<li>Internationalit\u00e4t: Weit verzweigte Gesch\u00e4fte bed\u00fcrfen gut vernetzter \u201eWeltb\u00fcrger\u201c, die internationale Erfahrung mitbringen sowie die F\u00e4higkeit, eine globale Perspektive einzunehmen und geographisch verstreute Teams aufzubauen.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Wie f\u00fcr Sie geschaffen<\/strong><\/p>\n<p>F\u00fcr hochrangige F\u00fchrungskr\u00e4fte, die \u00fcber Entwicklungsm\u00f6glichkeiten und ihren n\u00e4chsten Karriereschritt nachdenken, ist es wichtiger als je zuvor, den richtigen Arbeitsplatz zu finden. Beim Abw\u00e4gen der Vorz\u00fcge und Herausforderungen des Eintritts in ein neues Unternehmen sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte versuchen nicht nur zu verstehen, wo sie in das Unternehmen passen, sondern auch wie. Dringend zu stellende Fragen sind beispielsweise:<\/p>\n<ul>\n<li>Stimmen Mission und Werte des Vorstands \/ Eigent\u00fcmers mit Ihren eigenen \u00fcberein?<\/li>\n<li>Was ist der Sinn und Zweck des Unternehmens jenseits monet\u00e4rer Ziele? Wenn es sich um ein Familienunternehmen handelt, teilt die n\u00e4chste Generation dieses Verst\u00e4ndnis?<\/li>\n<li>Besteht notwendiges, langfristiges Denken \u2013 und entsprechende Investitionsbereitschaft \u2013 f\u00fcr neue Projekte?<\/li>\n<li>Unternehmerischer Geist: Wie hoch ist die Risikobereitschaft? Wie schnell kann sich das Unternehmen wandeln? Wie frei und selbst\u00e4ndig l\u00e4sst es seine Manager agieren?<\/li>\n<li>Perspektiven auf den Wandel: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie gut kann das Unternehmen mit Angriffen auf seine \u201eheilige Kuh\u201c umgehen oder dem Hinterfragen bestehender Gesch\u00e4ftsprozesse und -modelle? Wie sind vorherige Change Management Prozesse abgelaufen?<\/li>\n<li>Werden Sie die n\u00f6tige Zeit (und Hilfe) erhalten, um die neue Organisation zu verstehen und sich zu integrieren?<\/li>\n<li>Wie hoch ist die (realistische) Aussicht auf Erfolg?<\/li>\n<li>Und zu guter Letzt: Welchen einzigartigen Lernerfolg kann Ihnen dieses Unternehmen bieten?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Um abschlie\u00dfend Einstein nochmals zu zitieren: \u201eWichtig ist, dass man nicht aufh\u00f6rt zu fragen. Neugier hat ihren eigenen Seinsgrund.\u201c<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-8obffb-aea8998ee807778509d61598ba5d5628'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#toggle-id-4' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='toggle-id-4'>In eigener Sache<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='toggle-id-4' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4599 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg\" alt=\"Artikel-5-AvS-Intern_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>In eigener Sache<\/h3>\n<div class=\"ttateaser\">\n<p><strong>Neuigkeiten aus dem Umfeld von AvS \u2013 International Trusted Advisors<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Die vergangenen Monate waren nicht nur durch spannende Projekte gepr\u00e4gt, sondern ebenso durch interessante Entwicklungen innerhalb unserer Firma, \u00fcber die wir im Rahmen dieser Ausgabe des THE TRUSTED ADVISOR ebenfalls berichten m\u00f6chten.<\/p>\n<p><strong>Neue Beraterin im Genfer B\u00fcro<\/strong><\/p>\n<p>Seit M\u00e4rz verst\u00e4rkt Carolyn Lutz das Berater-Team unseres Genfer B\u00fcros. Carolyn, die seit vielen Jahren in Genf lebt, wuchs in Frankreich, Deutschland und England auf. Sie startete ihre berufliche Karriere im Marketing bei Procter &amp; Gamble (Genf) und wechselte sp\u00e4ter als Direktorin f\u00fcr das internationale Gesch\u00e4ft zu La Prairie nach Z\u00fcrich. Anschlie\u00dfend war sie \u00fcber 20 Jahre lang als Beraterin von Vorst\u00e4nden und Aufsichtsr\u00e4ten in der Schweiz t\u00e4tig. Carolyn verf\u00fcgt \u00fcber umfangreiche Erfahrung im internationalen Executive Search f\u00fcr multinationale, insbesondere aber auch Familienunternehmen. Sie sitzt im Genfer Vorstand der Schweizerisch-Amerikanischen Handelskammer sowie im Aufsichtsrat von W.I.N. (Women\u2018s International Networking Forum).<\/p>\n<p><strong>Andreas von Specht beim \u201eEY Global Family Business Summit\u201c in Monte Carlo<\/strong><\/p>\n<p>Auch in diesem Jahr wurde Andreas von Specht eingeladen, als Redner und Moderator einer Podiumsdiskussion auf der \u201eEY Global Entrepreneur of the Year\u201c-Veranstaltung am 7.\/8. Juni 2017 in Monte Carlo zu sprechen. An der Konferenz nehmen j\u00e4hrlich mehr als 1.000 Unternehmer, CEOs und Journalisten aus der ganzen Welt teil.<\/p>\n<p><strong>Neuauflage des erfolgreichen Buches von Dr. Christian B\u00fchring-Uhle<\/strong><\/p>\n<p>Im Januar diesen Jahres ist im Verlag C.H. Beck die zweite Auflage des Buches \u201e<strong><u><a href=\"http:\/\/amzn.to\/2qmhpER\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Verhandlungsmanagement<\/a><\/u><\/strong>\u201c erschienen, welches Dr. Christian B\u00fchring-Uhle zusammen mit seinen Co-Autoren Horst Eidenm\u00fcller von der Universtit\u00e4t Oxford und Andreas Nelle von der Humboldt-Universit\u00e4t geschrieben hat und das inzwischen als \u201eStandardwerk der Verhandlungsliteratur\u201c gilt.<\/p>\n<p><strong>Neuigkeiten aus unserer Lateinamerika-Praxis<\/strong><\/p>\n<p>Die kolumbianische Wirtschaftszeitschrift \u201eDinero\u201c, sozusagen das Pendant zur deutschen Wirtschaftswoche, besch\u00e4ftigt sich in ihrer Ausgabe vom 17.03.2017 mit der Professionalisierung von Aufsichtsr\u00e4ten in Kolumbien. Als einer der f\u00fchrenden Experten des Landes zu diesem Thema wurde Dr. Christian B\u00fchring-Uhle interviewt und mit seinen Einsch\u00e4tzungen zur Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden prominent zitiert. Den Artikel (in spanischer Sprache) finden sie <strong><u><a href=\"http:\/\/bit.ly\/2psJk8I\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">hier<\/a><\/u><\/strong>.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4\">\n#top .hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4{\nmargin-top:10px;\nmargin-bottom:10px;\n}\n.hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 .hr-inner{\nwidth:0px;\nborder-color:#fcfaef;\n}\n<\/style>\n<div  class='hr av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 hr-custom  avia-builder-el-52  el_after_av_toggle_container  el_before_av_button  hr-center hr-icon-no'><span class='hr-inner inner-border-av-border-thin'><span class=\"hr-inner-style\"><\/span><\/span><\/div><br \/>\n<div  class='avia-button-wrap av-k055fxmc-149a42c8a070b7d2334b17651617d253-wrap avia-button-left  avia-builder-el-53  el_after_av_hr  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Tages die Nachfolge als Unternehmer anzutreten, ist auch in Deutschland weiter gesunken und scheinbar auf einem Tiefpunkt angelangt. Besonders gr\u00f6\u00dfere Familienunternehmen werden daher zunehmend gezwungen sich dem weltweiten Kampf um Top-Talente zu stellen, um die besten F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr sich zu gewinnen \u2013 und sie dann vor allem auch langfristig zu binden. Die Herausforderung f\u00fcr Gesellschafter von Familienunternehmen und externe F\u00fchrungskr\u00e4fte erscheint gleicherma\u00dfen gro\u00df: Viele der Fremdmanager kommen nicht unbedingt aus dem Umfeld von Familienunternehmen. Es bedarf also bestimmter F\u00e4higkeiten, Kompetenzen und h\u00e4ufig auch Vorbildfunktion von beiden Seiten, um diese besondere Verbindung erfolgreich werden zu lassen.<\/p>\n<p>Ich bin selbst im erweiterten Umfeld eines Familienunternehmens gro\u00df geworden, ohne operativ je auch nur einen Fu\u00df in dieses Unternehmen gesetzt zu haben. Mein Urgro\u00dfvater hat nach dem 2. Weltkrieg die Berenberg Bank in Hamburg wiederer\u00f6ffnet, deren Urspr\u00fcnge bis in das Jahr 1590 zur\u00fcckreichen. Die Bank ist daher die \u00e4lteste Privatbank und eines der \u00e4ltesten Familienunternehmen \u00fcberhaupt in Deutschland. Zwei Familienst\u00e4mme, zusammen mit den beiden pers\u00f6nlich haftenden Partnern, halten immer noch die Mehrheit des Kapitals. 2015 markierte nicht nur das 425. Jahr der Bankgeschichte, sondern war auch das bisher wirtschaftlich erfolgreichste Jahr der Bank. Dieser Erfolg ist mit Tradition und Werten sicher nicht ausreichend zu erkl\u00e4ren. Er ist gerade in den vergangenen 12-15 Jahren vor allem auch das Resultat einer vollumf\u00e4nglichen Neuerfindung und Restrukturierung der Bank, die vor allem von den familienfremden Partnern der Bank betrieben wurde. Beide Partner halten substantielle Kapitalanteile und beide sind stilistisch sicher nicht unmittelbar mit dem Typus Privatbankier aus den Zeiten meines Urgro\u00dfvaters zu vergleichen. Ohne diese Partner w\u00e4re der Bank aber die erfolgreiche Neuausrichtung mit ziemlicher Sicherheit nicht gelungen. Und bis in die 1990er Jahre stellte die Familie \u00fcber ihren Mehrheitszweig ja immer einen aktiven Partner, der den Familiennamen trug. Vor einigen Jahren kam dann f\u00fcr die Familie eine Art Z\u00e4sur, weil \u201epl\u00f6tzlich\u201c kein Familienmitglied mehr in der F\u00fchrung der Bank vertreten war. Zwar entsendet jeder Familienzweig einen Vertreter in den Verwaltungsrat, dieser fungiert jedoch nur eingeschr\u00e4nkt als wirkliches Aufsichtsgremium, zumal die Partner ja pers\u00f6nlich haften. Der von der Familie in fr\u00fcheren Jahrzehnten wesentlich beeinflusste Gesellschaftervertrag sieht vor, dass die Richtungsentscheidungen der Bank durch die starken Partner getroffen werden.<\/p>\n<p>Die Familie sah diese neue Situation vermutlich kommen, hat aber wenig getan, um sich (bzw. den Gesellschaftervertrag) an diese ganz anderen Zeiten anzupassen. Inzwischen gibt es eine neuausgerichtete Bank mit einer sich ebenfalls ver\u00e4ndernden Kultur \u2013 und es ist nicht abzusehen, dass ein Familienmitglied in den kommenden Jahren wieder eine pr\u00e4gende Rolle in der F\u00fchrung \u00fcbernehmen wird. Ist das nun notwendigerweise ein Nachteil? M\u00f6glicherweise nicht, aber das h\u00e4ngt nat\u00fcrlich u.a. von der F\u00e4higkeit der Familie ab, Entwicklungen als Gesellschafter zu kalibrieren und zu beeinflussen.<\/p>\n<p>Auf jeden Fall lassen sich aus der Geschichte unseres Familienunternehmens einige interessante Erkenntnisse ableiten. So zum Beispiel ganz allgemein die Gewissheit, dass unternehmerische Talente nicht immer vererbbar sind. Ein gut funktionierendes System von Corporate Governance im Unternehmen \u2013 und \u201eFamily Governance\u201c in der Familie \u2013 sind unabdingbar, sowohl um externe Top-Talente zu gewinnen, als auch als Voraussetzung, um die Interessen der Inhaberfamilien zu sch\u00fctzen.<\/p>\n<p>AvS \u2013 International Trusted Advisors und EY, zusammen mit einer f\u00fchrenden, europ\u00e4ischen Universit\u00e4t, haben k\u00fcrzlich eine umfassende europ\u00e4ische Studie \u00fcber \u201eFremdmanager in Familienunternehmen\u201c ver\u00f6ffentlicht. Nach umfassenden Diskussionen mit Familiengesellschaftern einerseits, und externen Top-Managern andererseits, versteht man sehr schnell bestimmte Besonderheiten. So gibt es in fast allen diesen Familienunternehmen, in denen die Gesellschafter in der Regel sehr emotional mit dem eigenen Unternehmen verbunden sind, einen besonderen \u201eGeist\u201c. Das Unternehmen stellt einen wichtigen Teil der Identit\u00e4t dieser Familien dar, und ist in den allermeisten F\u00e4llen weit mehr als nur eine gr\u00f6\u00dfere Finanzinvestition. Der besondere Geist der Familienunternehmen zeigt sich h\u00e4ufig in der Unternehmenskultur, in der Beziehung von Inhabern und externem Management und generell in der Arbeitsatmosph\u00e4re. Familienunternehmen sind, bei aller Schnelligkeit und Innovationsfreude, fast immer sehr langfristig orientiert. Ein wesentliches Ziel, wenn nicht das allerwichtigste Ziel \u00fcberhaupt, ist die erfolgreiche \u00dcbergabe an nachfolgende Generationen.<\/p>\n<p>Der besondere Geist von Familienunternehmen ist sozusagen ein wichtiger Teil der \u201eSchokoladenseite\u201c dieser Unternehmen. Wenn Inhaber langfristige Stabilit\u00e4t garantieren, eine Plattform f\u00fcr schnelle, unabh\u00e4ngige Entscheidungen erm\u00f6glichen und ein \u00fcberzeugendes Wertesystem mit einem Gef\u00fchl der Sinnhaftigkeit vorleben, kann die Kraft einer solchen Vorbildrolle gar nicht hoch genug eingesch\u00e4tzt werden. Aber nat\u00fcrlich gibt es im realen Leben auch eine Schattenseite: Wenn Familienst\u00e4mme oder einzelne Gesellschafter unterschwellig oder auch ganz offen in Konflikte involviert sind (untereinander oder auch mit dem Management), die sich irgendwann wie unangenehmer Mehltau auf das ganze Unternehmen legen, w\u00e4chst das Risiko der Abwanderung talentierter Fremdmanager sprunghaft.<\/p>\n<p>Selbst wenn es Nachwuchs in der Familie gibt, der an einem Einstieg grunds\u00e4tzlich interessiert ist, sagt dies nat\u00fcrlich noch nichts \u00fcber die Eignung aus. Was sind nun notwendige Erfahrungen und Vor-Qualifikationen f\u00fcr den Einstieg ins eigene Familienunternehmen? Und wer entscheidet eigentlich am Ende dar\u00fcber, ob der Sohn, die Tochter oder das Patenkind den richtigen Erfahrungs-Mix f\u00fcr den Durchmarsch an die Unternehmensspitze mitbringt? Solche Fragen sollten unbedingt im Rahmen der Erarbeitung einer Familienverfassung gestellt werden. Wenn am Schluss aber das Ergebnis steht, dass die Nachfolge aus der eigenen Familie nicht organisiert werden kann, oder es zumindest einer Br\u00fcckenbildungs-L\u00f6sung bedarf, um bspw. eine Generationsl\u00fccke zu schlie\u00dfen, dann kommt Fremdmanagement ins Spiel.<\/p>\n<p>Vielen Familiengesellschaftern merkt man mangels Erfahrung mit externen Rekrutierungen eine gewisse Unsicherheit an, wie ein solcher Prozess \u00fcberhaupt organisiert werden sollte. Sie wissen intuitiv allerdings, dass Fehlentscheidungen bei der Einstellung von Fremdmanagern schmerzhaft und vor allem auch sehr teuer werden k\u00f6nnen. Trotzdem gelingt eine erfolgreiche Einstellung von externen F\u00fchrungskr\u00e4ften gerade beim ersten Mal h\u00e4ufig nicht. Die erfolgreiche \u201ePassform\u201c eines Externen im Familienunternehmen entscheidet sich h\u00e4ufig bereits nach wenigen Wochen oder Monaten. Wenn eine Besetzung nicht klappt, liegt es meistens nicht an der fachlichen Qualifikation, sondern an einem Mangel an Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Besonderheiten in diesem speziellen Umfeld. Externe F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen h\u00e4ufig erst verstehen, wie ein Familienunternehmen \u201etickt\u201c und auf welche Besonderheiten zu achten ist. Sehr viele, sogar viele der gr\u00f6\u00dferen deutschen Familienunternehmen, sind von au\u00dfen hinsichtlich ihrer Zahlen, Innovations- oder Ertragskraft nur schwer zu analysieren. Trotzdem ist es verwunderlich und manchmal geradezu schockierend, wie wenig M\u00fche sich viele F\u00fchrungskr\u00e4fte damit machen, einen neuen, potenziellen Arbeitgeber vorab umfassend zu recherchieren. So bleibt eine Analyse gerade hinsichtlich der dort herrschenden Unternehmenskultur meistens aus und es wird ein Arbeitsvertrag unterschrieben, ohne die DNA der Familie hinter dem Unternehmen \u2013 und damit m\u00f6gliche Besonderheiten gegen\u00fcber anderen Unternehmen \u2013 auch nur im Ansatz erfasst zu haben. Umgekehrt ist es allerdings auch erstaunlich zu erleben, wenn mancher Familiengesellschafter kaum Zeit und Aufwand investieren will, um einen externen Unternehmensf\u00fchrer wirklich sorgsam auszusuchen und mit Umsicht in das Unternehmen zu integrieren.<\/p>\n<p>Externe F\u00fchrungskr\u00e4fte hoffen darauf, bei Familienunternehmen vor allem eine solide Plattform mit einem langfristig angelegten Investitionshorizont zu finden, bei dem dann wichtige Entscheidungen unabh\u00e4ngig von Quartalsergebnissen getroffen werden k\u00f6nnen. Sie erwarten flache Hierarchien, wenige, kompetente Entscheidungstr\u00e4ger, unkomplizierte und vor allem unpolitische Entscheidungs- und Kommunikationswege. Und sie hoffen nat\u00fcrlich die Schokoladenseite der besonderen Unternehmenskultur eines Familienunternehmens vorzufinden, also eine wertebasierte, unternehmerische Kultur sowie ausgepr\u00e4gte Mitarbeiterorientierung. Die Bef\u00fcrchtungen dagegen ranken sich vor allem um m\u00f6gliche Grabenk\u00e4mpfe und \u201ehidden agendas\u201c im Gesellschafterkreis, einen Mangel an Transparenz und Offenheit\u201a sowie irrationales \u201eGutsherren-Gehabe\u201c bei Inhabern.<\/p>\n<p>Das Idealprofil eines Fremdmanagers f\u00fcr ein Familienunternehmen wird nat\u00fcrlich die wichtigsten Kompetenzen f\u00fcr eine solche Pers\u00f6nlichkeit erfassen. Dabei geht es nicht nur um Vorerfahrung, sondern um die Definition von pers\u00f6nlichen Eigenschaften und Kompetenzauspr\u00e4gungen, die eine F\u00fchrungskraft in verschiedenen Feldern tats\u00e4chlich vorzuweisen hat. Also beispielsweise die Bef\u00e4higung, substantielle Ver\u00e4nderung in einem Unternehmen zu bewirken, ein Gesch\u00e4ftsmodell nachhaltig zu beeinflussen oder echte Kundenorientierung auf eine Vertriebsmannschaft zu \u00fcbertragen. Neben unternehmerischen und sozialen Kompetenzen (wie bspw. auch der F\u00fchrungsbef\u00e4higung) ist eine der entscheidenden Kompetenzen sicherlich die F\u00e4higkeit, in dem spezifischen Umfeld eines Familienunternehmens \u201ezu funktionieren\u201c. Wo hat die F\u00fchrungskraft eine \u00e4hnliche Situation und Unternehmenskultur bereits erlebt und wie ist sie mit einer \u00e4hnlichen Herausforderung umgegangen? Unserer Erfahrung nach scheitern Fremdmanager in Familienbetrieben in den seltensten F\u00e4llen wegen fachlicher Unzul\u00e4nglichkeiten oder einer nicht funktionierenden Strategie. Wir haben aber Situationen erlebt, in denen fachlich starke F\u00fchrungskr\u00e4fte von einer \u201epl\u00f6tzlich bevorstehenden Trennung\u201c scheinbar komplett \u00fcberrascht wurden. M\u00f6glicherweise deswegen, weil sie die vielen (versteckten) Hinweise und das Feedback zu eigenem Verhalten vollkommen \u00fcberh\u00f6rt oder \u00fcbersehen haben \u2013 welche der Inhaber (wie er uns versicherte) so \u201ekristallklar und direkt\u201c glaubte gegeben zu haben. Am Ende blieb dann nur die Erkenntnis: \u201eHired on competency \u2013 fired on chemistry and style!\u201c<\/p>\n<p>Interessanterweise scheint die H\u00f6he der Verg\u00fctung am Ende keine wirklich ausschlaggebende Rolle beim Einstellungsprozess von Fremdmanagern zu spielen. Sie muss stimmen und marktf\u00e4hig sein. Ausschlaggebend f\u00fcr die Entscheidung, statt in ein Gro\u00dfunternehmen in ein mittelst\u00e4ndisches Familienunternehmen zu wechseln, ist dagegen eher die unternehmerische Freiheit und der Handlungs- und Gestaltungsrahmen sowie die M\u00f6glichkeit, ein Unternehmen wirklich weiter zu entwickeln, ggf. zu ver\u00e4ndern und damit echte Verantwortung \u00fcbernehmen zu k\u00f6nnen. Sobald wir mit der Planung einer Nachfolge oder der Suche eines Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers von extern beauftragt werden sollen, ist in den Vorgespr\u00e4chen fast immer von der Suche nach einem \u201eUnternehmer im Unternehmen\u201c die Rede. Dies ist nachvollziehbar \u2013 aber wenn man tats\u00e4chlich einen echten Unternehmer f\u00fcr das eigene Unternehmen sucht, dann muss diesem Unternehmer hinterher auch das Vertrauen und die Gestaltungsfreiheit gew\u00e4hrt werden, damit er seine Wirkungskraft wirklich entfalten kann. Und gleichzeitig, so zeigt auch das Beispiel des Unternehmens aus meiner eigenen Familie, sollte ein professionelles Governance-System mit funktionierenden \u201eChecks &amp; Balances\u201c installiert sein, um einen solchen Unternehmer begleiten und die \u00fcbergeordneten Interessen der Familie wahren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-208djhz-efdea64d5d74b3519d9507dfab000093'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#fremdmanager-die-suche-nach-grossen-talenten-mit-kleinem-ego' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='fremdmanager-die-suche-nach-grossen-talenten-mit-kleinem-ego'>Fremdmanager: Die Suche nach gro\u00dfen Talenten mit kleinem Ego<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='fremdmanager-die-suche-nach-grossen-talenten-mit-kleinem-ego' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><h3 class=\"ttateaser\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-5819 size-full aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/TTA-02_2016_02_PeterEnglisch_150x150-1.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/TTA-02_2016_02_PeterEnglisch_150x150-1.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/TTA-02_2016_02_PeterEnglisch_150x150-1-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/TTA-02_2016_02_PeterEnglisch_150x150-1-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/TTA-02_2016_02_PeterEnglisch_150x150-1-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>Fremdmanager: Die Suche nach gro\u00dfen Talenten mit kleinem Ego<\/h3>\n<p><strong>Interview mit Peter Englisch, Partner und Leiter der globalen Family Practice bei EY<br \/>\n<\/strong>von Andreas von Specht und Felix B. Waldeier<\/p>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p><strong>AvS \u2013 International Trusted Advisors: Um ihren langfristigen Erfolg zu sichern, sind Familienunternehmen immer h\u00e4ufiger auf die Verpflichtung von externen Top-Managern angewiesen. Welche Ver\u00e4nderungen in Unternehmerfamilien sind daf\u00fcr verantwortlich, dass der eigene Nachwuchs die Nachfolge h\u00e4ufig ablehnt?<\/strong><\/p>\n<p>Peter Englisch: Eine unserer weltweiten Studien unter den gr\u00f6\u00dften Familienunternehmen aus 2015 hat ergeben, dass das Interesse, in das eigene Familienunternehmen einzutreten, bei jungen Leuten immer mehr zur\u00fcckgeht. Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass Eltern fr\u00fchzeitig mit ihren Kindern \u00fcber die M\u00f6glichkeiten, in das eigene Unternehmen einzusteigen, reden sollten. Junge Menschen wollen Klarheit und Perspektiven f\u00fcr ihr eigenes Leben und wissen oftmals gar nicht, welche M\u00f6glichkeiten \u2013 auch f\u00fcr Ver\u00e4nderungen \u2013 das elterliche Unternehmen ihnen bieten kann. Es geht ja schlie\u00dflich nicht darum, alles genauso weiterzuf\u00fchren wie es die Eltern getan haben, sondern auch auf aktuelle Trends, Technologien und Marktver\u00e4nderungen zu reagieren \u2013 und da ist die n\u00e4chste Generation gefragt.<\/p>\n<p><strong>Wenn der Nachwuchs sich gegen das Familienunternehmens entscheidet, muss meistens ein Fremdmanager die Nachfolge antreten. Woran k\u00f6nnen Eigent\u00fcmer festmachen, dass ein Fremdmanager f\u00fcr ihr Familienunternehmen geeignet ist? Gibt es ein typisches Kompetenzprofil?<\/strong><\/p>\n<p>Insbesondere deutsche Familienunternehmen zeichnen sich h\u00e4ufig durch Bescheidenheit und Zur\u00fcckhaltung aus und stellen pers\u00f6nliche Belange hinter denen des Unternehmens zur\u00fcck. Familienunternehmen suchen daher grunds\u00e4tzlich dezent auftretende und kompetente F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten, die besondere F\u00e4higkeiten im Bereich Strategie und Personalf\u00fchrung haben. Man k\u00f6nnte auch sagen: Gefragt sind gro\u00dfe Talente mit kleinem Ego.<\/p>\n<p><strong>Gerade in Konzernen trifft man jedoch h\u00e4ufig auf ausgepr\u00e4gte Egos. Sind Fremdmanager ohne Erfahrung in Familienunternehmen daher eher zweite Wahl?<\/strong><\/p>\n<p>Nein, Fremdmanager sind nicht per se zweite Wahl. Worauf es wirklich ankommt ist herauszufinden, wer am besten geeignet ist, die Werte und die Kultur der Familie in nachhaltiges Unternehmenswachstum umzusetzen. Das k\u00f6nnen auch Fremdmanager sein, und entsprechend gibt es viele Beispiele gro\u00dfer und sehr erfolgreicher Familienunternehmen, die durch Fremdmanager operativ gef\u00fchrt werden. Wenn es um die operative Leitung des Unternehmens geht, sollte immer die Kompetenz entscheiden \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob diese aus der Familie kommt oder von au\u00dfen.<\/p>\n<p><strong>Andersherum gefragt: Sind Fremdmanager wom\u00f6glich sogar die bessere L\u00f6sung f\u00fcr die F\u00fchrung von Familienunternehmen?<\/strong><\/p>\n<p>Der Einsatz von Fremdmanagern bringt durchaus Vorteile mit sich. Als Familienfremde werden sie ausschlie\u00dflich an ihrer Qualifikation und ihrer Leistung gemessen, sowie an der Art und Weise, wie sie das Unternehmen f\u00fchren \u2013 und nicht nach ihrer Herkunft beurteilt. Dies f\u00fchrt zu einer objektiveren Betrachtung und Unternehmenssteuerung. Voraussetzung ist jedoch, dass die Inhaberfamilie die langfristige Richtung vorgibt sowie klare Kompetenzen definiert.<\/p>\n<p><strong>Warum ist das gerade in Familienunternehmen so wichtig?<\/strong><\/p>\n<p>Zur Festlegung klarer Zust\u00e4ndigkeitsbereiche, innerhalb derer sich das Fremdmanagement bewegen kann, geh\u00f6rt insbesondere eine klare Trennung zwischen den Belangen des Unternehmens und den Interessen der einzelnen Gesellschafter. Fremdmanager sollten weder in Fragen der privaten Steuern oder Geldanlage einbezogen, noch mit Anfragen zu Dienstwagen f\u00fcr nicht aktive Familienmitglieder kompromittiert werden.<\/p>\n<p><strong>Hat man einen Fremdmanager erfolgreich an Bord geholt, m\u00f6chte man diesen nat\u00fcrlich langfristig an das Unternehmen binden \u2013 in der Realit\u00e4t gelingt das jedoch oft nicht. Was m\u00fcssen Gesellschafter im Umgang mit Fremdmanagern ber\u00fccksichtigen, um ein schnelles, ungewolltes Ausscheiden zu vermeiden?<\/strong><\/p>\n<p>Eine effiziente Kommunikationskultur mit regelm\u00e4\u00dfigem und offenem Austausch ist wichtig, um zus\u00e4tzliches Vertrauen zu schaffen. Die Gespr\u00e4che sollten in geordneten Bahnen verlaufen, damit die Fremdgesch\u00e4ftsf\u00fchrung nicht Gefahr l\u00e4uft, sich permanent gegen\u00fcber Mitgliedern der Eigent\u00fcmerfamilie rechtfertigen zu m\u00fcssen. Zudem ist es sehr wichtig, dass die Gr\u00fcnderfamilie ihre Werte ausreichend kommuniziert, um den Fremdmanager an die Besonderheiten von Familienunternehmen nachhaltig heranzuf\u00fchren.<\/p>\n<p><strong>Meinen Sie mit diesen Besonderheiten unter anderem auch den gern zitierten \u201eFamily Business Spirit\u201c?<\/strong><\/p>\n<p>Der \u201eFamily Business Spirit\u201c bezeichnet in der Regel die enge Verbundenheit der Eigent\u00fcmerfamilie mit dem Unternehmen und die gelebte Vorbildfunktion, die eine besondere Unternehmenskultur hervorbringt. Ob er wirklich existiert und sich positiv auf die Belegschaft auswirkt, h\u00e4ngt aber entscheidend vom tats\u00e4chlichen Verhalten der Familie ab.<\/p>\n<p><strong>Worauf sollten Fremdmanager im Umkehrschluss selbst achten, um im Kontext der Familie angenommen zu werden und das Familienunternehmen erfolgreich f\u00fchren zu k\u00f6nnen?<\/strong><\/p>\n<p>Um sich als Teil einer gr\u00f6\u00dferen \u201eFamilie\u201c zu verstehen halte ich es f\u00fcr entscheidend, dass sich auch der Fremdmanager selbst mit dem Unternehmen und den Werten der Familie identifiziert. Wichtig ist dabei jedoch, eine gewisse professionelle Distanz zu den Inhabern zu wahren. Im Unternehmen sind Rollen und Erwartungen klar definiert, und Fakten sowie rationale Entscheidungen gefragt. Im Umfeld der Familie geht es zudem um Emotionen, Anerkennung und oftmals unklare gegenseitige Erwartungen. Ein f\u00fcr Au\u00dfenstehende also eher \u201evermintes Gel\u00e4nde\u201c. H\u00e4ufige Fehler bei der Besetzung mit Fremdmanagern sind deshalb falsche Erwartungen, fehlerhaftes Verhalten und ein Mangel an klaren Zust\u00e4ndigkeiten, sowie die Vermischung von Firmenbelangen und privaten Angelegenheiten der Inhaberfamilie.<\/p>\n<p><strong>Das klingt nach einem anspruchsvollen und recht steinigen Weg. Gibt es dar\u00fcber hinaus weitere Gefahren, die zu einem Scheitern f\u00fchren k\u00f6nnten?<\/strong><\/p>\n<p>Eine weitere Gefahr ist das Setzen zu kurzfristiger und zu sehr auf finanzielle Aspekte fokussierter Ziele. Boni und Verg\u00fctungssysteme belohnen in der Regel eher den kurzfristigen Erfolg anstatt die langfristige Generierung von Werten und nachhaltigen Renditen. In Familienunternehmen wird aber insbesondere auf das Letztere gro\u00dfen Wert gelegt.<\/p>\n<p><strong>Sind die Verg\u00fctungssysteme von Familienunternehmen denn weniger attraktiv, oder anders gefragt: Wird in Familienunternehmen deutlich schlechter gezahlt?<\/strong><\/p>\n<p>Grunds\u00e4tzlich wird in Familienunternehmen angemessen bezahlt. Da Stock Options und andere Verg\u00fctungsbestandteile in der Regel nicht bestehen, kann die Gesamtverg\u00fctung jedoch unter der Verg\u00fctung vergleichbarer b\u00f6rsennotierter Unternehmen liegen. Daf\u00fcr zeigen Statistiken allerdings, dass der Arbeitsplatz in Familienunternehmen viel sicherer ist und die durchschnittliche Verweildauer mehr als das Dreifache von vergleichbaren Positionen im B\u00f6rsenumfeld betr\u00e4gt.<\/p>\n<p><strong>Gibt es, neben der Arbeitsplatzsicherheit, weitere nicht-monet\u00e4re Komponenten, die Fremdmanager in Familienunternehmen locken?<\/strong><\/p>\n<p>Firmenkultur, Verantwortung sowie langfriste Werte und Ziele des Unternehmens sind attraktive Eigenschaften eines Familienunternehmens, die Manager von au\u00dfen anziehen. Diese werden in Familienunternehmen h\u00e4ufiger und intensiver gelebt als in Konzernen.<\/p>\n<p><strong>Welche weiteren wichtigen Unterschiede bestehen zwischen einem b\u00f6rsennotierten Unternehmen und einem privat gehaltenen Familienunternehmen?<\/strong><\/p>\n<p>Im &#8211; vor einigen Jahren noch hoch gelobten &#8211; Modell des Shareholder Value geht es in erster Linie um die Mehrung des Verm\u00f6gens der Shareholder, damit diese es nicht anderweitig investieren. Shareholder sind also Investoren, die nach der profitabelsten Geldanlage suchen. Diese Art des Managements ist typisch f\u00fcr b\u00f6rsennotierte Unternehmen. Familienunternehmen orientieren sich hingegen h\u00e4ufiger am \u201eResponsible Ownership\u201c. Hier geht es um viel mehr als kurze, finanzielle Anreize: Es werden langfristige Werte geschaffen und die Verantwortung f\u00fcr Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und weitere Interessengruppen aktiv gelebt. Dieses Konzept unterscheidet sich also deutlich \u2013 und es hat sich erfolgreich in vielen Krisen bew\u00e4hrt.<\/p>\n<p><strong>Blickt man auf die diskutierten Vor- und Nachteile von Familienunternehmen, k\u00f6nnte man sich fragen: Kombinieren b\u00f6rsengelistete Familienunternehmen f\u00fcr Fremdmanager \u201edas Beste aus beiden Welten\u201c?<\/strong><\/p>\n<p>Das kann man so pauschal nicht sagen. Die Gr\u00fcnde f\u00fcr einen B\u00f6rsengang von Familienunternehmen sind vielf\u00e4ltig. Sie reichen vom Zugang zum Kapitalmarkt zum Zwecke der Wachstumsfinanzierung \u00fcber die Einf\u00fchrung von guter Governance bis hin zur L\u00f6sung von Nachfolgeproblemen und der vereinfachten Abfindung ausscheidender Gesellschafter. Nat\u00fcrlich schafft das regulierte Umfeld grunds\u00e4tzlich mehr Klarheit f\u00fcr Fremdmanager. Gleichwohl verbleibt die F\u00fchrung und Kontrolle des Aufsichtsrates in der Regel bei der Familie.<\/p>\n<p><strong>Stichwort \u201eGute Governance\u201c: Das Thema Corporate Governance hat in den letzten Jahren einen immer gr\u00f6\u00dferen Stellenwert in gro\u00dfen Unternehmen eingenommen. Welche Rolle spielt es f\u00fcr Familienunternehmen?<\/strong><\/p>\n<p>In Familienunternehmen gibt es die besondere Herausforderung, dass die Corporate Governance auf die in der Familie vereinbarten Regeln abgestimmt sein muss. Dies wird h\u00e4ufig als \u201eFamily Governance\u201c oder Familienverfassung bezeichnet. Diese Familienverfassung legt die langfristigen Ziele und Werte der Familie fest und schafft Klarheit in Bezug auf F\u00fchrung und Kontrolle des Unternehmens, Kriterien f\u00fcr die Besch\u00e4ftigung von Familienmitgliedern, Umgang mit ausscheidenden Gesellschaftern etc. Dies hilft der Familie \u2013 und nat\u00fcrlich auch den Fremdmanagern \u2013 die gegenseitigen Erwartungen und Aufgabenbereiche zu verstehen und zu respektieren. Das Thema Corporate Governance entwickelt sich stetig und wird auch zuk\u00fcnftig in Familienunternehmen eine immer gr\u00f6\u00dfere Bedeutung erfahren.<\/p>\n<p><strong>Lieber Herr Englisch, wir danken Ihnen f\u00fcr diese Einblicke!<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-1ygwazb-fc307b5ac5f8efad8cc538c20e60017b'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#good-governance-die-bedeutung-des-beirats' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='good-governance-die-bedeutung-des-beirats'>Good Governance \u2013 die Bedeutung des Beirats<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='good-governance-die-bedeutung-des-beirats' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-5823 size-full aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/TTA-02_2016_03_GoodGovernance_150x150-1.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/TTA-02_2016_03_GoodGovernance_150x150-1.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/TTA-02_2016_03_GoodGovernance_150x150-1-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/TTA-02_2016_03_GoodGovernance_150x150-1-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/TTA-02_2016_03_GoodGovernance_150x150-1-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3>Good Governance \u2013 die Bedeutung des Beirats<\/h3>\n<p><strong>Was unterscheidet den gut funktionierenden Beirat vom Mittelma\u00df?<br \/>\n<\/strong>von Dr. Christian B\u00fchring-Uhle<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Ein Unternehmen kann auf Dauer nicht erfolgreich sein, wenn es nicht best\u00e4ndig in der Lage ist, Top-F\u00fchrungstalente an sich zu binden. Ein wichtiger Faktor daf\u00fcr ist die Qualit\u00e4t der Governance-Strukturen und -Prozesse innerhalb des Unternehmens. Eine durchdachte und gut funktionierende Unternehmensverfassung ist nicht nur ein wichtiges Instrument f\u00fcr die Verwirklichung der Interessen und des Willens der Inhaber, sondern auch eine wesentliche Voraussetzung f\u00fcr die Gewinnung und Haltung f\u00e4higer F\u00fchrungskr\u00e4fte. Dies gilt nicht nur f\u00fcr externe F\u00fchrungskr\u00e4fte: Auch Familienmitglieder, die die grunds\u00e4tzliche Bereitschaft und das Talent haben, ein Familienunternehmen erfolgreich zu f\u00fchren, k\u00f6nnten sich nach Alternativen umsehen und m\u00fcssen erst einmal f\u00fcr das Unternehmen gewonnen werden.In unserer Beratungspraxis f\u00fcr Inhaber privat gehaltener Unternehmen werden wir oft gefragt, wie man \u201eGood Governance\u201c sicherstellen kann. Der Schl\u00fcssel zum Erfolg ist letztendlich ein gut funktionierender Beirat, wobei dies in bestimmten Konstellationen durchaus auch ein Beirat mit lediglich beratender Funktion sein kann.<\/p>\n<p>Um die gew\u00fcnschte Wirkung zu erzielen, ben\u00f6tigt ein Beirat zun\u00e4chst ein klares Verst\u00e4ndnis seiner eigenen Funktion. Prim\u00e4r muss sichergestellt werden, dass die Inhaberrolle und die damit verbundenen Rechte und Pflichten so ausge\u00fcbt werden, dass die Interessen des oder der Inhaber, aber auch die der \u00fcbrigen Stakeholder, angemessen wahrgenommen werden. Zudem m\u00fcssen eine gute Unternehmensf\u00fchrung gew\u00e4hrleistet und grundlegende Entscheidungen sachgerecht und rechtzeitig getroffen werden. Ein kompetenter und gut funktionierender Beirat ist aber auch eine wichtige Ressource f\u00fcr das Management. Die besten CEOs sch\u00e4tzen \u2013 und suchen auch aktiv \u2013 den Rat und das ehrliche Feedback von unabh\u00e4ngig denkenden, erfahrenen Beir\u00e4ten. Im besten Fall ist insbesondere der Beiratsvorsitzende ein wertvoller Sparringspartner f\u00fcr die operative F\u00fchrung. Eine andere wichtige Funktion, insbesondere f\u00fcr den Beiratsvorsitzenden, kann die Vermittlung zwischen Inhabern und Management oder auch zwischen den Gesellschaftern sein. Dies kann informell und unauff\u00e4llig erfolgen, entwickelt sich manchmal aber auch zu einem regelrechten Schlichtungsverfahren.<\/p>\n<p>Einen klaren Fokus zu haben ist ein anderes wichtiges Kennzeichen eines gut funktionierenden Beirats. Erfahrene Beir\u00e4te richten unter der F\u00fchrung eines f\u00e4higen Vorsitzenden ihren Blick auf den langfristigen Erfolg und die Best\u00e4ndigkeit des Gesch\u00e4fts. Sie betonen Strategie statt Taktik und verm\u00f6gen die wirklich relevanten Themen in den Blickpunkt zu r\u00fccken. Die besten Aufsichtsgremien verbringen mindestens zwei Drittel ihrer Zeit mit Zukunftsfragen, statt die Vergangenheit zu sezieren und abgeschlossene Vorg\u00e4nge zu hinterfragen oder, schlimmer noch, sich Quartalsberichte und Selbstdarstellungen des Managements anzuh\u00f6ren. Das Talentmanagement ist dabei einer der zentralen Themenbereiche. Ein effektiver Beirat muss sicherstellen, dass die operative F\u00fchrung in den H\u00e4nden der denkbar besten F\u00fchrungstalente liegt. Das hei\u00dft: Exzellente Mitarbeiter zu finden, zu interessieren, einzustellen, zu integrieren, zu \u00fcberwachen, aber auch zu unterst\u00fctzen, zu fordern und zu f\u00f6rdern. Und das beinhaltet auch, sie angemessen zu bezahlen, sie ans Unternehmen zu binden und, wenn erforderlich, sie (rechtzeitig) zu ersetzen.<\/p>\n<p>Ein gut funktionierender und gut gef\u00fchrter Beirat wird auch die typischen Probleme meistern, die sich ergeben k\u00f6nnen. Beir\u00e4te sind manchmal recht unterschiedlich zusammengesetzt, und Diskrepanzen in Erfahrung, Expertise, Einstellungen, Sichtweisen und Interessen k\u00f6nnen erhebliche Spannungen erzeugen. Dabei stellt Diversit\u00e4t grunds\u00e4tzlich eine Chance dar und ist bei der Zusammenstellung eines Beirats ein wichtiges Ziel. Aber ein produktives Zusammenwirken entsteht nicht von selbst, sondern erfordert viel Offenheit, guten Willen, Disziplin und ein gewisses Ma\u00df an Erfahrung und Bereitschaft zur Kooperation. Hier h\u00e4ngt viel von der Erfahrung und F\u00e4higkeit des Beiratsvorsitzenden ab, in kurzer Zeit Themen angemessen zu durchdringen und zu bew\u00e4ltigen, statt diese mechanisch abzuarbeiten. Es muss Platz geschaffen werden f\u00fcr ernsthafte und konstruktive Auseinandersetzungen.<\/p>\n<p>Es gibt eine Reihe von einfachen methodischen Faustregeln. Ein gut funktionierender Beirat\u2026<\/p>\n<ul>\n<li>\u2026 arbeitet auf Basis einer gut durchdachten Tagesordnung mit relevanten Themen und vern\u00fcnftiger Zeiteinteilung. Die Tagesordnung muss fr\u00fchzeitig versandt und auch mit der Aufforderung an die Teilnehmer verbunden werden, \u00c4nderungsw\u00fcnsche rechtzeitig vor der Sitzung anzumelden.<\/li>\n<li>\u2026 plant hinreichend Pausen ein und h\u00e4lt sich daran, so dass w\u00e4hrend der Sitzung alle Teilnehmer wirklich \u201epr\u00e4sent\u201c sind und niemand von Smartphones etc. abgelenkt ist.<\/li>\n<li>\u2026 macht seine \u201eHausaufgaben\u201c, d.h. verteilt und liest die Unterlagen, so dass Sitzungszeit nicht aufgrund der Pr\u00e4sentation von Informationen verlorengeht sondern f\u00fcr die Diskussion von Fragen, Einw\u00e4nden, Vorschl\u00e4gen etc. genutzt wird.<\/li>\n<li>\u2026 pflegt eine Atmosph\u00e4re des offenen, reflektierten und konstruktiven Austauschs.<\/li>\n<li>\u2026 produziert brauchbare Protokolle, in denen nur die Ergebnisse und Entscheidungen samt der wesentlichen Gr\u00fcnde festgehalten werden, statt langwieriger Mitschnitte des Gespr\u00e4chsverlaufs zu dokumentieren. Die Protokolle werden binnen weniger Tage verteilt, so dass Entscheidungen umgesetzt und etwaige Kommentare der Teilnehmer unverz\u00fcglich vorgebracht und abgehandelt werden k\u00f6nnen.<\/li>\n<li>\u2026 unterzieht sich einer regelm\u00e4\u00dfigen Evaluation seiner Arbeit, sei es in einer Selbstevaluation durch die Mitglieder, oder \u2013 besser noch \u2013 mithilfe von kompetenten externen Experten, die die Arbeit der Beir\u00e4te individuell und kollektiv unter die Lupe nehmen und dem Beirat eine vertrauliche, fundierte und konstruktive Diskussion \u00fcber Verbesserungspotenziale erm\u00f6glichen.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Der Wert, den ein Beirat f\u00fcr das Unternehmen generieren kann, h\u00e4ngt stark von seiner Zusammensetzung ab. Beiratsarbeit kann anregend und erf\u00fcllend sein, ist vor allem aber eine anspruchsvolle und komplexe Aufgabe. Die Mitglieder m\u00fcssen individuell daf\u00fcr geeignet, aber auch als Gruppe in der Lage sein, ihr Potenzial zum Wohle des Unternehmens, seiner Inhaber und der \u00fcbrigen Stakeholder einzusetzen. Dabei sollte die Auswahl der Mitglieder anhand mehrerer Dimensionen erfolgen:<\/p>\n<ul>\n<li>Relevante Erfahrung: Diese kann sowohl funktional, branchenspezifisch oder auch generell durch F\u00fchrungserfahrung gepr\u00e4gt sein.<\/li>\n<li>Analytische F\u00e4higkeiten: Beiratsmitglieder m\u00fcssen eine gro\u00dfe Menge komplexer und teils widerspr\u00fcchlicher Informationen\/Sachverhalte in begrenzter Zeit durchdringen.<\/li>\n<li>Urteilsverm\u00f6gen: Das Treffen sachgerechter Entscheidungen auf begrenzter Faktenbasis und die Vermeidung einer \u201eanalysis paralysis\u201c<\/li>\n<li>Motivation (und Zeit): Der Wunsch etwas zu ver\u00e4ndern und einen Mehrwert zu schaffen \u2013 und sich nicht nur mit dem Titel zu schm\u00fccken oder einem befreundeten Unternehmensinhaber einen Gefallen zu tun<\/li>\n<li>Integrit\u00e4t: Vor allem m\u00fcssen die Beiratsmitglieder ein H\u00f6chstma\u00df an Ehrlichkeit, Integrit\u00e4t und Unabh\u00e4ngigkeit mitbringen und in der Lage sein, im Team zu arbeiten. Dazu geh\u00f6rt die F\u00e4higkeit, zuzuh\u00f6ren, abweichende Standpunkte wertzusch\u00e4tzen und dem Gruppenerfolg eine gr\u00f6\u00dfere Bedeutung beizumessen als dem Ernten eigener Lorbeeren.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Die Zusammensetzung des Beirats ist von gro\u00dfer Bedeutung \u2013 es reicht nicht aus, individuell gute Musiker zu finden, sondern diese m\u00fcssen auch als Orchester gut zusammenspielen. Viele Unternehmer w\u00fcnschen sich bekannte Namen in ihrem Beirat, aber wenn gro\u00dfe Egos, fest verwurzelte Einstellungen und starkes Geltungsbed\u00fcrfnis aufeinandertreffen, ist das Ganze manchmal weniger wert, als die Summe seiner Teile. All die Energie erzeugt dann mehr Hitze als Vortrieb, und auf das Management wirkt das Schauspiel eher abschreckend, als inspirierend. Wirklich effektive Beiratsarbeit erfordert daher ein gewisses Ma\u00df an Demut. Man muss bereit sein Zeit zu opfern, Aufmerksamkeit zu schenken und Energie aufzubringen. Man muss seine Hausaufgaben machen und sich in seinen Beitr\u00e4gen darauf fokussieren, die Arbeit der Gruppe voranzubringen \u2013 und nicht seine vorgefassten Meinungen und seine eigene Bedeutung best\u00e4tigt zu finden. Je unterschiedlicher die Gruppe ist, desto gr\u00f6\u00dfer ist die Herausforderung, konstruktiv zusammen zu arbeiten. Wenn es jedoch gelingt, sind die Vorteile beachtlich, da durch das Einbringen vielf\u00e4ltiger Gesichtspunkte den Entscheidungen eine breite Grundlage verliehen wird. Leider gibt es immer noch viel zu viele homogene Aufsichtsgremien ohne Vielfalt hinsichtlich Geschlecht, Herkunft, Alter und Erfahrungshintergrund.<\/p>\n<p>Die Rolle des Beiratsvorsitzenden \u00e4hnelt in gewissem Ma\u00dfe der eines Dirigenten, der das Potenzial seiner Musiker zur Geltung bringt und aus ihnen ein Orchester bildet. Wenn diese Rolle richtig wahrgenommen wird, entsteht im Beirat eine Kultur der Offenheit, Ernsthaftigkeit und Professionalit\u00e4t, gepr\u00e4gt von gegenseitigem Respekt, Menschlichkeit, Demut und Disziplin (das hei\u00dft selbstverst\u00e4ndlich nicht, dass nicht auch gelacht und gelegentlich auch gefeiert werden kann). Ein guter Beiratsvorsitzender wirkt als Sparringspartner f\u00fcr die F\u00fchrungsmannschaft auch in das Unternehmen hinein und dient als Integrationsfigur, die die Identit\u00e4t und die Werte des Unternehmens und seiner Inhaber verk\u00f6rpert.<\/p>\n<p>Besonders wichtig wird die Rolle des Beirats und des Vorsitzenden in Krisenmomenten, in denen eine sowohl unverz\u00fcgliche als auch besonnene Reaktion sichergestellt werden muss. In solch einer Situation muss die operative F\u00fchrung der Herausforderung gewachsen sein und die R\u00fcckendeckung und Unterst\u00fctzung des Beirats erfahren. In Extremf\u00e4llen kann es erforderlich sein, das Management auszutauschen. Hier sind ein gutes Governance-System und insbesondere ein gut funktionierender Beirat der Garant daf\u00fcr, dass dies rechtzeitig und geordnet, auf Basis eines vorher entwickelten Notfallplans, und vor allem auch in gr\u00f6\u00dfter Fairness geschieht.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-5i19uv-8ece82509be61d7d317febf3001c8153'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#toggle-id-5' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='toggle-id-5'>In eigener Sache<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='toggle-id-5' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4599 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg\" alt=\"Artikel-5-AvS-Intern_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>In eigener Sache<\/h3>\n<div class=\"ttateaser\">\n<p><strong>Neuigkeiten aus dem Umfeld von AvS \u2013 International Trusted Advisors<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Die vergangenen Monate waren nicht nur durch spannende Projekte gepr\u00e4gt, sondern ebenso durch interessante Entwicklungen innerhalb unserer Firma, \u00fcber die wir im Rahmen dieser Ausgabe des THE TRUSTED ADVISOR ebenfalls berichten m\u00f6chten.<\/p>\n<p><strong>Publikation einer europ\u00e4ischen Studie zu \u201eFremdmanagern in Familienunternehmen\u201d<\/strong><\/p>\n<p>Lediglich 20 Prozent der Studierenden aus Unternehmerfamilien ziehen in Betracht, das Familienunternehmen fortzuf\u00fchren. Das Bewusstsein f\u00fcr das steigende Risiko durch fehlende Nachfolge in Familienunternehmen scheint jedoch derzeit nicht ausreichend pr\u00e4sent zu sein. Durch eine bewusste Entscheidung f\u00fcr einen Fremdmanager als Alternative zu Familienmitgliedern kann diese L\u00fccke perspektivisch geschlossen werden. Die Resultate der Studie \u201eFremdmanager in Familienunternehmen\u201c, die wir gemeinsam mit EY und unter Unterst\u00fctzung der ESCP Europe (Berlin) durchgef\u00fchrt haben, zeigen, dass Familienunternehmen in einem Fremdmanager nicht nur einen Angestellten sehen. Vielmehr suchen Sie einen \u201eMitunternehmer\u201c, der zum Unternehmen und zur Familie passt \u2013 und mit dem somit ein emotionaler wie kultureller Fit angestrebt wird. Auf Basis einer zun\u00e4chst qualitativen Erhebung wurden dabei im Anschluss quantitativ hunderte von Eigent\u00fcmern und familienfremden Topmanagern in gro\u00dfen Familienunternehmen in Deutschland, \u00d6sterreich, der Schweiz und den Niederlanden befragt. Die Studie kann in <u><a href=\"http:\/\/bit.ly\/2g4m6mp\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Deutsch<\/a><\/u>, <u><a href=\"http:\/\/bit.ly\/2g4lj4K\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Englisch<\/a><\/u> oder <u><a href=\"http:\/\/bit.ly\/2g8AsRF\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Franz\u00f6sisch<\/a><\/u> heruntergeladen werden.<\/p>\n<p><strong>Andreas von Specht partizipiert an drei Events in Monaco, INSEAD und im Baltikum<\/strong><\/p>\n<p>Im Juni nahm Andreas von Specht am \u201eEY Global Family Business Summit\u201c in Monaco teil. Vor rund 400 G\u00e4sten aus aller Welt moderierte er eine Podiumsdiskussion zum Thema \u201eEffective leadership: attracting and retaining top talent in family business\u201c. An der Diskussion nahm u.a. James Wates CBE teil, Vorsitzender der in London ans\u00e4ssigen Wates Group und einer der \u201eEntrepreneurs of the Year 2016\u201c. Mit ihm er\u00f6rterte Andreas von Specht die Bedeutung einer guten Familienverfassung sowie die Herausforderungen in der Rekrutierung externer Talente f\u00fcr Familienunternehmen.<\/p>\n<p>Etwas sp\u00e4ter im Juni war Andreas von Specht am \u201eFamily Enterprise Day\u201c bei INSEAD in Fontainebleau zu Gast. Dort stellte er das Konzept der \u201eB Corporation\u201c vor und nahm an einer Diskussionsrunde zum Thema \u201eA Practitioner Perspective on Entrepreneurship &amp; Innovation in the Family Business\u201c teil.<\/p>\n<p>Im Oktober wurde Andreas von Specht gebeten, bei einer Reihe von \u201eFamily Business Roundtables\u201c im Baltikum (Litauen und Lettland) zu sprechen. In dieser Region befinden sich derzeit viele Familienunternehmen in (oder kurz vor) der \u00dcbergabe an die zweite Generation. Vor den Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern sprach Andreas von Specht \u00fcber \u201eThe art of managing family businesses\u201c und \u00fcber M\u00f6glichkeiten, wie man diese wichtige \u00dcbergabe besser gestalten kann. Im Anschluss teilte er in einer Diskussionsrunde mit Familienunternehmern sein Wissen \u00fcber die Steuerung von Familienunternehmen.<\/p>\n<p><strong>Neuigkeiten aus unserer Lateinamerika-Praxis<\/strong><\/p>\n<p>Am 14. September veranstaltete AvS \u2013 International Trusted Advisors zusammen mit der Deutsch-Kolumbianischen Handelskammer sowie mit der Unterst\u00fctzung des lokalen B\u00fcros der Weltbank und einer auf Familienunternehmen spezialisierten Business School den ersten Deutsch-Kolumbianischen Kongress zu Familienunternehmen. Unsere drei lokalen Berater, Ricardo Sala, Nelson Echeverr\u00eda und Christian B\u00fchring-Uhle, sowie Vertreter unserer Sponsoren, hielten Vortr\u00e4ge und organisierten Podiumsdiskussionen vor 60 Vertretern kolumbianischer Familienunternehmen.<\/p>\n<p>Christian B\u00fchring-Uhle, Leiter unserer Lateinamerika-Praxis, ist im Juli von Hamburgs Erstem B\u00fcrgermeister Olaf Scholz zum \u201eHamburg Ambassador\u201c und damit zum ehrenamtlichen Vertreter der Freien und Hansestadt Hamburg in der Anden-Region ernannt worden.<\/p>\n<p>Im September wurde Christian B\u00fchring-Uhle in den Kreis der Mentoren von Endeavor, der f\u00fchrenden globalen Organisation zur F\u00f6rderung von \u201eHigh Impact\u201c Unternehmertum, berufen.<\/p>\n<p><strong>Neue Mitarbeiter in unserem Frankfurter B\u00fcro<\/strong><\/p>\n<p>Im Zuge des Ausbaus unserer deutschen Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit freuen wir uns, zwei neue Mitglieder in unserem Frankfurter B\u00fcro begr\u00fc\u00dfen zu d\u00fcrfen. Seit Ende September ist Karin Wollmann Teil unseres Research-Teams und als Projektkoordinatorin f\u00fcr die Unterst\u00fctzung und Steuerung unserer verschiedenen nationalen und internationalen Mandate zust\u00e4ndig. Nachdem Karin Wollmann in den vergangenen Jahren als externe Mitarbeiterin sehr erfolgreich f\u00fcr uns t\u00e4tig war, freuen wir uns nun, Sie als festes Mitglied an Bord zu haben. Mitte Oktober startete zudem Julia Br\u00fcssow in ihrer neuen Rolle als Partner-Assistentin und Office Managerin. Als erste Ansprechpartnerin f\u00fcr s\u00e4mtliche administrativen Belange erreichen Sie Frau Br\u00fcssow telefonisch unter +49 (69) 2713975-21.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4\">\n#top .hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4{\nmargin-top:10px;\nmargin-bottom:10px;\n}\n.hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 .hr-inner{\nwidth:0px;\nborder-color:#fcfaef;\n}\n<\/style>\n<div  class='hr av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 hr-custom  avia-builder-el-60  el_after_av_toggle_container  el_before_av_button  hr-center hr-icon-no'><span class='hr-inner inner-border-av-border-thin'><span class=\"hr-inner-style\"><\/span><\/span><\/div><br \/>\n<div  class='avia-button-wrap av-k055fxmc-6261093e36c7f8b399bab3b366ac3b30-wrap avia-button-left  avia-builder-el-61  el_after_av_hr  avia-builder-el-last '><a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/AvS_TTA_2016_02.pdf' class='avia-button av-k055fxmc-6261093e36c7f8b399bab3b366ac3b30 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-position-left av-icon-on-hover avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue86f' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download PDF<\/span><\/a><\/div><\/p><\/div>\n\n<\/div><\/div><\/div><!-- close content main div --><\/div><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-1vkj0mv-0145da61517d113d894c5e5c9210634d\">\n.avia-section.av-1vkj0mv-0145da61517d113d894c5e5c9210634d{\nbackground-color:#fcfaef;\nbackground-image:unset;\n}\n<\/style>\n<div id='av_section_9'  class='avia-section av-1vkj0mv-0145da61517d113d894c5e5c9210634d main_color avia-section-default avia-no-shadow  avia-builder-el-62  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\/>\n<p>Traditionell agieren Unternehmen und Organisationen entweder mit einer klaren Gewinnerzielungsabsicht \u2013 oder, als reine \u201eNon-Profit-Organisationen\u201c, eben eindeutig ohne diese Absicht. Die gro\u00dfe Mehrheit der Unternehmen haben nat\u00fcrlich \u201eGewinnerzielung\u201c als \u00fcbergeordnetes Unternehmensziel und wollen die erwirtschafteten Profite anschlie\u00dfend an ihre Gesellschafter oder Aktion\u00e4re aussch\u00fctten. Im Gegensatz dazu haben Non-Profit-Organisationen grunds\u00e4tzlich die Hauptaufgabe, einem \u00fcbergeordneten \u201cguten oder sozialen Zweck\u201c zu dienen \u2013 und stellen die Gewinnerzielungsabsicht zumindest hintenan. Selbstverst\u00e4ndlich k\u00f6nnen und d\u00fcrfen auch Non-Profit-Organisationen Geld verdienen; aber die erwirtschafteten Gewinne flie\u00dfen dann anschlie\u00dfend grunds\u00e4tzlich immer wieder in die Organisation zur\u00fcck und helfen erneut den guten oder sozialen Zweck zu erf\u00fcllen \u2013 und werden eben nicht ausgesch\u00fcttet. Sogenannte \u201eBenefit Corporations\u201c heben, einfach ausgedr\u00fcckt, den scheinbaren Gegensatz zwischen \u201eetwas Profitables tun\u201c und \u201eetwas Gutes tun\u201c auf. Diese Sozialunternehmen wollen das duale Ziel verfolgen, sowohl Gewinn f\u00fcr ihre Eigent\u00fcmer zu erzielen als auch gleichzeitig einen Beitrag zur Verbesserung der Welt zu leisten. Damit kombinieren sie die Gemeinwohlorientierung und den sozialen Zweck einer Non-Profit-Organisation mit der Gewinnerzielungs- und Verteilungsabsicht herk\u00f6mmlicher Unternehmen.<\/p>\n<p>Die Idee dieser \u201eBenefit Corporations\u201c stammt aus den USA und wurde zun\u00e4chst einmal in zwei unterschiedliche Kategorien aufgeteilt: die rechtlich bindende Form der \u201eBenefit Corporations\u201c, f\u00fcr die bestimmte gesetzliche Voraussetzungen erf\u00fcllt sein m\u00fcssen, um sowohl eine Gewinnerzielungsabsicht als auch die Verwirklichung eines sozialen Zwecks verfolgen zu d\u00fcrfen. Und \u201eCertified B Corporations\u201c, die keiner gesetzlichen Bindung unterliegen, sondern weltweit von der amerikanischen Non-Profit-Organisation \u201eB-Lab\u201c aufwendig zertifiziert werden. Beide Formen von Unternehmen werden gemeinhin als \u201eB Corps\u201c bezeichnet.<\/p>\n<p>B Corps sind Unternehmen mit Gewinnerzielungsabsicht, die sowohl soziale als auch gesch\u00e4ftliche Ziele erreichen wollen. Die sozialen und insbesondere auch umweltorientierten Leistungen dieser Unternehmen m\u00fcssen regelm\u00e4\u00dfig durch B-Lab \u00fcberpr\u00fcft und zertifiziert werden. B-Lab wurde 2006 mit drei \u00fcbergeordneten Zielen ins Leben gerufen. Das erste Ziel war eine anerkannte Form der Akkreditierung zu schaffen, sodass jemand von au\u00dfen auf ein Unternehmen schauen und relativ schnell zu der Einsch\u00e4tzung kommen kann: \u201eDies ist ein gutes und sauberes Gesch\u00e4ftsmodell.\u201c Das zweite Ziel bestand in der Ver\u00e4nderung der gesetzlichen Rahmenbedingungen. In sehr vielen L\u00e4ndern der Welt, inklusive mehrerer Staaten der USA, ist es bis heute gesetzlich gar nicht zul\u00e4ssig, die unternehmerische Leistung sowohl mit Kategorien sozialer Zweckerf\u00fcllung als auch mit Profitorientierung zu messen. Wenn der Vorstand eines solchen Unternehmens eine Entscheidung trifft, die nicht im unmittelbaren \u00f6konomischen Interesse der Gesellschafter oder Aktion\u00e4re ist, k\u00f6nnte er zumindest theoretisch verklagt werden. Gesetzes\u00e4nderungen, die die Einbeziehung sozialer und umweltorientierter Ziele in die Unternehmensf\u00fchrung erst erm\u00f6glichen, waren entsprechend richtungsweisend. In den letzten Jahren haben beispielsweise 27 US-Bundestaaten Gesetze verabschiedet, die die rechtliche Einordung als \u201eBenefit Corporation\u201c erm\u00f6glicht haben. Das dritte Ziel schlie\u00dflich war, eine Art Gemeinschaft zu bilden, in der Firmen, die an mehr als nur Profitorientierung Interesse haben, sich zusammenfinden, sich austauschen und voneinander lernen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Die Verpflichtungen, die diese B Corps eingehen, sind keineswegs nur vage Versprechungen. W\u00e4hrend andere Unternehmen ihre guten und altruistischen Zielsetzungen jederzeit aufgeben k\u00f6nnen, wenn die Zeiten einmal hart werden, ist das f\u00fcr B Corps nicht m\u00f6glich. Aktion\u00e4re k\u00f6nnen nun die Vorst\u00e4nde dieser Unternehmen auch dann verklagen, wenn die \u00fcbergeordneten sozialen Ziele nicht erf\u00fcllt werden \u2013 und nicht nur, wenn bspw. die Grunds\u00e4tze ordentlicher Unternehmensf\u00fchrung verletzt wurden.<\/p>\n<p><strong>Warum sollte sich ein Unternehmen freiwillig derart selbst \u201can die Leine legen\u201d?<\/strong><\/p>\n<p>Mit der Entwicklung zu einer B Corp erh\u00f6ht ein Unternehmen einerseits automatisch das Reputationsrisiko (und die damit verbundenen Kosten) einer Abkehr von den dort vereinbarten sozialen und umweltorientierten Zielen. Es zwingt sich quasi selbst, die einmal abgegebenen Versprechen auch wirklich zu erf\u00fcllen. Wenn eine Organisation einmal zu einer B Corp geworden ist, ist sie andererseits auch deutlich besser gesch\u00fctzt gegen den Druck und die Einflussnahme von bspw. institutionellen Investoren. Seit den 70er Jahren und ganz besonders in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde der \u201eShareholder Value\u201c-Gedanke zu einem beherrschenden ideologischen Gedanken der Unternehmensf\u00fchrung. Inzwischen hat eine Ver\u00e4nderung eingesetzt.<\/p>\n<p>Viele, wenn nicht die meisten CEOs stehen nach wie vor unter einem immensen Druck, den Shareholder Value zu maximieren. In einer B Corp dagegen sind die (institutionellen) Investoren nur eine Gruppe von Interessensvertretern. In dem heutigen, extrem wettbewerbsintensiven Umfeld k\u00f6nnte man leicht vermuten, dass ein Unternehmen mit altruistischem Gedankengut zum Scheitern verurteilt sein m\u00fcsste. F\u00fcr eingefleischte Anh\u00e4nger der freien Marktwirtschaft d\u00fcrfte die Vision einer B Corp zun\u00e4chst sowieso wenig anderes sein als das \u201eVerschleudern von Aktion\u00e4rsverm\u00f6gen\u201c zugunsten von \u201eWohlf\u00fchlprojekten\u201c. Gleichzeitig haben wir in den letzten Jahrzehnten gelernt, dass Nachhaltigkeit und Sozialbewusstsein in der Unternehmensf\u00fchrung sehr genau von der \u00d6ffentlichkeit und den Medien beobachtet werden \u2013 und sich die Unternehmen ihrer Verantwortung in diesem Bereich sehr bewusst sind. Unternehmen merken zunehmend, dass ihre Reputation erheblichen Einfluss auf ihre Arbeitgeber-Marke hat \u2013 und damit auf die Bef\u00e4higung, Top Talente zu gewinnen und kritische Verbraucher zu binden. Ein soziales Gewissen zu zeigen, verschafft einer Organisation also entsprechende Vorteile \u2013 gerade im Wettbewerb um Talente. Research Daten zeigen, dass diese Talente \u2013 vor allem die j\u00fcngeren der \u201eMillenium-Generation\u201c \u2013 f\u00fcr Unternehmen mit einem sozialen Gewissen arbeiten wollen. Sie akzeptieren sogar niedrigere Geh\u00e4lter, wenn sie daf\u00fcr in einer sinnhaften Kultur der Nachhaltigkeit arbeiten k\u00f6nnen. Bisher arbeiten diese Talente noch oft f\u00fcr Non-Profit-Organisationen, aber B Corps k\u00f6nnten schon bald eine attraktivere Option werden.<\/p>\n<p><strong>Warum spielt eine Kultur der Sinnhaftigkeit so eine wichtige Rolle?<\/strong><\/p>\n<p>Schauen Sie sich die Welt an, in der wir leben. Wir werden t\u00e4glich Zeuge einer industriellen Revolution, die in atemberaubender Geschwindigkeit \u00fcber uns kommt. Der Zeitraum, in dem ganze M\u00e4rkte, Industrien und Gesch\u00e4ftsmodelle von Grund auf ver\u00e4ndert werden, ist extrem kurz. Parallel dazu ver\u00e4ndert sich die politische Landschaft in weiten Teilen der Welt in rasantem Tempo \u2013 und erzeugt Unsicherheit und sogar \u00c4ngste. Zentrale Bereiche wie Transport, Energie und Kommunikation befinden sich im Auge des industriellen \u201eVer\u00e4nderungs-Orkans\u201c, der dritten industriellen Revolution. Wenig wird dort anschlie\u00dfend noch so sein, wie wir es in den 70 Jahren davor kannten. Und eine weitreichende \u00dcberzeugung nimmt immer mehr zu \u2013 inzwischen auch in den USA, China oder Indien \u2013 dass wir unseren Planeten sorgsamer behandeln m\u00fcssen. Bei der Pariser UN-Konferenz zum Klimawandel im letzten November haben sich 196 L\u00e4nder u.a. darauf verst\u00e4ndigt, die Erderw\u00e4rmung auf weniger als 2 Grad Celsius (im Verh\u00e4ltnis zu vorindustriellen Zeiten) und den Anstieg der Treibhausgase in der zweiten H\u00e4lfte des 21. Jahrhunderts netto auf \u201eNull\u201c zu begrenzen. Ein gro\u00dfer diplomatischer Erfolg, der aber langfristig nicht ann\u00e4hernd ausreichen wird. Es gen\u00fcgt einfach nicht, wenn nur Staatschefs und Minister Protokolle und Abkommen unterzeichnen. Eine gewaltige Herausforderung liegt hier auch vor Unternehmensf\u00fchrern allerorten, um zur \u201eRettung der Welt\u201c beizutragen: sie m\u00fcssen eine Kultur der Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit entwickeln!<\/p>\n<p><strong>Sinnhaftigkeit als unternehmerischer Erfolgsfaktor<\/strong><\/p>\n<p>Die Notwendigkeit, eine sinnhafte und nachhaltige Unternehmenskultur zu schaffen, beruht keineswegs nur auf der Sorge um unsere Umwelt und die Erde. Entsprechende Untersuchungen in den USA zeigen, dass \u201esinnorientierte\u201c Mitarbeiter eine um 50% h\u00f6here Wahrscheinlichkeit haben, sich zu F\u00fchrungskr\u00e4ften in ihrer Organisation zu entwickeln. Sie glauben, dass ihre Arbeit etwas bewirkt und dass sie sich pers\u00f6nlich und professionell weiterentwickeln. 79% solcher Mitarbeiter planen bei ihrem augenblicklichen Arbeitgeber l\u00e4nger als zwei Jahre zu bleiben, in der Vergleichsgruppe sind dies nur 69%. Sinnorientierte Mitarbeiter neigen fast doppelt so h\u00e4ufig dazu, ihren eigenen Arbeitgeber weiterzuempfehlen. Nach diesen Studien sind bisher weniger als 1\/3 der US-Arbeitsbev\u00f6lkerung \u201esinnorientiert\u201c \u2013 Frauen \u00fcbrigens deutlich eher als M\u00e4nner.<\/p>\n<p>Nicht-sinnorientierte Mitarbeiter dagegen tendieren dazu, ihren Arbeitgeber schneller zu wechseln, weniger Nutzen aus ihrer Arbeit zu ziehen und weniger oft tiefe Arbeitsbeziehungen zu entwickeln. Erf\u00fcllte Sinnorientierung bei Mitarbeitern f\u00fchrt zu h\u00f6herer Loyalit\u00e4t, gr\u00f6\u00dferem F\u00fchrungspotential und geringerer Fluktuation. Unternehmen, die es schaffen eine Unternehmenskultur der Sinnhaftigkeit zu entwickeln, k\u00f6nnen also einen echten Wettbewerbsvorteil im globalen Kampf um die besten Talente erzielen!<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-1j5gu7b-5890284b14d625d03f25996020661879'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#zum-wohle-von-gesellschaft-und-gesellschaftern' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='zum-wohle-von-gesellschaft-und-gesellschaftern'>Zum Wohle von Gesellschaft und Gesellschaftern<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='zum-wohle-von-gesellschaft-und-gesellschaftern' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><h3 class=\"ttateaser\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-5101 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Article_2_Benefitting-Society_150x150.png\" alt=\"Article_2_Benefitting Society_150x150\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Article_2_Benefitting-Society_150x150.png 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Article_2_Benefitting-Society_150x150-80x80.png 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Article_2_Benefitting-Society_150x150-36x36.png 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Article_2_Benefitting-Society_150x150-120x120.png 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>Zum Wohle von Gesellschaft und Gesellschaftern<\/h3>\n<p><strong>Ein Interview mit Lorna Davis, Chief Manifesto Catalyst bei Danone<br \/>\n<\/strong>von Andreas von Specht und Nick Harris<\/p>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p><strong>AvS: Danone hat eine Vereinbarung mit B Lab getroffen, einer Organisation, die Unternehmen einen \u201eBenefit Corporations\u201c-Status bescheinigt. Was bedeutet das Konzept der \u201eBenefit Corporation\u201c f\u00fcr Danone als globales Konsumg\u00fcterunternehmen?<\/strong><\/p>\n<p>Lorna Davis: Es geht darum, einen glaubw\u00fcrdigen Mechanismus f\u00fcr die Umwandlung eines globalen Unternehmens zu finden, der eine Symbiose zwischen Sinnhaftigkeit und Gewinn erm\u00f6glicht. Der B Corporation Status w\u00e4re \u2013 stark vereinfacht ausgedr\u00fcckt \u2013 so etwas wie das \u201eFair Trade of Business\u201c. Oder anders gesagt: Jemand schaut sich ein Unternehmen von au\u00dfen an und kann schnell erkennen, dass es sich um ein \u201egutes Unternehmen\u201c handelt. Dieses muss extern motiviert und auch bescheinigt sein, und dabei sowohl einen gesellschaftsrechtlichen, wie auch einen der Allgemeinheit dienenden Zweck aufweisen.<\/p>\n<p><strong>AvS: Wieso ist das so wichtig?<\/strong><\/p>\n<p>Lorna Davis: Als die gemeinn\u00fctzige Organisation B Lab die Idee 2006 ins Rollen brachte, tat sie dies aus einer \u201eVersuch-die-Welt-zu-ver\u00e4ndern\u201c-Perspektive. Und die 220 Fragen im \u201eB-Impact\u201c-Fragebogen, auf Basis dessen man akkreditiert wird, sind eher auf kleinere Unternehmen ausgerichtet. So bekommt man zum Beispiel sehr viele Punkte, wenn der Einkauf ausschlie\u00dflich lokal erfolgt. Gro\u00dfe Unternehmen haben den Einkauf jedoch global organisiert, was ja auch eine Vielzahl m\u00f6glicher Vorteile mit sich bringt. Nehmen wir bspw. einmal die Wassermarke \u201eEvian\u201c: Die CO\u00b2-Bilanz einer Flasche Wasser, die per Zug und Schiff von Evian nach Shanghai gebracht wird, ist niedriger als die CO\u00b2-Bilanz der Flasche, die mit einem LKW nach Br\u00fcssel transportiert wird. Wir glauben also nicht, dass \u201eglobal vs. lokal\u201c die einzige Fragestellung sein darf. Uns ist klar geworden, dass das B-Corporation-Konzept einerseits sehr interessant ist. Aber um daraus eine echte \u201aBewegung\u2018 entstehen zu lassen, erfordert es auch die Involvierung gro\u00dfer Unternehmen. Und am Ende werden die Konsumenten dann vermutlich sagen: \u201eIch m\u00f6chte nur von Unternehmen kaufen, die nicht nur Geld verdienen, sondern auch Gutes tun.\u201c<\/p>\n<p><strong>AvS: Ist das f\u00fcr Danone nicht die Fortsetzung einer langen Reise?<\/strong><\/p>\n<p>Lorna Davis: In der Tat, ja. Wir waren auf eine bestimmte Art und Weise schon immer sinnorientiert. 1917, als Daniel Carasso das Unternehmen gr\u00fcndete, wurde Jogurt als gut f\u00fcr den Magen erachtet und in Apotheken verkauft. Dann \u00fcbernahm Antoine Riboud, der 1972 \u00f6ffentlich sagte, die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens ende nicht am Firmentor und das sogenannte \u201eDuale Projekt\u201c als Leitmotiv einf\u00fchrte. Frank Riboud ging in den 90er Jahren nochmals einen Schritt weiter mit der Schaffung der Mission \u201eGesundheit via Nahrung zu so vielen Menschen wie m\u00f6glich bringen\u201c. Das Unternehmen verkaufte dann auch konsequent Gesch\u00e4ftsbereiche, die mit dieser Mission nicht in Einklang waren und kaufte ges\u00fcndere Produkte hinzu, wie bspw. Numico Babynahrung. In den fr\u00fchen 2000ern begannen wir in der Firma mit dem sogenannten \u201eDanone Way\u201c: ein Trainings-, Akkreditierungs- und Auditierungssystem in der Gruppe um sicherzustellen, dass unsere Mitarbeiter weltweit ihre Arbeit auf ethische Weise verrichten. 2006 f\u00fchrten wir \u201eDanone Communities\u201c ein und entwickelten eine Partnerschaft mit Muhammad Yunus in Bangladesch, um neun Sozialunternehmen zu gr\u00fcnden, die die Welt ver\u00e4ndern sollten, jedes in seiner eigenen kleinen Art und Weise. Ihr einziger Zweck liegt in der Schaffung von sozialem Wandel, nicht im Geldverdienen. Sp\u00e4ter, im Jahre 2009, gr\u00fcndeten wir einen \u201eEcosystem\u201c-Fonds, welcher 100 Millionen US-Dollar von den Gesellschaftern erhielt. Und wir ermunterten alle unsere Mitarbeiter, wirklich bedeutungsvolle Projekte mit Blick auf ihre Umwelt bzw. ihr lokales Umfeld zu schaffen.<\/p>\n<p><strong>AvS: Wenn Sie in die Zukunft und auf diese Art der Transformation des Kerngesch\u00e4fts von Danone blicken \u2013 wie teuer und schwierig wird das werden, und wie lange k\u00f6nnte es dauern?<\/strong><\/p>\n<p>Lorna Davis: Die Antwort auf die Frage ist: Ich wei\u00df es nicht. Die Frage impliziert, dass es sich um ein Entweder-Oder-Spiel handelt, was es auch tats\u00e4chlich in der Vergangenheit war.<\/p>\n<p><strong>AvS: Ist es heute immer noch ein Entweder-Oder-Spiel \u2013 oder kann man beides tun?<\/strong><\/p>\n<p>Lorna Davis: Letztendlich denken wir, dass es keinen Zielkonflikt gibt. Aber es ist eine Frage der Zeit bis zur Umsetzung. Wie funktioniert das in einer Woche, einem Vierteljahr, einem Monat, einem Jahr, einem Zyklus? Man braucht dazu Reife, ein Verst\u00e4ndnis von Nuancen und ein Gef\u00fchl f\u00fcr die Bereiche, in denen wir glauben, dass eine magische Kombination tats\u00e4chlich gelingen kann. In Rum\u00e4nien zum Beispiel hat sich unser Landesgesch\u00e4ftsf\u00fchrer mit einer lokalen NGO und dem Roten Kreuz zusammengetan, um nat\u00fcrliche Geburten und Stillen zu f\u00f6rdern. Der rum\u00e4nische Gr\u00fcnder der NGO hat von unseren F\u00fchrungskr\u00e4ften viel lernen k\u00f6nnen, bspw. wie man Dinge richtig und effizient anpackt. Und unser Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer lernte, wie man in einer lokalen Gemeinschaft tats\u00e4chlich etwas bewegen kann. Es gibt viele Menschen in D\u00f6rfern und Gemeinden die versuchen, Gutes zu tun. Und dann gibt es Menschen in Unternehmen, die wirklich gut darin sind, erstklassige Ergebnisse zu erzielen. Und wenn man jetzt den Wunsch nimmt, Gutes zu tun, und das mit der F\u00e4higkeit, Dinge anzupacken verkn\u00fcpft, bekommt man diese magische Kombination. Vor 15 oder 20 Jahren h\u00e4tten die Menschen nur dar\u00fcber geredet, es letztlich aber nicht hingekriegt. Aber da die Probleme der Welt immer gr\u00f6\u00dfer und gr\u00f6\u00dfer werden und die Menschen zunehmend realisieren, dass das System nicht nachhaltig ist und es einen besseren Weg gibt, sagen sie sich: \u201eIch stecke mein Geld nur in etwas, woran ich wirklich glaube.\u201c<\/p>\n<p><strong>AvS: Findet das vor allem bei jungem Publikum Anklang, oder ist das gar nicht so eindeutig?<\/strong><\/p>\n<p>Lorna Davis: Gute Frage! Es ist kompliziert. F\u00fcr junge Menschen ist das in gewissem Sinne nichts Neues. F\u00fcr sie ist die Welt nun mal so. Aber was mir auff\u00e4llt ist, dass wir alle ein bisschen kompliziert sind. Bei Menschen gibt es diese interessante interne Dynamik rund um ihr Verlangen nach Geld, Macht und Erfolg. Insbesondere Menschen mit jungen Familien, die am Beginn ihrer Karriere stehen. Die haben so eine Art innere Spannung zwischen einerseits dem Wunsch, etwas zu bewegen, und andererseits dem Hinaufklettern der Karriereleiter \u2013 ungeachtet dessen, ob diese Leiter auch an der richtigen Wand lehnt. Wir haben noch kein richtiges Muster identifizieren k\u00f6nnen, au\u00dfer dass es eine ganze Reihe j\u00fcngere Menschen gibt, die eindeutig mitmachen wollen. Es gibt einige Leute, die zum Beispiel in Ecosystems oder Danone Communities arbeiten, die klar dabei sind und auch bereit sind, zus\u00e4tzliche materielle Ambitionen hintenanzustellen. Und dann wird es komplexer.<\/p>\n<p><strong>AvS: Auf was f\u00fcr Widerst\u00e4nde treffen Sie und wie gehen Sie damit um?<\/strong><\/p>\n<p>Lorna Davis: Ich mag den Ansatz, dass es im Leben eigentlich nur zwei Realit\u00e4ten gibt: Liebe oder Angst. Wenn also jemand mit dir in einer Weise umgeht, die sicher keine Liebe ist, muss es \u2013 definitionsgem\u00e4\u00df \u2013 ja eigentlich Angst sein. Die Frage w\u00e4re dann: Wovor haben sie Angst? Widerstand ist also nur Angst. Und irgendwie ist es ja verst\u00e4ndlich: Wir sind alle \u00e4ngstlich, sonst w\u00e4ren wir nicht wach! Das Leben kann ganz sch\u00f6n be\u00e4ngstigend sein. Deshalb ist Mitgef\u00fchl auch sehr wichtig. Ich habe noch nie jemanden getroffen, der grunds\u00e4tzlich immer b\u00f6se war. Menschen sind nur \u00e4ngstlich. Mitgef\u00fchl ist daher wichtig, um den anf\u00e4nglichen Widerstand zu \u00fcberwinden. Auch Glaubw\u00fcrdigkeit ist wichtig: wenn man nicht wei\u00df, wor\u00fcber man redet, warum sollte einem dann jemand zuh\u00f6ren? Und dann bedarf es auch Logik. Wenn man denkt, dass die Gr\u00fcnde von jemandem keinen Sinn machen, egal wie viel Mitgef\u00fchl er zeigt oder wie viel strukturelle Macht er hat, werden die Menschen nicht zuh\u00f6ren. Man braucht also eine Kombination aus Mitgef\u00fchl, Glaubw\u00fcrdigkeit und Logik. Aber der wichtigste Teil, in be\u00e4ngstigenden Zeiten wie diesen, ist Mitgef\u00fchl, denn Menschen haben nun mal Angst.<\/p>\n<p><strong>AvS: Wenn Sie an diese gro\u00dfen Herausforderungen denken, was l\u00e4sst Sie nachts nicht schlafen?<\/strong><\/p>\n<p>Lorna Davis: Es ist die Balance zwischen disruptiver Ver\u00e4nderung und Stabilit\u00e4t. Gro\u00dfe Unternehmen sind \u00fcblicherweise um den Herstellungsprozess herum strukturiert. Sie sind darauf ausgelegt Aktivit\u00e4ten zu organisieren, zu disziplinieren, Aufgaben in einer Prozesskette zu verteilen. Was wir nun tats\u00e4chlich versuchen ist, uns von einem \u201emechanischen\u201c zu einem \u201eorganischen\u201c System zu ver\u00e4ndern, in dem wir intuitiver agieren und nach au\u00dfen hin durchl\u00e4ssiger sind, enger verbunden mit NGOs, Regierungen und lokalen Gemeinschaften. Wenn man sich von einem System zum anderen entwickelt, muss man das erste System genug \u201est\u00f6ren\u201c, damit die Menschen verstehen, dass die alten Regeln nicht mehr gelten. Gleichzeitig muss aber der alte Mechanismus auch mit einem anderen System ersetzt werden. Eines, das fl\u00fcssiger, nat\u00fcrlicher und organischer ist. Dies alles in Echtzeit zu tun ist nicht einfach.<\/p>\n<p><strong>AvS: Werden die Besch\u00e4ftigten aktiv mit einbezogen?<\/strong><\/p>\n<p>Lorna Davis: Als wir das Danone B Corp Manifest eingef\u00fchrt haben, haben wir die Mitarbeiter gefragt: \u201eWenn wir dieses Manifest leben w\u00fcrden, wie w\u00fcrde das aussehen?\u201c Und wir haben einen Preis f\u00fcr die 21 besten Ideen ausgerufen. Unglaubliche Ideen wurden eingereicht, haupts\u00e4chlich von j\u00fcngeren Mitarbeitern. K\u00fcrzlich erreichte uns eine Idee, ein \u201eManifestival\u201c zu veranstalten: ein Open-Air-Festival mit einer Kombination von Musik, Botschaften inspirierender, junger \u201eWeltver\u00e4nderer\u201c und der Pr\u00e4sentation von sozial wertvollen Projekten. Die Idee ist brillant! Aber es stellt sich nat\u00fcrlich die Frage, wie man sie in die Realit\u00e4t umzusetzen kann. Wir m\u00fcssen Ressourcen aus einem Teilbereich der Organisation herausl\u00f6sen, Geld auftreiben und ein Team zusammenstellen. Und das ist nur ein Beispiel. Es gibt hunderte solcher Ideen und jede einzelne bietet die M\u00f6glichkeit, eine neue Art der Kommunikation zu erlernen oder eine Leidenschaft zu leben.<\/p>\n<p><strong>AvS: Wie priorisieren Sie die vielen Ideen \u2013 haben Sie eine Matrix oder gehen Sie intuitiv vor?<\/strong><\/p>\n<p>Lorna Davis: Es ist eine Kombination aus beidem. Zun\u00e4chst nutzen wir eine Art \u201eCrowdsourcing-Technik\u201c, d.h. wenn viele Menschen denken, dass eine Idee gut ist, dann ist sie es wahrscheinlich auch. Zum Beispiel ist eine der eindrucksvollsten Ideen, jeden \u201eDanoner\u201c zum Botschafter seiner jeweiligen Division in der Firma zu machen. Es k\u00f6nnte bspw. sein, dass es einen Mitarbeiter in der Wassersparte gibt, dessen Schwester schwanger ist \u2013 der aber nichts \u00fcber Babies wei\u00df, obwohl Danone ja auch eine gro\u00dfe Babynahrungssparte hat. Es stellt sich also die Frage, wie die Besch\u00e4ftigten auf das global verf\u00fcgbare Wissen zugreifen k\u00f6nnen? Wie bekommen wir jeden einzelnen der 104.000 Danoner in eine Position, zu wissen, was man \u00fcber den Rest der Firma wissen muss; um dann in der Lage sein, auf Expertise und Ressourcen zuzugreifen, um dieses Wissen auch au\u00dferhalb der Gruppe nutzbar zu machen? Es ist eine gro\u00dfe Idee und sie ist kompliziert, aber der potentielle Mehrwert ist enorm. Wir verfolgen diese Ideen, weil sie eine gro\u00dfe Hebelwirkung haben. Es ist wie eine Matrix: Gr\u00f6\u00dfe des Mehrwerts \/ Grad der Schwierigkeit. Es gibt nat\u00fcrlich ein paar Ideen, die gro\u00df und schwierig sind. Aber gleichzeitig gibt es Ideen in kleinerem Format, die aber trotzdem wichtig sind, welche ich daher auf lokaler Ebene f\u00f6rdere. Ein junger Mitarbeiter kam mit der fantastischen Idee eines recycelten Containers zu mir, der Solarenergie nutzt um Wasser zu reinigen, zum Beispiel in Afrika. Seine Idee wird nun direkt von seinem Chef finanziert. Er arbeitet derzeit an Prototypen, sodass wir es dann sp\u00e4ter hoffentlich auch gr\u00f6\u00dfer ausrollen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p><strong>AvS: Wenn ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer mit einer brillanten und kommerziell rentablen Gesch\u00e4ftsidee zu Ihnen k\u00e4me, diese aber nicht den ethischen Vorstellung, die sich die Firma auferlegt hat, entspr\u00e4che, was w\u00fcrde dann passieren?<\/strong><\/p>\n<p>Lorna Davis: Das ist eine sehr gute Frage \u2013 und gleichzeitig auch einer der Gr\u00fcnde, wieso wir uns so f\u00fcr die externe Welt interessieren. Wir sind kein sehr autorit\u00e4res Unternehmen und bem\u00fchen uns vor allem, das interne Bewusstsein unserer Mitarbeiter zu sch\u00e4rfen. Aber wenn jemand eine Verpflichtung mit der Welt dort drau\u00dfen eingeht, sollte man sehr gut dar\u00fcber nachdenken, bevor man diese wom\u00f6glich bricht. Ich glaube, dass die externen Verbindungen mit B Corp einen Kreis schlie\u00dfen. Wenn man Teil einer Gemeinschaft ist, die in der Welt etwas bewegen m\u00f6chte, und man beschlossen und verk\u00fcndet hat, dass man etwas f\u00fcr das Gemeinwohl tun m\u00f6chte, dann wird man sich gut \u00fcberlegen, ob man dieses Versprechen bricht oder nicht. Angenommen, man wechselt zu einem Hersteller ethisch unbedenklicher Verpackungen. Aber die Kosten f\u00fcr diese Verpackung steigen deutlich und man k\u00f6nnte eigentlich problemlos zur ethisch bedenklichen Verpackung, die deutlich billiger ist, zur\u00fcckgehen \u2013 wom\u00f6glich ohne dass es jemand merkt. Wenn man Teil der Gemeinschaft ist, wird man \u00fcber diese Fragen anders denken.<\/p>\n<p><strong>Lorna Davis, vielen Dank f\u00fcr diese Einblicke!<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-2qq65j-97f33619e191001edfc93f0437e7ee58'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#talente-suchen-sinnhaftigkeit' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='talente-suchen-sinnhaftigkeit'>Talente suchen Sinnhaftigkeit<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='talente-suchen-sinnhaftigkeit' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-5063 size-full aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/06\/TTA_2016-01_Talent_seeks_purpose_150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/06\/TTA_2016-01_Talent_seeks_purpose_150x150.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/06\/TTA_2016-01_Talent_seeks_purpose_150x150-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/06\/TTA_2016-01_Talent_seeks_purpose_150x150-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/06\/TTA_2016-01_Talent_seeks_purpose_150x150-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3>Talente suchen Sinnhaftigkeit<\/h3>\n<p><strong>Eine Kultur der Sinnhaftigkeit f\u00f6rdert die Gewinnung von Talenten<br \/>\n<\/strong>von Nick Harris und Felix B. Waldeier<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Kompetenzbasierte Beurteilungen und Entwicklungspl\u00e4ne gibt es bereits seit Jahrzehnten. Gerade die besten Unternehmen der Welt haben die Bewertung individueller Kompetenzen mit der Zeit immer weiter entwickelt und zentrale Kompetenzfelder wie Ergebnisorientierung, Strategisches Verm\u00f6gen und F\u00fchrungsverhalten sind dabei lange Zeit weitestgehend unver\u00e4ndert geblieben.<\/p>\n<p>In der ziemlich unruhigen Zeit seit der Finanzkrise 2008 wurde der sogenannte \u201eWar for Talent\u201c nicht etwa beendet, sondern ist allenfalls nuancierter, st\u00e4rker einzelfallbezogen und insgesamt eher noch schwieriger geworden. Das Aufsp\u00fcren von F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten, die in der Vergangenheit eine ausgepr\u00e4gte Ergebnisorientierung bewiesen haben, reicht heute nicht mehr. Unternehmen m\u00fcssen jetzt gleichzeitig die zuk\u00fcnftige Leistung von F\u00fchrungskr\u00e4ften einsch\u00e4tzen und dann jene identifizieren, die das Potenzial und den Charakter aufweisen, um auch in unsicheren, hart umk\u00e4mpften und sich permanent ver\u00e4ndernden Umfeldern zu bestehen. In Zeiten von st\u00e4ndigem Wandel, erh\u00f6hter Unsicherheit und steigender Komplexit\u00e4t brauchen Unternehmen mehr als nur solide Leistungstr\u00e4ger. In den Schaltstellen des Managements werden inzwischen F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten gebraucht, die F\u00e4higkeiten wie Belastbarkeit, Anpassungsf\u00e4higkeit, intellektuelle Neugier und kreatives \u201eUm-die-Ecke-Denken\u201c mitbringen. Gerade auch, um damit selbst weitere Talente anzuziehen, die ihrerseits zunehmend anspruchsvoller und w\u00e4hlerischer werden.<\/p>\n<p>Und als wenn das nicht schon herausfordernd genug w\u00e4re, stehen Unternehmen und F\u00fchrungskr\u00e4fte nun vor einer weiteren, neuen Dimension: Erfolgreich zu sein, reicht nicht mehr \u2013 es geht auch darum, Gutes zu tun!<\/p>\n<p><strong>Magnete f\u00fcr Talente<\/strong><\/p>\n<p>Mitarbeiter und Konsumenten auf der ganzen Welt sagen immer deutlicher, dass sie nicht mit Unternehmen in Verbindung gebracht werden wollen, \u201edie sich nicht um unseren Planeten scheren\u201c. Insbesondere die sogenannten \u201eMillennials\u201d stimmen so immer h\u00e4ufiger \u201emit ihren F\u00fc\u00dfen ab\u201c und wollen nicht dauerhaft f\u00fcr Unternehmen arbeiten, die die Umwelt vernachl\u00e4ssigen oder kein soziales Gewissen zeigen. Sie suchen nach einer Unternehmenskultur, die auch Sinnhaftigkeit einschlie\u00dft.<\/p>\n<p>Gro\u00dfunternehmen verf\u00fcgen bereits aufgrund ihrer Gr\u00f6\u00dfe \u00fcber potentielle Skalierungs-, Ressourcen- und Kompetenzvorteile. Wenn solche Organisationen nun einen ohnehin existierenden, strukturellen Vorteil verbinden k\u00f6nnen mit einer neuen Dimension der Sinnhaftigkeit, k\u00f6nnten sie zuk\u00fcnftig gleich auf zweifache Weise zu den Gewinnern z\u00e4hlen. Einmal, weil sie als Anbieter von Waren oder Dienstleistungen attraktiver f\u00fcr Verbraucher werden. Und zum Zweiten, weil sie sich regelrecht zu einem Magneten f\u00fcr solche Mitarbeiter entwickeln k\u00f6nnten, die in einer erfolgsgepr\u00e4gten und zugleich inspirierenden Kultur arbeiten wollen. Danone k\u00f6nnte zu einem solchen Beispiel werden; dort gibt es traditionell schon lange den Vorsatz \u201cDurch die Herstellung von gesunder Nahrung Gutes tun\u201c. Und jetzt wird es eines der ersten europ\u00e4ischen Gro\u00dfunternehmen, welches seine Organisation in Richtung einer \u201eBenefit Corporation\u201c weiterentwickelt. Bereits heute erkennt man dort eine positiv abstrahlende Wirkung auf das Thema Talent-Gewinnung!<\/p>\n<p><strong>Der Karrierespagat: Erfolgreich sein und Gutes tun<\/strong><\/p>\n<p>Gerade f\u00fcr junge Leute ist das Vorhaben, als Konsument oder Mitarbeiter Gutes tun zu wollen nicht wirklich neu. Aber in der gelebten Wirklichkeit wird es manchmal eben doch kompliziert. Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen manchmal schwierige, innere Konflikte mit sich austragen bei ihrem \u2013 auch vorhandenen \u2013 Streben nach Karriere, Geld, Macht und Erfolg. Gerade junge F\u00fchrungskr\u00e4fte am Anfang ihrer Karriere kommen dann auch schon einmal in einen Zielkonflikt zwischen Karriereleiter und dem Bestreben, etwas wirklich Sinnvolles zu tun.<\/p>\n<p><strong>Neugier ist Trumpf<\/strong><\/p>\n<p>Wer heute eine gr\u00f6\u00dfere Vorstandsfunktion anstrebt, muss inzwischen internationale Erfahrung (m\u00f6glichst in mehreren Regionen der Welt) vorweisen. Westliche Unternehmensf\u00fchrer, die einmal eine gewisse Zeit in M\u00e4rkten wie bspw. China gelebt und gearbeitet haben, berichten danach oft von einer \u2013 teilweise fundamentalen \u2013 Ver\u00e4nderung ihrer eigenen Perspektive. Die gelernten, vorhersehbaren L\u00f6sungsans\u00e4tze, die sie aus den entwickelten M\u00e4rkten so gut kannten, funktionieren hier meistens nicht. Die Geschwindigkeit und Unberechenbarkeit dieser Entwicklungsm\u00e4rkte ist ungleich h\u00f6her \u2013 und verl\u00e4ssliche Daten und Untersuchungen gibt es i.d.R. nicht. Neugier wird pl\u00f6tzlich zu einem notwendigen Begleiter und die F\u00e4higkeit, \u201ebeim Machen zu lernen\u201c, ist \u00fcberlebenswichtig. Ehrgeiziger F\u00fchrungsnachwuchs, der sich eine Karriere als quasi vorgezeichnete, gleichm\u00e4\u00dfige Weiterentwicklung aufgrund von bisher gezeigtem Potenzial, Wissen und Erfahrung vorstellt, wird pl\u00f6tzlich wom\u00f6glich etwas weniger Spa\u00df beim Entwickeln eines internationalen Gesch\u00e4fts au\u00dferhalb Europas empfinden. Hier ist n\u00e4mlich pl\u00f6tzlich ein ganz anderes \u201eskill set\u201c gefragt, um ungeahnte Klippen zu umschiffen und dem st\u00e4ndigen Wandel zu begegnen.<\/p>\n<p><strong>Ver\u00e4nderung gestalten<\/strong><\/p>\n<p>Um eine gro\u00dfe Organisation zu einer tiefgreifenden, inhaltlichen Ver\u00e4nderung wie einer unternehmenskulturellen Neuausrichtung zu bringen, reicht eine \u201cAnsage von oben\u201d nicht aus. Es braucht dazu sowohl den richtigen Dirigenten, der einen solchen Prozess motivierend orchestriert, als auch eine m\u00f6glichst enthusiastische Unterst\u00fctzung aus der Organisation heraus. Insbesondere j\u00fcngere Mitarbeiter wollen das Gef\u00fchl haben, dass ihre Stimme geh\u00f6rt wird, sie wirklich beitragen k\u00f6nnen \u2013 und ihr Beitrag zum Ver\u00e4nderungsprozess auch als wertstiftend wahrgenommen wird. Und Unternehmen m\u00fcssen darauf achten, dass das Zusammenspiel und der Austausch zwischen interner Organisation und der externen Welt offener und flie\u00dfender wird \u2013 und die Verzahnung zunimmt.<\/p>\n<p>Welche Kompetenzen werden also ben\u00f6tigt, um zu einem erfolgreichen \u201eVer\u00e4nderer\u201c zu werden? Erfolgreiche, global agierende Unternehmen suchen verst\u00e4rkt nach F\u00fchrungskr\u00e4ften, die sich \u00e4hnlich wie erfolgreiche westliche F\u00fchrungskr\u00e4fte in China oder Indien aufstellen: zum einen mit der Eigenschaft, extrem neugierig und mit einem gro\u00dfem Blickwinkel an Themen heranzugehen. Zweitens mit der F\u00e4higkeit, Unsicherheit auszuhalten und beim Navigieren durch unbekannte Gew\u00e4sser Kurs und Nerven zu behalten. Die dritte, m\u00f6glicherweise entscheidende Kompetenz besteht darin, Ideen und Pl\u00e4ne konsequent umzusetzen \u2013 und dabei aufmerksam das Getane zu registrieren und zu einer Art Lernerlebnis werden zu lassen. Etwas bewegen, den Erfolg und den Weg dorthin bewerten \u2013 und es dann als Erfahrung anderen vermitteln k\u00f6nnen. Die Bef\u00e4higung, dies alles parallel im Auge zu behalten, ist erfolgskritisch. Und schlie\u00dflich noch die Kompetenz der Einflussnahme. Um andere Menschen zu \u00fcberzeugen und als Botschafter von Ver\u00e4nderungen zu agieren, braucht es eine Kombination von F\u00e4higkeiten: Empathie, Glaubw\u00fcrdigkeit und Logik. Sie k\u00f6nnen nicht einfach mal so eben in einem Land auftauchen und sagen: \u201eIch komme von der Zentrale und jetzt wird Ihnen geholfen.\u201d<\/p>\n<p><strong>Kompetenzen werden erfolgskritisch<\/strong><\/p>\n<p>Unabh\u00e4ngig davon, wie Firmen ihre Mitarbeiter heute einordnen und bewerten, die traditionellen Karrierestrukturen werden sich in absehbarer Zeit deutlich ver\u00e4ndern. Auch wenn einige der gro\u00dfen, global f\u00fchrenden Unternehmen die Karrieremodelle und Strukturen nicht gleich komplett auf den Kopf stellen: sie haben bereits damit begonnen, sehr viel mehr Wert auf kritische Kompetenzen wie bspw. Lernf\u00e4higkeit zu legen. Die Erwartungen an das (Vorbild-) Verhalten von F\u00fchrungskr\u00e4ften werden hochgeschraubt; Karrierehindernisse werden offener und Hinderungsgr\u00fcnde im eigenen Verhalten (wie z.B. \u201eMauern\u201c oder \u201eAussitzen\u201c) vor allem auch viel fr\u00fcher aufgezeigt.<\/p>\n<p>Die am besten eingesch\u00e4tzten und am meisten gesuchten F\u00fchrungskr\u00e4fte sind zuk\u00fcnftig solche, die nicht nur im Unternehmen exzellente Ergebnisse erzielen, sondern die gleichzeitig auch externe Beziehungen aufbauen und nutzbar machen k\u00f6nnen \u2013 und damit echten Zusatznutzen und Sinnhaftigkeit f\u00fcr Mitarbeiter, Kunden und die Au\u00dfenwelt erzeugen.<\/p>\n<p>Und die erfolgreichsten und zuk\u00fcnftig beliebtesten Arbeitgeber werden Firmen sein, die ihre Mitarbeiter nicht n\u00f6tigen, sich zwischen \u201eerfolgreich sein\u201d und \u201eGutes tun\u201c als unvereinbare Alternative zu entscheiden.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-2lu79z-efad041dfa8c5052164932cd2ff081c3'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#toggle-id-6' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='toggle-id-6'>In eigener Sache<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='toggle-id-6' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4599 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg\" alt=\"Artikel-5-AvS-Intern_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>In eigener Sache<\/h3>\n<div class=\"ttateaser\">\n<p><strong>Neuigkeiten aus dem Umfeld von AvS \u2013 International Trusted Advisors<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Die vergangenen Monate waren nicht nur durch spannende Projekte gepr\u00e4gt, sondern ebenso durch interessante Entwicklungen innerhalb unserer Firma, \u00fcber die wir im Rahmen dieser Ausgabe des THE TRUSTED ADVISOR ebenfalls berichten m\u00f6chten.<\/p>\n<p><strong>Pr\u00e4sentation der Studie von EY &amp; AvS zu \u201eFremdmanager in Familienunternehmen\u201c<\/strong><\/p>\n<p>Seit 2014 haben wir in Kooperation mit EY und unter wissenschaftlicher Begleitung durch die ESCP Europe in Berlin eine internationale Studie zum Thema \u201eFremdmanager in Familienunternehmen\u201c durchgef\u00fchrt. Eigent\u00fcmerfamilien und externe Manager bilden heute in vielen Familienunternehmen ein starkes Gespann. Doch was macht einige dieser Teams erfolgreicher als andere? Was macht ein Familienunternehmen f\u00fcr sehr gute Manager \u00fcberhaupt erst interessant? Und wo liegen die entscheidenden Knackpunkte, die ein harmonisches und langfristiges Miteinander f\u00fcr beide Seiten erm\u00f6glichen? Antworten auf diese Fragen so wie viele interessante Eindr\u00fccke haben wir von gro\u00dfen Familienunternehmen erhalten. Erste Ergebnisse wurden vor wenigen Tagen auf der von EY veranstalteten Konferenz \u201eEY World Entrepreneur Of The Year 2016\u201c in Monaco vorgestellt. Im Rahmen dieser Konferenz hat Andreas von Specht als Teil des \u201eEY Global Family Business Summit\u201c eine Diskussionsrunde zum Thema \u201eEffective leadership: attracting and retaining top talent in family business\u201c vor mehreren Hundert Familienunternehmern aus der ganzen Welt moderiert. In den kommenden Monaten sollen die wichtigsten Ergebnisse und Erkenntnisse der Studie bei unterschiedlichen Veranstaltungen mit Familienunternehmern in Europa pr\u00e4sentiert werden.<\/p>\n<p><strong>Neues B\u00fcro in Genf<\/strong><\/p>\n<p>Unser Anfang 2015 er\u00f6ffnetes B\u00fcro in Genf ist vor einigen Wochen umgezogen. Ab sofort finden Sie uns in zentraler Lage, fu\u00dfl\u00e4ufig vom Bahnhof erreichbar in der Rue du Mont-Blanc 19. Als wichtiger Dreh- und Angelpunkt, an dem nicht nur die europ\u00e4ischen Zentralen verschiedener Konsumg\u00fcterunternehmen, sondern auch besonders viele Familienunternehmen und Family Offices ihren Sitz haben, ist Genf f\u00fcr die weltweite Begleitung unserer Klienten von strategischer Bedeutung.<\/p>\n<p><strong>Lateinamerika-Praxis w\u00e4chst<\/strong><\/p>\n<p>Nachdem vergangenes Jahr mit Ricardo Sala und Nelson Echeverr\u00eda ein kolumbianischer und ein chilenischer Partner zu AvS \u2013 International Trusted Advisors in Bogot\u00e1 dazu gesto\u00dfen sind, sind wir, neben Projekten in Kolumbien, Mexiko und Peru, nun auch in Ecuador t\u00e4tig. Wir begleiten bspw. die Inhaberfamilien eines der f\u00fchrenden Industrieunternehmen sowie einer der gr\u00f6\u00dften agro-industriellen Gruppen des Landes in der Ausarbeitung von Inhaberstrategien, Nachfolgen und Governance-Strukturen. Auch sind wir l\u00e4nder\u00fcbergreifend t\u00e4tig, so zum Beispiel in der Erarbeitung eines regionalen Expansionskonzeptes (Strategie und Organisationsstruktur) in der Andenregion f\u00fcr einen global t\u00e4tigen Agrar-\/Rohstoffkonzern.<\/p>\n<p><strong>Neue Website und E-Mail-Adressen<\/strong><\/p>\n<p>Vor wenigen Tagen ist unsere neue Website \u201elive\u201c gegangen. Unter unserer neuen Domain www.avs-advisors.com finden Sie unsere g\u00e4nzlich \u00fcberarbeitete Internetpr\u00e4senz, die Ihnen einen \u00dcberblick \u00fcber unseren Beratungsansatz, unsere Beratungsleistungen sowie unser Team, unsere Standorte und Kooperationspartner gibt. Im Zuge des Domain-Wechsels haben sich auch unsere E-Mail-Adressen ge\u00e4ndert. Die Kontaktdaten zu den einzelnen B\u00fcros k\u00f6nnen Sie der neuen Website entnehmen. Auch wenn Nachrichten an die bisherigen E-Mail-Adressen direkt weitergeleitet werden, m\u00f6chten wir Sie um eine Aktualisierung der Kontaktdaten in Ihrem E-Mail-Programm bitten.<\/p>\n<p><strong>Englische Ausgabe des THE TRUSTED ADVISOR<\/strong><\/p>\n<p>Aufgrund der kontinuierlich wachsenden Zahl an internationalen Klienten und Beratungsmandaten und der entsprechende Nachfrage freuen wir uns Ihnen den THE TRUSTED ADVISOR ab dieser Ausgabe auch in englischer Sprache anbieten zu k\u00f6nnen. Sollten Sie unsere Publikation lieber auf Englisch erhalten wollen, so schreiben Sie uns gerne eine kurze Nachricht. Informieren Sie gerne auch diejenigen Kontakte in Ihrem englischsprachigen Netzwerk, f\u00fcr die unsere Publikation von Interesse sein k\u00f6nnte.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4\">\n#top .hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4{\nmargin-top:10px;\nmargin-bottom:10px;\n}\n.hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 .hr-inner{\nwidth:0px;\nborder-color:#fcfaef;\n}\n<\/style>\n<div  class='hr av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 hr-custom  avia-builder-el-68  el_after_av_toggle_container  el_before_av_button  hr-center hr-icon-no'><span class='hr-inner inner-border-av-border-thin'><span class=\"hr-inner-style\"><\/span><\/span><\/div><br \/>\n<div  class='avia-button-wrap av-k055fxmc-608c091b73a613b4aee0fb012ae5ca40-wrap avia-button-left  avia-builder-el-69  el_after_av_hr  avia-builder-el-last '><a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/AvS_TTA_2016_01.pdf' class='avia-button av-k055fxmc-608c091b73a613b4aee0fb012ae5ca40 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-position-left av-icon-on-hover avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue86f' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download PDF<\/span><\/a><\/div><\/p><\/div>\n\n<\/div><\/div><\/div><!-- close content main div --><\/div><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-1em92fb-fbcc1e418f282df33932076c638f9c6a\">\n.avia-section.av-1em92fb-fbcc1e418f282df33932076c638f9c6a{\nbackground-color:#ffffff;\nbackground-image:unset;\n}\n<\/style>\n<div id='av_section_10'  class='avia-section av-1em92fb-fbcc1e418f282df33932076c638f9c6a main_color avia-section-default avia-no-shadow  avia-builder-el-70  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av-4lj087-454aee35006624c5bad6a82c25c3b317 av-special-heading-h4 blockquote modern-quote  avia-builder-el-74  el_before_av_toggle_container  avia-builder-el-first '><h4 class='av-special-heading-tag'  itemprop=\"headline\"  >TTA 02-2015 | DER PROFESSIONELLE EIGENT\u00dcMER<\/h4><div class=\"special-heading-border\"><div class=\"special-heading-inner-border\"><\/div><\/div><\/div><br \/>\n<div  class='togglecontainer av-164hozr-e6d3925803188bb62f464a4357145f06  avia-builder-el-75  el_after_av_heading  el_before_av_hr  toggle_close_all' >\n<section class='av_toggle_section av-diqsiv-6f506721d1a342cac4a54e14a29ae3ea'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#toggle-id-7' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='toggle-id-7'>Rollentrennung als Schl\u00fcssel zum Erfolg<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='toggle-id-7' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4245 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-1-cbu.jpg\" alt=\"003-1-cbu\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-1-cbu.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-1-cbu-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-1-cbu-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-1-cbu-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>Rollentrennung als Schl\u00fcssel zum Erfolg<\/h3>\n<p><strong>Empfehlungen f\u00fcr Familienunternehmen in der 2. und 3. Generation<\/strong><br \/>\nvon Dr. Christian B\u00fchring-Uhle<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Um auf ein erfolgreiches Unternehmerleben zur\u00fcckblicken zu k\u00f6nnen, sollte man nicht nur ein leistungsf\u00e4higes und wertvolles Unternehmen aufgebaut haben, sondern man sollte auch durch eine tragf\u00e4hige Nachfolgel\u00f6sung die Grundlage f\u00fcr eine nachhaltige weitere Entwicklung geschaffen haben \u2013 gro\u00dfe Werke \u00fcberdauern ihre Sch\u00f6pfer. Mehr als drei Viertel der deutschen Unternehmen sind in Familienhand. Aber nur in etwa einem Viertel der F\u00e4lle gelingt der \u00dcbergang in die dritte Generation. Nicht immer stehen Kinder oder Enkel, oder auch Nichten und Neffen im \u201erichtigen\u201c Alter zur Verf\u00fcgung, die den Willen \u2013 und die F\u00e4higkeit im Sinne von Ausbildung, Erfahrung und Pers\u00f6nlichkeit \u2013 haben, ein Unternehmen zu f\u00fchren. Und nicht immer stimmt die Einstellung: Sehen sie die potenziellen Nachfolger als \u201eDiener\u201c des Unternehmens, seiner Inhaber, seiner Mitarbeiter und der Gemeinschaft, in der es angesiedelt ist? Oder empfinden sie sich als \u201eGutsherren\u201c, mit dem angeborenen Recht Chef zu sein, ohne l\u00e4stige Rechenschaftspflichten?Wenn eine Unternehmung in die n\u00e4chste Generation \u00fcbertragen wird, entf\u00e4llt h\u00e4ufig die Deckungsgleichheit von Inhaber und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, die typischerweise pr\u00e4gend ist f\u00fcr das Gr\u00fcndungsunternehmen. In der zweiten Generation gibt es h\u00e4ufig Gesellschafter, die nicht im Unternehmen arbeiten, und h\u00e4ufig trifft man auch Familienmitglieder an, die zwar im Unternehmen arbeiten, die aber (noch) nicht zum Gesellschafterkreis geh\u00f6ren. Aber auch wenn alle Inhaber Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer sind, und alle Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Anteile am Unternehmen halten, so arbeiten diese doch nicht einfach nur \u201ef\u00fcr sich selbst\u201c, sondern sie arbeiten, meistens sogar \u00fcberwiegend, \u201ef\u00fcr andere\u201c, sind insofern als \u201eDiener\u201c zu verstehen und schulden den \u00fcbrigen Gesellschaftern Rechenschaft. Hieraus erwachsen Spannungen, die, wenn sie nicht ad\u00e4quat beherrscht werden, ein Unternehmen zugrunde richten k\u00f6nnen. Ungef\u00e4hr 70% der erfolgreichen Unternehmerfamilien verlieren zwischen der ersten und der dritten Generation die Kontrolle \u00fcber das unternehmerische Verm\u00f6gen \u2013 und die Harmonie in der Familie. In 60% der F\u00e4lle ist dies auf interpersonale Konflikte (St\u00f6rungen in Vertrauen und Kommunikation) zur\u00fcck zu f\u00fchren.<\/p>\n<p>Die wichtigsten \u201cneuralgischen Punkte\u201d sind:<\/p>\n<ul>\n<li>Wie schafft man angemessene, wirkungsvolle \u00dcberwachungsmechanismen f\u00fcr Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, die (Mit-) Inhaber sind?<\/li>\n<li>Wie stellt man sicher, dass die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung in Grundsatzfragen die Entscheidungen erwirken kann, die von einem kompetenten Inhaber erwartet werden m\u00fcssen (rechtzeitige, fundierte Entscheidungen)?<\/li>\n<li>Wie erreicht man es, dass die im Unternehmen t\u00e4tigen Familienmitglieder ihren F\u00e4higkeiten entsprechend eingesetzt, entwickelt, gef\u00fchrt und verg\u00fctet werden?<\/li>\n<li>Wie werden die Interessen der nicht im Unternehmen t\u00e4tigen Gesellschafter gewahrt?<\/li>\n<li>Wie kann das in vielen Hierarchien anzutreffende Ph\u00e4nomen vermieden werden, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte im Laufe der Zeit an eine Stelle bef\u00f6rdert werden, in der sie \u00fcberfordert sind? Hierf\u00fcr sind Familienunternehmen besonders anf\u00e4llig, da oft besondere R\u00fccksichten genommen werden, wenn Mitarbeiter \u201ezur Familie\u201c geh\u00f6ren oder \u201eder Familie\u201c \u00fcber lange Jahre loyal gedient haben.<\/li>\n<li>Wie k\u00f6nnen erstklassige Talente gewonnen, ausgew\u00e4hlt, integriert und im Unternehmen gehalten werden \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob es sich um Externe oder auch Familienmitglieder handelt?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Der Schl\u00fcssel zur L\u00f6sung aller diesen Fragen ist eine saubere Trennung der Rollen von Eigent\u00fcmer und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Das Ziel muss sein, beide Rollen professionell und wirkungsvoll auszuf\u00fcllen, um sowohl das Unternehmen in seinem Bestand zu sichern und auszubauen, als auch um den Frieden in der Inhaberfamilie zu wahren. Dies erfordert allerdings typischerweise bei den handelnden Personen einen Paradigmenwechsel. Insbesondere die zweite Generation, die in eine Unternehmerfamilie hineingeboren wurde, in der typischerweise der Inhaber, oder oft auch ein Inhaber-Ehepaar, das eigene Unternehmen gef\u00fchrt hat und schalten und walten konnte, wie es ihm (oder ihr, oder ihnen) beliebte, muss verstehen und verinnerlichen, dass \u201edas Spiel\u201c in der nachfolgenden Generationen ein anderes ist. Diejenigen, die in der F\u00fchrung des Unternehmens aktiv sind, m\u00fcssen begreifen, dass sie in erster Linie dem Unternehmen und seinen Inhabern in ihrer Gesamtheit dienen. Das hei\u00dft, sie m\u00fcssen transparent agieren, sich Fragen gefallen lassen und Rechenschaft ablegen. Das ist mit einer \u201eGutsherrenmentalit\u00e4t\u201c nicht in Einklang zu bringen. Und f\u00fcr die Gesellschafter bedeutet dies, ganz gleich ob sie an der Unternehmensf\u00fchrung beteiligt sind oder nicht, dass sie den Mut aufbringen und sich die Kompetenz aneignen m\u00fcssen, um den Bruder, Onkel, Vetter, Neffen (oder Schwester, Tante etc.) zu \u00fcberwachen und Transparenz und Rechenschaft einzufordern. Hierbei handelt es sich nicht nur um die Aus\u00fcbung eines Rechts als Mit-Inhaber, sondern auch um eine Pflicht, dem eigenen Verm\u00f6gen und dem der eigenen Familie gegen\u00fcber, aber auch gegen\u00fcber dem Familienmitglied, das eine oft schwierige und belastende Aufgabe und Verantwortung \u00fcbernommen hat und ein Recht (und typischerweise auch den Bedarf) hat, Feedback zu erhalten und sich weiter entwickeln zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Diese Aufgabe des professionellen Inhabers ist nicht einfach, aber sie ist unausweichlich. Und ab einer bestimmten Gr\u00f6\u00dfenordnung von Unternehmen ist diese Aufgabe oft ohne die Hilfe kompetenter Dritter, typischer Weise in Form eines Aufsichts- oder Beratungsorgans, nicht angemessen zu bewerkstelligen. Bei Aktiengesellschaftern gibt es daf\u00fcr den Aufsichtsrat, wobei es zus\u00e4tzlich oft noch einen Gesellschafterrat oder Familienrat gibt, insbesondere wenn der Aktion\u00e4rskreis durch eine Familie gepr\u00e4gt wird und der Aufsichtsrat mitbestimmt ist. In der weit \u00fcberwiegenden Zahl von Familiengesellschaften f\u00e4llt aber diese Rolle dem Beirat zu.<\/p>\n<p>Ein solches Gremium kann der Schl\u00fcssel zur kompetenten Wahrnehmung der Inhaberrolle und damit zur sauberen Trennung der Rollen von Inhaber und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung sein \u2013 wenn dieses Gremium das richtige Mandat, die richtige Besetzung und die richtige Einstellung hat. Zum Mandat geh\u00f6rt entweder die \u00dcbertragung von Gesellschafterrechten, also die Kompetenz grundlegende Entscheidungen zu treffen, oder zumindest die Verpflichtung, dass der Beirat (oder ein vergleichbares Gremium) zu wichtigen Fragen angeh\u00f6rt und zu einer Stellungnahme aufgefordert wird. Die Besetzung ist von \u00fcberragender Bedeutung. Sowohl die Inhaberfamilien mit ihren Werten und strategischen Zielen sollte dort angemessen vertreten sein, als auch Externe, die sowohl unternehmerischen Sachverstand, relevante Branchenkenntnis und Erfahrung in der F\u00fchrung von Unternehmen mitbringen, als auch eine hinreichende Distanz zu den handelnden Personen aufweisen. Auch die Einstellung ist von gro\u00dfer Bedeutung: neben strikter Objektivit\u00e4t und Unparteilichkeit, gekoppelt mit einer vollst\u00e4ndigen mentalen und materiellen Unabh\u00e4ngigkeit, m\u00fcssen Beir\u00e4te, um gute Sparring Partner sein zu k\u00f6nnen, auch den Mut haben unbequeme Fragen zu stellen und unangenehme Wahrheiten auszusprechen. Auch m\u00fcssen sie die Hartn\u00e4ckigkeit aufweisen, sich nicht mit ausweichenden Antworten oder Mittelma\u00df zufrieden zu geben. Eine besondere Rolle kommt naturgem\u00e4\u00df dem (oder der) Beiratsvorsitzenden zu, der (oder die) dem Ganzen Orientierung gibt, im Interesse der Inhaber \u201edie F\u00fchrung f\u00fchrt\u201c und eine wichtige Br\u00fcckenfunktion innehat \u2013 zwischen Eigent\u00fcmern und Management, aber manchmal auch innerhalb der beiden Kreise, also zwischen Gesellschaftern und zwischen Mitgliedern des Managements.<\/p>\n<p>Es ist nicht leicht den angesprochenen Paradigmenwechsel herbeizuf\u00fchren und eine belastbare Struktur f\u00fcr die kompetente Wahrnehmung der Inhaberrolle aufzubauen \u2013 und zu besetzen. Oft wird dies ohne kompetente und vertrauensw\u00fcrdige externe Unterst\u00fctzung nicht m\u00f6glich sein. Aber der Aufwand lohnt sich, denn nur mit einer guten Nachfolgel\u00f6sung kann das erfolgreiche Unternehmerwirken vollendet werden.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-3y7vw7-4a9c7dc9327d92165ec7d325c1d48b3b'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#in-or-out' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='in-or-out'>In or Out?<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='in-or-out' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4248 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-2-nh.jpg\" alt=\"businessman choosing right partner from many candidates\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-2-nh.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-2-nh-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-2-nh-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-2-nh-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>In or Out?<\/h3>\n<p><strong>Perspectives on internal and external CEO appointments<\/strong><br \/>\nby Nick Harris<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Appointing a new CEO is likely to be the single most important people decision that most Boards and owners will ever have to make. And the choice on whether to make an internal or external appointment is often a difficult, and sometimes a highly emotional, dilemma.<br \/>\nBelow, we give some summary perspectives on the relative merits and considerations of internal vs. external candidates. We have deliberately not referenced the many published studies on this topic, but rather have drawn on our own observations from previous C-level succession projects.<br \/>\n<strong><br \/>\nInternal Appointment<\/strong><\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>+<\/strong> Conveys a sense \u2013 particularly internally \u2013 of stability\/continuity rather than disruption (i.e. \u2018evolution not revolution\u2019)<\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>+<\/strong> Sends a message that the company develops\/promotes from within, up to the top level<\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>+<\/strong> Candidate is a well known commodity (i.e. you know exactly what you are getting)<\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>+<\/strong> Candidate already knows the organisation (therefore, no\/little risk in terms of cultural fit)<\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>+<\/strong> Candidate\u2019s learning curve is less steep (i.e. he\/she knows what they are getting into; can be mentored ahead of time by the current incumbent)<\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>\u2013<\/strong> Less likely to act as a change agent; more likely to bring incremental \u2013 rather than breakthrough game-changing \u2013 improvement<\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>\u2013<\/strong> May be less likely to challenge and \u2018stand up to\u2019 the Board<\/p>\n<p><strong>External Appointment<\/strong><\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>+<\/strong> Conveys a sense \u2013 particularly externally and to the markets \u2013 that the company is continually striving to out-perform and is not \u2018resisting on its laurels\u2019<\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>+<\/strong> Sends a message that the company is committed to recruiting the best-in-class, global talent<\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>+<\/strong> Candidate brings in new knowledge and best practices from other organisations<\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>+<\/strong> Candidate will bring a fresh perspective, likely spotting both weaknesses and opportunities more readily<\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>\u2013<\/strong> Steeper learning curve; candidate must learn about a new environment and adapt to the culture (a comprehensive onboarding &amp; integration programme is indispensible to mitigate the risk)<\/p>\n<p style=\"padding-left: 30px;\"><strong>\u2013<\/strong> Risk that internal candidate(s) become demotivated or leave<\/p>\n<p>Thus there are pros and cons to both kinds of appointment. Appropriateness is situational: dependent on the current and future\/looked-for state of the company, and the type of mission (both the \u2018what\u2019 and the \u2018how\u2019) which the CEO must accomplish.<\/p>\n<p>External appointments are, by definition, riskier\u2026 However, (successful) external appointees typically drive greater value over time\u2026 So, the risk with externals is higher, but so too is the potential upside.<\/p>\n<p>In conclusion, considering both internal and external options \u2013 objectively and rigorously \u2013 is best practice. And ultimately, the \u2018right answer\u2019 is the \u2018right candidate\u2019!<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-c0r7dz-f703a1503a020cf6d02117b19f5470fc'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#toggle-id-8' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='toggle-id-8'>\u00dcber junge Unternehmer und \u201ealte\u201c Werte<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='toggle-id-8' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<p><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"wp-image-4594 size-full aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-3-avs-fw.jpg\" alt=\"Respect Ethics Honest Integrity Signpost Meaning Good Qualities\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-3-avs-fw.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-3-avs-fw-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-3-avs-fw-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/003-3-avs-fw-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/p>\n<h3>\u00dcber junge Unternehmer und \u201ealte\u201c Werte<\/h3>\n<p><strong>Die Bedeutung vermeintlich traditioneller Werte f\u00fcr Start-ups<\/strong><br \/>\nvon Andreas von Specht und Felix B. Waldeier<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Gerade in Deutschland wird immer wieder die herausragende Stellung von zumeist \u00fcber mehrere Generationen erfolgreich aufgebauten Familienunternehmen betont. Befragt man die betroffenen Familienunternehmer, dann kann man viel \u00fcber die Bedeutung von flachen Hierarchien, schnellen Entscheidungen oder langfristigem Denken erfahren. Im gleichen Atemzug \u2013 h\u00e4ufig auch in Abgrenzung zu eher anonymen Konzernstrukturen \u2013 ist dann gerne die Rede von der gro\u00dfen Bedeutung von \u201eWerten\u201c. Loyalit\u00e4t, Vertrauen, Ehrlichkeit, Integrit\u00e4t, Gerechtigkeit und Verl\u00e4sslichkeit \u2013 diese Werte werden h\u00e4ufig mit Deutschlands Familienunternehmen assoziiert. Und in vielen F\u00e4llen vermutlich auch vollkommen zu Recht. Uns hat allerdings auch interessiert, wie Unternehmer\/Gr\u00fcnder von Start-ups \u00fcber die Bedeutung solcher Werte denken. Bleiben traditionelle Werte bei Neugr\u00fcndungen, rasantem Wachstum und permanenter Ver\u00e4nderung auf der Strecke? Kann man sie sich wom\u00f6glich gar nicht leisten? Wir haben in der Berliner Start-up-Szene den erfolgreichen Gr\u00fcnder von <a href=\"https:\/\/www.thermondo.de\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Thermondo<\/a>, Philipp Pausder, getroffen.<\/p>\n<p><strong>Herr Pausder, unternehmerische Werte stehen oft in engem Bezug zur Art des jeweiligen Unternehmens. Deshalb zun\u00e4chst die Frage: In welchem Bereich ist Thermondo t\u00e4tig?<\/strong><\/p>\n<p>Thermondo ist ein technologiegetriebener Heizungsbauer. Wir haben die Prozesse des Heizungswechsels grundlegend optimiert, revolutionieren so das Handwerk und er\u00f6ffnen der Energiewirtschaft die M\u00f6glichkeit in kleinteilige Energiedienstleistungen einzusteigen. So kommen unsere Kunden einfacher und schneller bei guten Preisen zu einer neuen Heizung.<\/p>\n<p><strong>Welche Bedeutung haben eher klassische, traditionelle Werte wie Loyalit\u00e4t, Vertrauen und Ehrlichkeit f\u00fcr Ihr unternehmerisches Handeln?<\/strong><\/p>\n<p>Eine sehr hohe Bedeutung \u2013 gerade auch in der Beziehung zu unseren Mitarbeitern. In der heutigen Arbeitswelt sind Talent und Humankapital die knappsten Ressourcen. Diese m\u00fcssen durch ein solides Werteger\u00fcst im Unternehmen gesichert und gef\u00f6rdert werden.<\/p>\n<p><strong>Und wie schaut es bei einem aggressiv wachsenden Unternehmen mit Gerechtigkeit und Verl\u00e4sslichkeit im Kontext unternehmerischer Werte aus?<\/strong><\/p>\n<p>F\u00fcr uns ist es von herausragender Bedeutung die besten und schlausten K\u00f6pfe zu gewinnen. Menschen, die viel Leidenschaft f\u00fcr ihren Job mitbringen und die sich \u2013 oft aufgrund wertvoller Erfahrung und einer guten Ausbildung \u2013 ihren Job am Markt h\u00e4ufig aussuchen k\u00f6nnen. Gerechtigkeit gegen\u00fcber jedem einzelnen Mitarbeiter und Verl\u00e4sslichkeit in Absprachen und im unternehmerischen Handeln sind daher die Kernelemente der von den Mitarbeitern erlebten, unternehmerischen Integrit\u00e4t.<\/p>\n<p><strong>Wie locken Sie denn die \u201cbesten und schlausten K\u00f6pfe\u201c in Ihr Unternehmen?<\/strong><\/p>\n<p>J\u00fcngere Leistungstr\u00e4ger wollen nat\u00fcrlich gut verdienen, Dialoge auf Augenh\u00f6he f\u00fchren und schnell umfangreiche Freiheit und Verantwortung sp\u00fcren. Aber sie wollen auch Teil eines Unternehmens sein, f\u00fcr das es sich lohnt 50-60 Stunden in der Woche zu arbeiten. Da sind unsere Werte und die Sinnhaftigkeit des Unternehmensinhalts extrem wichtig. Werte bekommen damit f\u00fcr mich, neben anderen Funktionen, den Status eines Pfeilers der intrinsischen Motivation.<\/p>\n<p><strong>Welche Rolle spielen diese Werte beim Verh\u00e4ltnis zu Ihren Gesch\u00e4ftspartnern?<\/strong><\/p>\n<p>Auch in der Beziehung zu unseren Gesch\u00e4ftspartnern sind Werte nat\u00fcrlich extrem wichtig. Wir mischen ja ein ganzes Wirtschaftssegment auf und sind somit in der Rolle des Ver\u00e4nderers und Innovators. Dabei ist es wichtig genau zu verstehen, wie viel Ver\u00e4nderung wir unseren Gesch\u00e4ftspartnern und anderen Marktteilnehmern \u00fcberhaupt zumuten k\u00f6nnen. Wir m\u00fcssen sie herausfordern, d\u00fcrfen sie aber nicht \u00fcberfordern. Dabei ist es zentral, dass wir uns trotz oder gerade wegen unserer Andersartigkeit als verl\u00e4sslicher, werteorientierter Gesch\u00e4ftspartner erweisen.<\/p>\n<p><strong>Gibt es dar\u00fcber hinaus weitere Werte oder Handlungsmaxime, die Ihr Unternehmen charakterisieren?<\/strong><\/p>\n<p>Die Freiheit im Denken, das Hinterfragen von Vorgaben und ein sehr hohes Ma\u00df an Ver\u00e4nderungsbereitschaft! Als kleines, junges und sehr schnell wachsendes Unternehmen m\u00fcssen wir einfach besser, schneller und smarter sein. Das k\u00f6nnen wir nur, wenn wir, wie bereits erl\u00e4utert, die besten Leute gewinnen. Gleichzeitig m\u00fcssen diesen Top-Talenten echte Freiheiten im Denken und Handeln zugestanden werden. Und letztlich m\u00fcssen wir es schaffen, die ganze Mannschaft auf ein gemeinsames Unternehmensziel einzuschw\u00f6ren, an dem sich dann alles Denken und Handeln zu orientieren hat.<\/p>\n<p><strong>Sehen Sie einen Unterschied zwischen dem Wertesystem traditioneller Familienunternehmen und dem von Start-ups?<\/strong><\/p>\n<p>F\u00fcr mich sind die gerade angesprochenen Werte gar nicht immer \u201etypisch\u201c f\u00fcr traditionelle Familienunternehmen. Viel eher stellen sie f\u00fcr mich generell Werte f\u00fcr \u201egutes Unternehmertum\u201c dar.<\/p>\n<p><strong>Worin sehen Sie denn wesentliche Unterschiede zwischen traditionellen Familienunternehmen und Start-ups?<\/strong><\/p>\n<p>Aus meiner Sicht ist der gr\u00f6\u00dfte Unterschied zwischen traditionellen Unternehmen und Start-ups nicht der Wertekanon, sondern der kompromisslose Fokus auf Output. Ohne Output und damit einhergehendem Wachstum erreicht ein Start-up die n\u00e4chste Finanzierungsrunde n\u00e4mlich nicht. Jeder Tag ist kostbar und Stillstand ist R\u00fcckschritt. Formell und informell setzen wir uns Ziele auf Wochen- und Monatsbasis und definieren klare Meilensteine, die wir in diesem Zeitraum erreichen wollen. Es gibt keine starren Jobbeschreibungen, sondern Priorit\u00e4ten und Jobinhalte m\u00fcssen sich permanent und flexibel unseren Zielen und Vorgaben neu anpassen.<\/p>\n<p><strong>Inwiefern verbinden Sie unternehmerische Werte mit dem von Ihnen beschriebenen \u201ekompromisslosen Fokus auf Output\u201c zur Erreichung ihrer unternehmerischen Ziele?<\/strong><\/p>\n<p>Die F\u00fchrung eines Unternehmens darf nat\u00fcrlich nicht nur auf der Ebene von Kennzahlen und Meilensteinen stattfinden. Gerade Mitarbeiter in Start-ups brauchen aufgrund der unheimlich hohen Dynamik und der flexiblen Jobgestaltung Orientierung, Wertsch\u00e4tzung und ein hohes Ma\u00df an menschlicher Nahbarkeit in der F\u00fchrung. Nur dann gelingt das Einschw\u00f6ren auf ein gemeinsames Ziel.<\/p>\n<p><strong>Wann sehen Sie ein gemeinsames Ziel oder den unternehmerischen Erfolg erreicht?<\/strong><\/p>\n<p>Der Ma\u00dfstab f\u00fcr unternehmerischen Erfolg bedeutet f\u00fcr mich etwas geschaffen zu haben, was nicht mehr verschwindet und somit dann auch dauerhaft zum Wohlstand unserer Gesellschaft beitr\u00e4gt. Einen Markt nachhaltig ver\u00e4ndert oder eine anstehende Entwicklung fr\u00fcher erkannt und dann konsequent umgesetzt zu haben, ist f\u00fcr mich unternehmerischer Erfolg. Uns wird oft gesagt, dass das, was wir bei Thermondo vorhaben, eigentlich unm\u00f6glich ist. Und das, was wir machen, kann angeblich gar nicht funktionieren: Das Handwerk nachhaltig zu ver\u00e4ndern oder gar zu digitalisieren. Wir zeigen aber, dass es eben doch geht!<\/p>\n<p><strong>Wie wichtig sind Ihnen Nachhaltigkeit und Langfristigkeit Ihres Erfolgs \u2013 und wie w\u00fcrden Sie diese definieren?<\/strong><\/p>\n<p>Nachhaltiger, langfristiger Erfolg ist mir f\u00fcr unser Unternehmen sehr wichtig. Wir sagen unseren Mitarbeitern immer, dass wir einen neuen Typus eines Unternehmens schaffen wollen: einen digitalen, bundesweiten, vertikal-integrierten Handwerksbetrieb, den Gatekeeper in einer kleinteilig werdenden Energielandschaft. Den gibt es bisher nicht und mein Ansporn ist es zu beweisen, dass wir nicht ein vor\u00fcbergehendes Ph\u00e4nomen sind, sondern ein Vorreiter. Ich m\u00f6chte, dass man in zehn Jahren zur\u00fcckschaut und sagt: \u201eThermondo war der Pionier, andere haben es nachgemacht.\u201c Damit man dies eines Tages sagen kann, m\u00fcssen wir nachhaltig Erfolg haben. Nachhaltiger Erfolg bedeutet f\u00fcr mich Profitabilit\u00e4t bei anhaltendem Umsatzwachstum.<\/p>\n<p><strong>Sehen Sie eine bestimmte Verantwortung junger Unternehmer gegen\u00fcber der Gesellschaft?<\/strong><\/p>\n<p>Gesellschaftliche Verantwortung empfinde ich als sehr wichtig \u2013 und nat\u00fcrlich tragen diese auch junge Unternehmer wie wir. Unsere T\u00e4tigkeit bei Thermondo tr\u00e4gt beispielsweise zur Reduzierung von CO? bei. Dar\u00fcber hinaus schaffen wir Arbeitspl\u00e4tze und bilden unsere Mitarbeiter f\u00fcr Jobs von morgen aus, f\u00fcr die es zurzeit noch keine Studieng\u00e4nge oder Ausbildungen gibt. Wir haben bereits 150 Arbeitspl\u00e4tze geschaffen, bis Weihnachten werden es knapp 180 sein. Diese Leistung ist mir sehr wichtig! Gro\u00dfe Unternehmen bauen aufgrund ihrer Innovationsschw\u00e4che in der Regel Arbeitspl\u00e4tze ab. Unsere Gesellschaft braucht daher die kleinen, innovationsstarken Einheiten, denn die schaffen die Arbeitspl\u00e4tze.<\/p>\n<p><strong>Verlieren traditionelle Werte im Zuge der Globalisierung und Internationalisierung der Unternehmen zunehmend an Bedeutung?<\/strong><\/p>\n<p>\u00dcberhaupt nicht! Aber aus meiner Sicht hat die Vergangenheit keinen allgemeing\u00fcltigen Anspruch auf das Vorhandensein von Werten. Es gibt doch zahlreiche Beispiele von Unternehmen aus der Zeit vor der Globalisierung und Internationalisierung, die diese traditionellen Werte \u00fcberhaupt nicht gelebt haben. Grunds\u00e4tzlich sehe ich keine Anzeichen daf\u00fcr, dass Werte im Kontext global agierender Unternehmen auf dem R\u00fcckzug sind, sondern vielmehr, dass diesen sukzessive wieder eine st\u00e4rkere Bedeutung zukommt.<\/p>\n<p><strong>Herr Pausder, wir danken Ihnen sehr herzlich f\u00fcr dieses Gespr\u00e4ch!<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-b1bp6f-580510aebf7995caf873bd1f76653fb3'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#toggle-id-9' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='toggle-id-9'>In eigener Sache<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='toggle-id-9' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4599 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg\" alt=\"Artikel-5-AvS-Intern_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>In eigener Sache<\/h3>\n<div class=\"ttateaser\">\n<p><strong>Neuigkeiten aus dem Umfeld von AvS \u2013 International Trusted Advisors<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Die vergangenen Monate waren nicht nur durch spannende Projekte gepr\u00e4gt, sondern ebenso durch interessante Entwicklungen innerhalb unserer Firma, \u00fcber die wir im Rahmen dieser Ausgabe des THE TRUSTED ADVISOR ebenfalls berichten m\u00f6chten.<\/p>\n<p><strong>Neuer Berater und neues B\u00fcro in Genf<\/strong><\/p>\n<p>Anfang des Jahres haben wir unser drittes Auslandsb\u00fcro in Genf er\u00f6ffnet. Als wichtiger Dreh- und Angelpunkt, an dem nicht nur die europ\u00e4ischen Zentralen verschiedener Konsumg\u00fcterunternehmen, sondern auch besonders viele Familienunternehmen und Family Offices ihren Sitz haben, ist Genf f\u00fcr die weltweite Begleitung unserer Klienten von strategischer Bedeutung.<\/p>\n<p>Seit Anfang des Jahres verst\u00e4rkt Nick Harris unser Berater-Team. Nick, der seit vielen Jahren in Genf lebt, war in den letzten 10 Jahren bei Egon Zehnder t\u00e4tig und hat dort u.a. die weltweiten Konsumg\u00fcter- und Handelsaktivit\u00e4ten unterst\u00fctzt und koordiniert. In seiner neuen Rolle widmet er sich dem Aufbau unseres Genfer B\u00fcros und insbesondere auch der St\u00e4rkung unserer internationalen Klientenbeziehungen. Neben seiner Industriespezialisierung bringt Nick Erfahrung im Bereich Talent Management sowie bei der Unterst\u00fctzung von Nachfolgeprozessen gerade auch in familiengef\u00fchrten Unternehmen mit.<\/p>\n<p><strong>Neuer Partner \/ Senior Advisor in Bogot\u00e1<\/strong><\/p>\n<p>Im Fr\u00fchjahr haben wir in unserem im vergangenen Jahr er\u00f6ffneten B\u00fcro in Bogot\u00e1 mehrere Veranstaltungen durchgef\u00fchrt, um unsere s\u00fcd- und mittelamerikanischen Aktivit\u00e4ten weiter auszubauen. Unserem Partner in Bogota, Dr. Christian B\u00fchring-Uhle, ist es seitdem schnell gelungen uns erheblich zu verst\u00e4rken:<\/p>\n<p>Ricardo Sala ist im Sommer dieses Jahres von Spencer Stuart zu uns gewechselt und wird zuk\u00fcnftig als Partner unsere s\u00fcd- und mittelamerikanischen Klienten beraten. Ricardo, der in den 90er Jahren eine Zeit lang Kolumbiens Botschafter in Bonn war, verf\u00fcgt \u00fcber langj\u00e4hrige Erfahrung als CEO und Aufsichtsrat u.a. in Familienunternehmen. Bei Spencer Stuart war er in den letzten Jahren verantwortlich f\u00fcr die Industrie- und Aufsichtsratspraxis in Kolumbien und anderen L\u00e4ndern Lateinamerikas.<\/p>\n<p>Mit Nelson Echeverr\u00eda, dem fr\u00fcheren CEO von BASF Kolumbien\/Venezuela\/Ecuador, konnten wir einen herausragend vernetzten Senior Advisor f\u00fcr den Aufbau von Klientenbeziehungen gewinnen. Er wird uns eng beratend zur Seite stehen sowie fallweise auch auf anspruchsvollen Beratungsprojekten mitarbeiten. Nelson verf\u00fcgt \u00fcber jahrzehntelange Erfahrung im internationalen Top Management und engagiert sich u.a. in verschiedenen Aufsichts- und Beir\u00e4ten sowie Stiftungen. Gemeinsam mit Christian B\u00fchring-Uhle ist er im Pr\u00e4sidium der Deutsch-Kolumbianischen Handelskammer.<\/p>\n<p><strong>Erweiterung unseres Netzwerks an Kooperationspartnern<\/strong><\/p>\n<p>In den vergangenen zwei Jahren ist es uns gelungen, neben der Etablierung eigener B\u00fcros auch enge Beziehungen zu Kooperationspartnern in L\u00e4ndern aufzubauen, in denen wir bisher noch keine eigenen B\u00fcros unterhalten. So sind wir inzwischen in der Lage, internationale Projekte auch mit der Unterst\u00fctzung von sehr erfahrenen Beratern in England, Skandinavien, der Tschechischen Republik und Italien, aber auch in New York, Atlanta, Montreal, Singapur und Sydney durchzuf\u00fchren. Langfristig verfolgt AvS \u2013 International Trusted Advisors das Ziel, auf jedem Kontinent mindestens ein eigenes B\u00fcro zu unterhalten.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4\">\n#top .hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4{\nmargin-top:10px;\nmargin-bottom:10px;\n}\n.hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 .hr-inner{\nwidth:0px;\nborder-color:#fcfaef;\n}\n<\/style>\n<div  class='hr av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 hr-custom  avia-builder-el-76  el_after_av_toggle_container  el_before_av_button  hr-center hr-icon-no'><span class='hr-inner inner-border-av-border-thin'><span class=\"hr-inner-style\"><\/span><\/span><\/div><br \/>\n<div  class='avia-button-wrap av-k055fxmc-17b21ae2bf163d800835975fc0368f97-wrap avia-button-left  avia-builder-el-77  el_after_av_hr  avia-builder-el-last '><a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/AvS_TTA_2015_02.pdf' class='avia-button av-k055fxmc-17b21ae2bf163d800835975fc0368f97 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-position-left av-icon-on-hover avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue86f' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download PDF<\/span><\/a><\/div><\/p><\/div>\n\n<\/div><\/div><\/div><!-- close content main div --><\/div><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-yjsb2f-aa21cd32975126cd28ca2582935c09ac\">\n.avia-section.av-yjsb2f-aa21cd32975126cd28ca2582935c09ac{\nbackground-color:#fcfaef;\nbackground-image:unset;\n}\n<\/style>\n<div id='av_section_11'  class='avia-section av-yjsb2f-aa21cd32975126cd28ca2582935c09ac main_color avia-section-default avia-no-shadow  avia-builder-el-78  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class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4604 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-1-Fremdmanager_150px.jpg\" alt=\"Artikel-1-Fremdmanager_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-1-Fremdmanager_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-1-Fremdmanager_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-1-Fremdmanager_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-1-Fremdmanager_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>Der Erfolgsfaktor \u201eFremdmanager\u201c<\/h3>\n<p><strong>Externe Besetzung von F\u00fchrungspositionen in Familienunternehmen<\/strong><br \/>\nvon Andreas von Specht<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p><strong>1. Herausforderungen bei der Rekrutierung<\/strong><\/p>\n<p>Nur weniger als die H\u00e4lfte der Familienunternehmen erscheint in der Lage, ihre F\u00fchrung aus den eigenen Reihen der Familie zu besetzen. Vielen Eigent\u00fcmerfamilien geht schlicht der Nachwuchs aus. Aber selbst wenn es Kinder oder Enkelkinder gibt, hei\u00dft dies noch lange nicht, dass Eignung, Qualifikation und Wille vorhanden sind, um eine familieninterne Nachfolge anzutreten.<\/p>\n<p>Wenn sich absehen l\u00e4sst, dass eine familieninterne Nachbesetzung l\u00e4ngerfristig nicht zu organisieren ist, erscheint der Verkauf des gesamten Unternehmens zwar f\u00fcr manche Eigner zumindest eine denkbare Option zu sein. Aber auch wenn die Bereitschaft, das vom eigenen Gro\u00dfvater gegr\u00fcndete Unternehmen eines Tages zu verkaufen, bei manchen gr\u00f6\u00dfer geworden ist, stellt diese Option f\u00fcr viele Familien weiter keine gew\u00fcnschte Zukunftsl\u00f6sung dar. Wenn eine familieninterne Nachfolge im Unternehmen nicht m\u00f6glich erscheint oder der Zeitpunkt bis zum Eintritt der eigenen Kinder \u00fcber mehrere Jahre \u00fcberbr\u00fcckt werden muss, kommt zwangsl\u00e4ufig die Option \u201aFremdmanagement\u2018 ins Spiel.<\/p>\n<p>Immer mehr Familiengesellschaften entscheiden sich dazu, familienfremde F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr die operative Leitung ihrer Unternehmen anzuheuern. Sch\u00e4tzungen zufolge werden nur noch gut 40% der Familienunternehmen in Deutschland ihre oberste F\u00fchrungsetage allein mit Eigengew\u00e4chsen besetzen k\u00f6nnen. Um eine langfristig erfolgreiche Besetzung zu meistern, kommt zun\u00e4chst dem Rekrutierungsprozess von Fremdmanagern eine gro\u00dfe Bedeutung zu. In vielen Familienunternehmen besteht nach wie vor Unsicherheit dar\u00fcber, wie ein solcher Prozess professionell \u00fcberhaupt organisiert werden soll, um Personalentscheidungen \u201eaus dem Bauch heraus\u201c zu vermeiden.<\/p>\n<p>Fehlbesetzungen von wichtigen F\u00fchrungsfunktionen mit externen Managern sind leider h\u00e4ufig und sehr teuer. Sie k\u00f6nnen au\u00dferdem zu einem Imageschaden gegen\u00fcber Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern \u2013 im Extremfall sogar zu einer existenziellen Bedrohung des eigenen Unternehmens f\u00fchren. Neben vielen anderen Kriterien erscheint vor allem die \u201aMittelstandsbef\u00e4higung\u2018 und noch spezifischer, die Vorerfahrung in anderen Familienunternehmen ein relevantes Auswahlkriterium zu sein. Wir haben in unserer Beratungspraxis zahlreiche Fremdmanager erlebt, die die Werte und Zielvorstellungen der Eigent\u00fcmerfamilie ihres Unternehmens offenbar nicht wirklich verstanden hatten \u2013 und sich diesen entsprechend auch nicht unterordnen konnten.<\/p>\n<p>Zur sorgf\u00e4ltigen Vorbereitung der Rekrutierung eines Fremdmanagers, muss sich der Gesellschafterkreis zun\u00e4chst Klarheit \u00fcber die Aufgaben, Kompetenzverteilung und Verantwortlichkeiten der obersten Leitungsfunktion verschaffen. Man wird schwerlich einen erstklassigen, unternehmerisch agierenden Fremdmanager f\u00fcr das Unternehmen gewinnen k\u00f6nnen, wenn man nicht auch bereit ist, entsprechend gro\u00dfz\u00fcgig angelegte Gestaltungsspielr\u00e4ume und Entscheidungskompetenzen zu schaffen. Zur Definition eines professionellen Anforderungsprofils geh\u00f6rt selbstverst\u00e4ndlich auch die Frage, welche \u201ekritischen Kompetenzen\u201c ein solcher Fremdmanager mitbringen muss. Hier geht es nicht allein um langj\u00e4hrige Erfahrung, sondern um die Auspr\u00e4gung von bestimmten Kompetenzfeldern, also beispielweise die F\u00e4higkeit, Strategien zu entwickeln und umzusetzen, Ver\u00e4nderungen in das Unternehmen einzubringen oder \u201egelebte Kundenorientierung\u201c auf die Vertriebsmannschaft zu \u00fcbertragen. Um sich auf dieses Kompetenzbild einigen zu k\u00f6nnen, muss die Familie sich naturgem\u00e4\u00df auch dar\u00fcber im Klaren sein, was in den n\u00e4chsten Jahren konkret vom Fremdmanager erwartet wird und woran der Erfolg seiner T\u00e4tigkeit gemessen werden soll.<br \/>\n<strong><br \/>\n2. Erfolgsfaktoren f\u00fcr Fremdmanager in Familienunternehmen<\/strong><\/p>\n<p>Die erfolgreiche \u201ePassform\u201c vieler Fremdmanager in Familienunternehmen entscheidet sich h\u00e4ufig nach nur wenigen Monaten. Es gibt eine gro\u00dfe Anzahl an Familienunternehmen, die insbesondere mit der ersten Einstellung von Fremdmanagern in ihre Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung unzufrieden waren. In vielen F\u00e4llen stellte sich heraus, dass sich Familie und\/oder Fremdmanager nicht ausreichend intensiv mit dem neuen Unternehmen bzw. der einzustellenden Person auseinandergesetzt hatten. Auch kommen bei Familienunternehmen besondere St\u00f6rgef\u00fchle und Sensitivit\u00e4ten hinzu, die in dieser Form nicht gleich zu einem Konflikt bei Gro\u00dfunternehmen f\u00fchren w\u00fcrden. Also beispielsweise die Wahl der \u201efalschen\u201c Dienstwagenmarke, als zu aufwendig empfundene B\u00fcroausstattung oder eine \u201e\u00fcberzogene Selbstdarstellung\u201c in der \u00d6ffentlichkeit. Sehr viele Familienunternehmen erwarten zudem, dass der Fremdmanager mit der Familie kurzfristig an den Standort zieht. Auch hier kann sehr schnell Sand ins Getriebe kommen. Neben einem guten Integrationsprozess kommt vor allem einem engen, pers\u00f6nlichen Kontakt und einer kontinuierlichen, m\u00f6glichst vertrauensvollen Kommunikation eine sehr gro\u00dfe Bedeutung zu. Studien zufolge sind weniger fachliche Defizite der Grund f\u00fcr das Scheitern von Fremdmanagern als vor allem Konflikte zwischen Familie\/Familienmitgliedern und Fremdmanager \u2013 und diese Konflikte entstehen in der Regel am Anfang und deutlich seltener nach 15 Jahren.<\/p>\n<p>Ein weiterer, wesentlicher Erfolgsfaktor versteckt sich hinter der Frage einer erfolgreichen \u201aGovernance\u2018. Eine sorgf\u00e4ltige Definition und Organisation der Inhaberfunktion, beispielsweise unterst\u00fctzt durch einen kompetenten Beirat mit klar definierten Kompetenzen, bildet den notwendigen Rahmen, innerhalb dessen ein angestellter Unternehmensf\u00fchrer erfolgreich wirken \u2013 aber auch gef\u00fchrt werden kann. Gerade beim \u00dcbergang von einem Inhabergef\u00fchrten zum fremdgef\u00fchrten Unternehmen kommt es h\u00e4ufig zu Reibungen, wenn die Inhaberseite nicht klar \u201asortiert\u2018 und die Kompetenzen von Management einerseits und Inhaberseite andererseits nicht sorgf\u00e4ltig abgegrenzt sind. Familienfremde Beiratsmitglieder, insbesondere aber der Beiratsvorsitzende spielen dabei h\u00e4ufig eine Schl\u00fcsselrolle, da sie als \u201aBr\u00fcckenbauer\u2018 des gegenseitigen Verst\u00e4ndnisses von Familie und Management wirken k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Welche Rolle Fremdmanager in Familienunternehmen spielen, h\u00e4ngt nicht zuletzt von ihrer pers\u00f6nlichen Bindung zur Unternehmerfamilie und deren Einflussnahme auf das Gesch\u00e4ft ab. Im \u00dcbrigen scheint es einige ungeschriebene Regeln zu geben, die den Erfolg von Fremdmanagern in Familienunternehmen deutlich beeinflussen. Also zum Beispiel der Rat, gesellschaftlich eine gewisse Distanz zur Eigent\u00fcmerfamilie zu wahren und nicht die gleiche Mitgliedschaft in Clubs oder Vereinigungen wie Familienmitglieder anzustreben. Oder auch das Gebot, Gesellschafter unterschiedlicher St\u00e4mme m\u00f6glichst gleich zu behandeln, um am Ende nicht zwischen die St\u00fchle zu geraten. Ganz wesentlich ist auch die Frage, wie und in welchem Umfang der Fremdmanager die Familie \u00fcber relevante Vorg\u00e4nge informiert.<br \/>\n<strong><br \/>\n3. Die langfristige Bindung von Fremdmanagern an Familienunternehmen<\/strong><\/p>\n<p>Materielle Anreizsysteme f\u00fcr familienfremde Firmenchefs konzentrieren sich h\u00e4ufig auf Erfolgspr\u00e4mien, bei denen dann \u00fcberwiegend quantitative Bezugsgr\u00f6\u00dfen als Bemessungsgrundlage verwendet werden. Immer noch anzutreffen ist auch der Bonus \u201enach Gutsherrenart\u201c, obwohl es auch bei der Gestaltung der Anreizsysteme inzwischen eine Professionalisierung in Familienunternehmen gegeben hat. Bei der L\u00f6sung der familienfremden Nachfolge taucht selbstverst\u00e4ndlich auch die Herausforderung auf, herausragende Fremdmanager f\u00fcr den langfristigen Verbleib und f\u00fcr langfristig ausgerichtetes Handeln zu motivieren.<\/p>\n<p>Wir haben in unserer Beratungspraxis F\u00e4lle erlebt, wo Kapitalbeteiligungen als Element des Entlohnungspakets f\u00fcr Fremdmanager von Familienunternehmen erwogen \u2013 und dann tats\u00e4chlich auch umgesetzt wurden. Dabei gibt es einige gro\u00dfe Hindernisse zu \u00fcberwinden \u2013 insbesondere auch die psychologische Barriere vieler Familien, \u00fcberhaupt jemals einen Fremdmanager in den Gesellschafterkreis aufzunehmen und ihm entsprechende Rechte zuzugestehen. Die Ausgestaltung einer Beteiligung ist schwierig: So muss die Austarierung der Beteiligungsverh\u00e4ltnisse ber\u00fccksichtigt werden, die tats\u00e4chliche Anteilsbewertung nachvollziehbar und fair erfolgen und letztlich dann die \u00dcbertragung von Kapitalanteilen in ihren Details (z.B. Vererbbarkeit der Anteile bzw. R\u00fcck\u00fcbertragung der Anteile bei Ausscheiden) geregelt werden. Wir haben k\u00fcrzlich ein Familienunternehmen beraten, bei dem sich diese Herausforderungen alle als l\u00f6sbar und \u00fcberwindbar herausstellten, nachdem die Familie zun\u00e4chst die schwierige Grundsatzentscheidung getroffen hatte, Kapitalanteile an einen Fremdmanager abzugeben. Diese Grundsatzentscheidung f\u00fchrte dann schon einmal dazu, dass v\u00f6llig andere \u201aKaliber\u2018 von Kandidaten f\u00fcr den Vorsitz der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung gewonnen werden konnten. Fremdmanager, die vorher mit ziemlicher Sicherheit in Bezug auf Unternehmensgr\u00f6\u00dfe und Gehaltssysteme abgewunken h\u00e4tten, waren pl\u00f6tzlich mit einer langfristigen Perspektive der echten, unternehmerischen Beteiligung interessierbar.<\/p>\n<p>Es gibt unbestreitbare Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Kapitalbeteiligung eines Fremdmanagers und auch die mit der Implementierung verbundenen administrativen Aufw\u00e4nde und Kosten sind nicht unerheblich. Dies sollte aber nicht dazu f\u00fchren, diese Option vorzeitig auszuschlagen, da umgekehrt auch enorme Chancen bestehen, echte Unternehmer f\u00fcr die langfristige Entwicklung des Unternehmens gewinnen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Wenn es Familienunternehmen gelingt, herausragend qualifizierte und unternehmerisch gepr\u00e4gte Fremdmanager in ihre Unternehmen zu integrieren, k\u00f6nnen diese das entscheidende R\u00e4dchen im Uhrwerk des unternehmerischen Erfolgs sein.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-lpyd47-d09fce95c5921a121b8c800ccb907a55'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#gratwanderung-zwischen-fluch-und-segen' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='gratwanderung-zwischen-fluch-und-segen'>Gratwanderung zwischen Fluch und Segen<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='gratwanderung-zwischen-fluch-und-segen' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4610 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-2-Gratwanderung_150px.jpg\" alt=\"Artikel-2-Gratwanderung_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-2-Gratwanderung_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-2-Gratwanderung_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-2-Gratwanderung_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-2-Gratwanderung_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>Gratwanderung zwischen Fluch und Segen<\/h3>\n<p><strong>Familienmitglieder im Management (1): Herausforderungen und Risiken<\/strong><br \/>\nvon Dr. Christian B\u00fchring-Uhle<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Die meisten Familienunternehmen werden immer noch von Mitgliedern der Inhaberfamilie(n) gef\u00fchrt, und dies oft, \u00fcber Generationen hinweg, mit gro\u00dfem Erfolg. Viele scheitern aber auch an dieser Aufgabe, und so mancher wird, auch ohne zu scheitern, nicht gl\u00fccklich in dieser komplexen und von vielen als \u201eundankbar\u201c empfundenen Rolle. Dies ist nat\u00fcrlich nicht nur das Problem des betroffenen Familienmanagers, sondern h\u00e4ufig eine Existenzfrage f\u00fcr das Unternehmen. Die typischen Wettbewerbsvorteile von Familienunternehmen \u2013 kurze Entscheidungswege, nachhaltiges Wirtschaften, eine klar formulierte Mission, hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, besserer Umgang mit Risiken, Konzentration aufs Gesch\u00e4ft statt auf die pers\u00f6nliche Karriere etc. \u2013 k\u00f6nnen nur zur Geltung kommen, wenn das Familienunternehmen auch gut gef\u00fchrt wird. Wir m\u00f6chten daher einige der Problemstellungen sowie die wichtigsten Faktoren beleuchten, die den Erfolg \u2013 oder Misserfolg \u2013 f\u00fcr Familienmitglieder im Management ausmachen k\u00f6nnen.Manager im Unternehmen der eigenen Familie zu sein ist mit besonderen Anforderungen verbunden, denn typischer Weise muss man nicht nur das Unternehmen (mit-)managen, sondern auch \u201edie Familie\u201c \u2013 mit allem, was sich hinter diesem scheinbar einfachen Begriff verbirgt. Die damit verbundene Komplexit\u00e4t stellt eine besondere Herausforderung dar: Manche Familienmanager sind bereits \u00fcberfordert, weil sie f\u00fcr die von ihnen ausge\u00fcbte F\u00fchrungst\u00e4tigkeit oft nicht hinreichend vorbereitet wurden \u2013 und manchmal schlicht nicht qualifiziert sind. Hinzu kommen k\u00f6nnen eine manchmal als ausgesprochen belastend empfundene \u201eEinsamkeit an der Spitze\u201c, ein (selten eingestandenes) Gef\u00fchl der \u00dcberforderung, gl\u00fccklose Entscheidungen, Demotivation und Fluktuation im mittleren Management, ein Mangel an Vertrauen, Reibungsverluste durch \u201eGrabenk\u00e4mpfe\u201c in der Familie und das Ringen um die Anerkennung und das Vertrauen der ma\u00dfgeblichen Familienmitglieder. Dies geht zuweilen einher mit einem schlichten Mangel an Qualit\u00e4t, der sich im schlimmsten Fall durch die ganze Organisation ziehen kann.<\/p>\n<p>Nicht nur, aber insbesondere in Familienunternehmen finden sich geradezu Paradebeispiele f\u00fcr das \u201ePeter Principle\u201c, d.h. dass \u201ebew\u00e4hrte\u201c Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte so weit bef\u00f6rdert werden, bis sie an den Punkt ihrer eigenen Inkompetenz gelangen und damit zwangsl\u00e4ufig \u00fcberfordert sind. Dies betrifft einerseits Familienmitglieder, die mit F\u00fchrungsaufgaben nicht wegen ihrer bewiesenen Qualifikationen betreut werden, sondern weil sie zur Familie geh\u00f6ren und \u201edran sind\u201c (was nat\u00fcrlich von anderen Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften mit Argwohn beobachtet wird). Andererseits finden sich in der F\u00fchrung h\u00e4ufig auch ergebene externe Mitarbeiter, die sich prim\u00e4r als \u201etreue Diener der Familie\u201c bew\u00e4hrt und nicht durch unter Beweis gestellte Kompetenzen qualifiziert haben (und auch das bleibt anderen Mitarbeitern, insbesondere Leistungstr\u00e4gern, nicht verborgen).<\/p>\n<p>Mittelma\u00df hat die Tendenz um sich zu greifen, wobei dann h\u00e4ufig das Ph\u00e4nomen des \u201cFlaschenzuges\u201c zu beobachten ist: mittelm\u00e4\u00dfige F\u00fchrungskr\u00e4fte ziehen ebenfalls mittelm\u00e4\u00dfige Team-Mitglieder nach, die sie nicht in Frage stellen und ihnen nicht gef\u00e4hrlich werden. Niemandem wird wehgetan, und es entsteht eine gef\u00e4hrliche Komfortzone, die dann auch noch gern mit einem guten Betriebsklima verwechselt wird. Solange es dem Unternehmen gut geht, werden diese Zust\u00e4nde von den Anteilseignern, also \u201eder Familie\u201c, bewusst oder unbewusst toleriert. Je l\u00e4nger dieser Zustand anh\u00e4lt, desto gef\u00e4hrlicher wird er: Es stellt sich manchmal geradezu eine Suchtproblematik ein \u2013 das betroffene Familienmitglied wird zunehmend nicht nur wirtschaftlich sondern auch psychologisch abh\u00e4ngig vom Familienunternehmen und der Rolle, in die es hineinman\u00f6vriert worden ist und an die es sich gew\u00f6hnt hat.<\/p>\n<p>Wenn die Zeiten schwierig werden zeigt sich manchmal ein dramatischer Mangel an Anpassungsf\u00e4higkeit und gescheiterte Familienmanager fallen in ein tiefes Loch. Zu dem Drama des beruflichen Scheiterns kommt n\u00e4mlich noch das Gef\u00fchl, vor der Familie versagt und das Erbe der Vorfahren aufs Spiel gesetzt zu haben. Und wenn der Betroffene sich dann \u201ein der freien Wildbahn\u201c eine neue Stelle suchen soll, stellt sich nicht selten heraus, dass jemand, der lediglich eine protegierte (und zu weit vorger\u00fcckte) Karriere im Unternehmen seiner Familie vorweisen kann, als \u201enicht vermittelbar\u201c gilt. Es stellt sich dann die Herausforderung, f\u00fcr das betroffene Familienmitglied gesichtswahrend eine Aufgabe zu finden, die den tats\u00e4chlichen F\u00e4higkeiten entspricht und durch die ein echter Beitrag zum Erfolg des Unternehmens (falls es die Krise \u00fcberlebt) geleistet werden kann.<\/p>\n<p>Im Artikel \u201eSicher durchs Minenfeld\u201c, der an diesen Beitrag ankn\u00fcpft, wenden wir uns den Vorkehrungen zu, mit denen man diese Probleme in den Griff bekommt und die \u201ePathologie\u201c des Familienunternehmens vermeidet.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-662yzb-4b394a7b4e021645192e318e40c12fb0'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#toggle-id-11' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='toggle-id-11'>Sicher durchs Minenfeld<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='toggle-id-11' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4605 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-3-Minenfeld_150px.jpg\" alt=\"Artikel-3-Minenfeld_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-3-Minenfeld_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-3-Minenfeld_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-3-Minenfeld_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-3-Minenfeld_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>Sicher durchs Minenfeld<\/h3>\n<p><strong>Familienmitglieder im Management (2) : Erfolgsfaktoren und Ratschl\u00e4ge<\/strong><br \/>\nvon Felix B. Waldeier<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Im Artikel \u201eGratwanderung zwischen Fluch und Segen\u201c, auf den dieser Beitrag aufbaut, haben wir uns mit den typischen Herausforderungen, Problemstellungen und Risiken besch\u00e4ftigt, mit denen Familienmitglieder als Manager im Unternehmen der eigenen Familien konfrontiert werden. Um solch kritische Situationen dem Unternehmen \u2013 und den im Unternehmen t\u00e4tigen Familienmitgliedern \u2013 zu ersparen, sind zun\u00e4chst einmal klare Strukturen und Spielregeln erforderlich. Sp\u00e4testens in der zweiten Generation muss ein Familienunternehmen die Rollen und Aufgaben von Inhabern und Management sauber trennen. Dabei geht es zun\u00e4chst um das Grundverst\u00e4ndnis und die Haltung, mit der die Familienmitglieder diese Aufgaben wahrnehmen. Das ist einfacher bei Familienmitgliedern, die nur Inhaber oder nur Manager sind. In vielen F\u00e4llen ist jemand jedoch sowohl (Mit-)Gesellschafter als auch F\u00fchrungskraft im \u201eeigenen\u201c Unternehmen. In diesem Szenario ist es wichtig, sein jeweiliges Verhalten daran anzupassen, ob man in einem besagten Moment gerade den \u201eGesellschafter-Hut\u201c oder den \u201eManager-Hut\u201c auf dem Kopf tr\u00e4gt. Dies geht erheblich einfacher, wenn entsprechende Corporate Governance Strukturen geschaffen werden.Tragender Grundpfeiler dieser Strukturen sollte, wie bereits an anderer Stelle dargestellt, in erster Linie ein Beirat, bzw. je nach rechtlichem Rahmen ein entsprechendes Organ sein. Der Beirat ist die zentrale Instanz, in der Belange der Gesellschafter diskutiert, entschieden und gegen\u00fcber dem Management kommuniziert werden. Der Beirat ist das Forum, in dem das Unternehmen aus Sicht der Inhaber (und damit \u201eder Familie\u201c) gesehen, bewertet und ausgerichtet wird. Dazu muss der Beirat nicht unbedingt durch \u00dcbertragung wesentlicher Gesellschafterrechte \u201escharf geschaltet\u201c werden. Wenn der Gesellschafterkreis \u00fcbersichtlich genug ist oder durch einen Gesellschafterausschuss handlungsf\u00e4hig gemacht wird, kann durchaus schon ein erheblicher Qualit\u00e4tssprung erreicht werden, wenn in einem professionell besetzten Beirat die Themen analysiert, bewertet und \u201evorgedacht\u201c werden. Die finalen Entscheidungen k\u00f6nnen dann durchaus \u201edem Inhaber\u201c \u00fcberlassen bleiben.<\/p>\n<p>Ein anderes wesentliches Element in der Struktur von Familienunternehmen sind die Vertr\u00e4ge der im Unternehmen t\u00e4tigen Familienmitglieder. Es ist sehr zu empfehlen, dass diese einem Drittvergleich standhalten, d.h. dass Familienmitglieder keine \u201eExtrawurst\u201c erhalten und sich an denselben Ma\u00dfst\u00e4ben messen lassen m\u00fcssen wie Fremdmanager auch. Der Vergleich sollte dabei mit entsprechenden F\u00fchrungskr\u00e4ften anderer Unternehmen hergestellt werden. Insbesondere beim Einsatz von Fremdmanagern ist eine Gleichbehandlung dieser und der Familienmitglieder sehr zu empfehlen und sollte daher auch durch einen mit angesehenen, kompetenten externen Pers\u00f6nlichkeiten besetzen Beirat sichergestellt werden. Dabei geht es nicht nur darum ein angemessenes Leistungsniveau sicherzustellen, sondern auch darum, die Glaubw\u00fcrdigkeit und \u201edas Standing\u201c des Familienmitglieds als Manager zu st\u00e4rken. Wichtig ist hierbei ein hohes Ma\u00df ans Transparenz (statt der zuweilen noch in Familienunternehmen anzutreffenden, geradezu zwangshaften \u201eGeheimniskr\u00e4merei\u201c): Je offener das Ganze gehandhabt wird, desto h\u00f6her ist das Vertrauen der \u00fcbrigen F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 und der \u00fcbrigen Familienmitglieder \u2013 in die Leistung des in der F\u00fchrung des Unternehmens aktiven Familienmitglieds.<\/p>\n<p>Ein weiterer, wichtiger Punkt ist die systematische Nachfolge- und Nachwuchsplanung und die richtige Vorbereitung der f\u00fcr eine m\u00f6gliche F\u00fchrung des Unternehmens identifizierten Familienmitglieder. Dazu geh\u00f6rt nat\u00fcrlich eine gute, relevante Ausbildung, aber nach unserer Erfahrung zwingend auch Berufserfahrung m\u00f6glichst au\u00dferhalb des Familienunternehmens. Dabei geht es nicht nur darum den Horizont zu erweitern, sondern auch darum, sich au\u00dferhalb der Protektion der Familie f\u00fcr F\u00fchrungsaufgaben zu qualifizieren und F\u00fchrungserfahrung zu gewinnen. Dies ist ein Filter im Ausleseprozess, aber auch eine wichtige Quelle f\u00fcr das Selbstbewusstsein der Nachwuchsf\u00fchrungskraft und f\u00fcr das Ansehen im Familienunternehmen gegen\u00fcber Mitarbeitern und Familie. Wenn die Nachwuchsf\u00fchrungskraft dann ihre Karriere im Unternehmen der Familie fortsetzt, ist darauf zu achten, dass sie vor echte und wachsende, aber auch \u201eschaffbare\u201c Herausforderungen gestellt wird. Es m\u00fcssen Fehler gemacht werden k\u00f6nnen, aber ein Scheitern \u201evor laufenden Kameras\u201c ist zu vermeiden.<\/p>\n<p>Aus Sicht des im Management t\u00e4tigen Familienmitglieds gibt es ein paar n\u00fctzliche Faustregeln. Es ist hilfreich, bewusst mit den unterschiedlichen Sph\u00e4ren \u2013 bspw. dem Management, dem Beirat, dem Gesellschafterkreis und der Familie \u2013 umzugehen, in denen sich der Familienmanager bewegt. Zwischen diesen Sph\u00e4ren gibt es nat\u00fcrlich \u00dcberschneidungen und manche Menschen geh\u00f6ren mehreren dieser Sph\u00e4ren an \u2013 so eben auch die meisten Familienmanager. Es ist aber wichtig, diese Sph\u00e4ren gedanklich zu trennen und sich darauf jeweils gesondert einzustellen. Man ist \u2013 richtigerweise \u2013 ein etwas anderer Mensch, wenn man in einer Management-Sitzung \u00fcber einem operativen Problem br\u00fctet und Entscheidungen dazu trifft, als wenn man im Beirat \u201eantritt\u201c (oder eine Beiratssitzung so vorbereitet, dass man die Chancen maximiert \u201eseine\u201c Entscheidung durchzukriegen). Oder wenn man den eher passiven Mitgliedern des Gesellschafterkreises erkl\u00e4rt, was im Unternehmen vor sich geht (z.B. warum die Gewinne n\u00e4chstes Jahr leider thesauriert werden m\u00fcssen), oder wenn man zu Hause am K\u00fcchentisch sitzt oder bei seinen Eltern Sonntags bei Kaffee und Kuchen zu Besuch ist. Eine andere hilfreiche Faustregel ist, mit Emotionen bewusst umzugehen \u2013 sowohl mit den eigenen, als auch mit denen der \u00fcbrigen Familienmitglieder und sonstiger \u201eStakeholder\u201c. Emotionen spielen gerade in Familienunternehmen eine gro\u00dfe Rolle und um sie managen zu k\u00f6nnen, muss man sie annehmen und verstehen. Von zentraler Bedeutung ist Kommunikation \u2013 sowieso immer, aber gerade auch in Familienunternehmen, da die Familie so wichtig f\u00fcr das Unternehmen ist und umgekehrt. Und da gibt es typischer Weise eine Reihe von Leuten, die sich f\u00fcr etwas interessieren, was sie nicht verstehen, und wo sie mitreden wollen \u2013 und oftmals mitreden d\u00fcrfen oder sogar m\u00fcssen. Wer da nicht sorgf\u00e4ltig, respektvoll und h\u00e4ufig kommuniziert, wird davon fr\u00fcher oder sp\u00e4ter eingeholt. Dabei spielt Vertrauen eine gro\u00dfe Rolle \u2013 grunds\u00e4tzlich, aber eben auch ganz besonders in Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. Wer hier erfolgreich sein will, muss lernen Vertrauen zu verdienen, Vertrauen zu honorieren, Vertrauen in Anspruch zu nehmen und Vertrauen zu schenken. Dies steht in enger Wechselwirkung mit guter Kommunikation und einem guten Umgang mit Emotionen. Und hilft gegen die eingangs erw\u00e4hnte Einsamkeit. Was in diesem Zusammenhang auch hilft, sind Mentoring und der Austausch mit \u201ePeers\u201c. Viele Familienunternehmer profitieren nachhaltig von Netzwerken und Unternehmervereinigungen, die bewusst einen solchen Austausch f\u00f6rdern.<\/p>\n<p>Last but not least: Man muss auch den Absprung schaffen. Gro\u00dfartige Unternehmerleistung ist nicht nur Aufbau \u2013 sondern eben auch \u00dcbergabe. Nichts w\u00e4hret ewig, und zu einem wirklich erfolgreichen Leben als Unternehmer geh\u00f6rt ganz besonders in einem Familienunternehmen, dass man aktiv am Aufbau einer Nachfolgel\u00f6sung arbeitet. Dass man sich \u00fcberlegt, was man als n\u00e4chstes tut und dass man den richtigen Zeitpunkt findet, um mit einem guten Gef\u00fchl den Stab zu \u00fcbergeben.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-jhprx3-f49361fb3d9a21cfbc1aabce3a069063'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#allrounder-mit-hoher-sozialkompetenz' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='allrounder-mit-hoher-sozialkompetenz'>Allrounder mit hoher Sozialkompetenz<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='allrounder-mit-hoher-sozialkompetenz' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4606 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-4-Allrounder_150px.jpg\" alt=\"Artikel-4-Allrounder_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-4-Allrounder_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-4-Allrounder_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-4-Allrounder_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-4-Allrounder_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>Allrounder mit hoher Sozialkompetenz<\/h3>\n<p><strong>Warum der Anspruch an Beiratsvorsitzende besonders hoch ist<\/strong><br \/>\nvon Andreas von Specht<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Mit rund 15,5 Millionen Besch\u00e4ftigten stellen Familienunternehmen etwa 60% aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitspl\u00e4tze in Deutschland. Sie bilden somit das \u00f6konomische R\u00fcckgrat Deutschlands und gelten als Export-Motor unserer Wirtschaft. Familienunternehmen sind h\u00e4ufig schneller, direkter und deutlich innovativer als Konzerne. Doch die Ver\u00e4nderungsprozesse, denen sich deutsche Familienunternehmer in den letzten 20 Jahren ausgesetzt sahen, sind gewaltig \u2013 und haben manches Gesch\u00e4ftsmodell komplett neu entstehen lassen: Internationalisierung, Umweltschutz, technologischer Fortschritt und vor allem die Weiterentwicklung von Internet &amp; E-Commerce erforderten Anpassung, Wandel und Entscheidungen mit gro\u00dfer Tragweite. Hinzu kam bei sehr vielen Familienunternehmen der Generationen\u00fcbergang, der f\u00fcr sich allein schon einen Teil der Unternehmer stark ge- oder gar \u00fcberfordert hat. W\u00e4hrend mehr als zwei Drittel der gro\u00dfen, nicht in Familienhand befindlichen Unternehmen, bei diesen Herausforderungen auch auf die Unterst\u00fctzung eines Aufsichtsgremiums z\u00e4hlen k\u00f6nnen, haben in Deutschland mehr als die H\u00e4lfte der Familienunternehmen bisher kein solch unterst\u00fctzendes Gremium. W\u00fcrde man die Beir\u00e4te, die ausschlie\u00dflich als Katastrophenschutz beim Komplettausfall des Unternehmers eingerichtet wurden, auch noch abziehen, w\u00fcrde es noch deutlich kritischer aussehen. Sogar ein paar sehr bekannte, global agierende Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von mehreren hundert Millionen Euro k\u00f6nnen keinen, oder zumindest keinen professionell aufgestellten, mit Entscheidungsbef\u00e4higung und Kompetenzen ausgestatteten Beirat vorweisen.Was auf den ersten Blick unverst\u00e4ndlich und vor allem bei gr\u00f6\u00dferen Unternehmen fast fahrl\u00e4ssig wirkt, hat h\u00e4ufig recht profane Gr\u00fcnde: Man m\u00f6chte sich nicht ins Gesch\u00e4ft hineinschauen oder gar hineinreden lassen, scheut das vermeintliche Aufgeben von Unabh\u00e4ngigkeit und bef\u00fcrchtet h\u00f6heren administrativen Aufwand oder eigenen Zeitverlust. Auch die mit der Einrichtung eines Beirats verbundenen Kosten werden h\u00e4ufig als Ablehnungsgrund herangef\u00fchrt.<\/p>\n<p>Dabei kann ein sorgf\u00e4ltig zusammengestellter und gut vernetzter Beirat Gold wert sein: Als Begleiter, \u201eHinterfrager\u201c und Mittler zwischen Gesellschaftern oder auch zwischen Gesellschaftern und Management. Es gibt nat\u00fcrlich viele operativ t\u00e4tige Gesellschafter, aber eben h\u00e4ufig auch solche, die das Unternehmen nur interessiert begleiten. Gerade bei wichtigen Personal-, gro\u00dfen Strategie- oder auch Investitionsentscheidungen haben verschiedene Gesellschafter h\u00e4ufig eine klare Meinung \u2013 nicht aber zwangsl\u00e4ufig immer dieselbe. Einem gut aufgestellten Beirat, vor allem auch einem akzeptierten und respektierten Vorsitzenden gelingt es in solchen Situationen einen Interessenausgleich zu finden, zu moderieren oder auch eher uninformierte oder gar uninteressierte Anteilseigner bei der Stange zu halten.<\/p>\n<p>Der Beirat kann eine wichtige Rolle bei der Vermittlung der von den Gesellschaftern definierten Werte, Visionen und strategischen Parameter an das Management spielen. Vor allem aber auch bei der \u201eKalibrierung\u201c des Unternehmers selbst \u2013 der ansonsten h\u00e4ufig \u201eeinsam in der Spitze\u201c und durch Verantwortungs- und Entscheidungsdruck stark belastet agieren muss. Ein guter Beirat kontrolliert, beaufsichtigt und ber\u00e4t das Management und die Familie. Als neutrale Instanz nimmt er ggf. aber auch einmal das Management gegen allzu gro\u00dfe finanzielle Forderungen oder Machtanspr\u00fcche der Gesellschafter in Schutz. Ganz besonders wichtig kann seine Rolle auch bei den h\u00e4ufig emotional sehr schwierigen Nachfolgeentscheidungen werden, an denen so viele Familien letztlich scheitern \u2013 und sich wom\u00f6glich daran entzweien.<\/p>\n<p>Die vielen unterschiedlichen Herausforderungen stellen besonders hohe Anforderungen an die \u201eAllrounder-F\u00e4higkeiten\u201c vor allem des Beiratsvorsitzenden. Dieser soll schlie\u00dflich nicht nur aktiv begleiten und kontrollieren, sondern bei wichtigen Entscheidungen auch kenntnisreich Verantwortung \u00fcbernehmen. Neben einem betr\u00e4chtlichen Zeitbudget, \u201eGeneral Management\u201c-Kompetenz und F\u00fchrungserfahrung sind vor allem auch Empathie, Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen, Standhaftigkeit und innere Unabh\u00e4ngigkeit gefragt. Als akzeptierter, respektierter und m\u00f6glichst objektiver Vermittler sollte der Vorsitzende idealerweise bereits Erfahrung mit den spezifischen Beziehungsmustern in Familienunternehmen haben. Anders als bei anonymen Anteilseignern spielen hier h\u00e4ufiger Emotionen, wom\u00f6glich auch schwere \u201eemotionale Rucks\u00e4cke\u201c aus der Vergangenheit eine Rolle. Gleichzeitig muss vor allem der Vorsitzende die Bef\u00e4higung besitzen das Interesse der Gesellschafter auch bei unterschiedlichen Auffassungen innerhalb des Beiratsgremiums zu erkennen und zu wahren.<\/p>\n<p>Wahrlich ist dies kein Job f\u00fcr Fr\u00fchst\u00fccksdirektoren oder P\u00f6stchen-Sammler, sondern eine hoch-anspruchsvolle und verantwortungsvolle Aufgabe. Zwar ist das pers\u00f6nliche Haftungsrisiko, welches sich aus der Gesetzeslage und der \u00f6ffentlichen Diskussion um Corporate Governance und Compliance ergibt in Aufsichtsr\u00e4ten von Publikumsgesellschaften bisher noch ungleich h\u00f6her einzusch\u00e4tzen. Aber auch bei Familiengesellschaften und deren Aufsicht ist zum Gl\u00fcck eine zunehmende Professionalisierung und mindestens auch eine deutlich erh\u00f6hte, moralische Haftung feststellbar. Dies ist gut so, denn die Zeiten, in denen sich der Inhaber seinen Beirat aus Tennispartnern, rotarischen Freunden und allenfalls dem Wirtschaftspr\u00fcfer rekrutierte, sollten der Vergangenheit angeh\u00f6ren.<\/p>\n<p>Ob der Beiratsvorsitzende aus der Familie entsandt oder besser vom Markt rekrutiert werden sollte, l\u00e4sst sich pauschal nicht beantworten. So gibt es viele erfolgreiche Familienunternehmer, die nach der Generationen\u00fcbergabe nahtlos in die Funktion des Beiratsvorsitzenden gewechselt sind \u2013 und dabei die operative Verantwortung f\u00fcr das Tagesgesch\u00e4ft tats\u00e4chlich losgelassen haben. Solche Beiratsvorsitzende, wie beispielsweise J\u00fcrgen Heraeus (Heraeus), Paul Leibinger (Trumpf) oder Michael Otto (Otto Group), besitzen dann den unsch\u00e4tzbaren Vorteil intimer Kenntnisse des Gesamtgesch\u00e4fts, der strategischen Herausforderungen des Marktes und der Gemengelage innerhalb der Familie. Andererseits kann auch einiges daf\u00fcr sprechen, die Funktion des Vorsitzenden besser extern zu besetzen, denn nicht jeder Vollblutunternehmer ist gut im \u201eLoslassen\u201c. Ein starker externer Beiratsvorsitzender ist auch dann gefragt, wenn die Familie eher gesellschafter- als unternehmergepr\u00e4gt ist und bspw. zu wenig betriebswirtschaftliche Kenntnisse aufweist. Oder auch genau umgekehrt, wenn die Familie bspw. schon die gesamte operative Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung beherrscht und ein starker, neutraler Au\u00dfenstehender zur Sicherstellung von objektivierter \u201aKalibrierung\u2019 und Unternehmenskontrolle erw\u00fcnscht ist.<\/p>\n<p>Entscheidendes Auswahlkriterium bei der Bestellung des Vorsitzenden und des Gremiums insgesamt muss die Kompetenz sein. Nat\u00fcrlich spielt gerade auch Vertrauen eine herausragende Rolle \u2013 aber Kompetenz und Vertrauen bedingen einander zumeist. In seiner Gesamtzusammensetzung sollte der Beirat spezifische, f\u00fcr das jeweilige Familienunternehmen wichtige Kompetenzen abdecken \u2013 wie Branchenkenntnis, strategische Ausrichtung, Bilanzsicherheit, internationale Gesch\u00e4ftsausweitung, Akquisitionserfahrung oder auch Talent Management.<\/p>\n<p>Wie findet und gewinnt man solche Beiratsmitglieder \u2013 und vor allem Vorsitzende? Mit der langsam zunehmenden Professionalisierung der Beir\u00e4te hat auch die Professionalisierung von Beiratssuchen zugenommen. Es reicht h\u00e4ufig einfach nicht, befreundete Unternehmer aus der Region zu fragen, oder das eigene regionale Netzwerk zu durchforsten. Zumal keineswegs sichergestellt ist, dass der mit einem befreundete, erfolgreiche Unternehmer dann auch einen exzellenten Beirat inkl. des notwendigen Zeitbudgets abgibt. Der gro\u00dfe Vorteil einer professionellen, von einem unabh\u00e4ngigen Berater durchgef\u00fchrten Suche ist die breite Auswahl und tats\u00e4chliche Kompetenzpr\u00fcfung. Auch hier haben sich die Zeiten ge\u00e4ndert: Heute m\u00fcssen es selbst bekannte Kandidaten f\u00fcr einen Beiratsvorsitz \u201eertragen\u201c, dass sie interviewt und dann einem professionellen Auswahlprozess ausgesetzt werden. Auf diese Weise sollten sich dann die Chancen signifikant erh\u00f6hen, einen Allrounder mit hoher Sozialkompetenz f\u00fcr das Familienunternehmen zu gewinnen.<\/p>\n<\/div>\n<p><strong>Warum der Anspruch an Beiratsvorsitzende besonders hoch ist<\/strong><br \/>\nvon Andreas von Specht<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<p>Mit rund 15,5 Millionen Besch\u00e4ftigten stellen Familienunternehmen etwa 60% aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitspl\u00e4tze in Deutschland. Sie bilden somit das \u00f6konomische R\u00fcckgrat Deutschlands und gelten als Export-Motor unserer Wirtschaft. Familienunternehmen sind h\u00e4ufig schneller, direkter und deutlich innovativer als Konzerne. Doch die Ver\u00e4nderungsprozesse, denen sich deutsche Familienunternehmer in den letzten 20 Jahren ausgesetzt sahen, sind gewaltig \u2013 und haben manches Gesch\u00e4ftsmodell komplett neu entstehen lassen: Internationalisierung, Umweltschutz, technologischer Fortschritt und vor allem die Weiterentwicklung von Internet &amp; E-Commerce erforderten Anpassung, Wandel und Entscheidungen mit gro\u00dfer Tragweite. Hinzu kam bei sehr vielen Familienunternehmen der Generationen\u00fcbergang, der f\u00fcr sich allein schon einen Teil der Unternehmer stark ge- oder gar \u00fcberfordert hat. W\u00e4hrend mehr als zwei Drittel der gro\u00dfen, nicht in Familienhand befindlichen Unternehmen, bei diesen Herausforderungen auch auf die Unterst\u00fctzung eines Aufsichtsgremiums z\u00e4hlen k\u00f6nnen, haben in Deutschland mehr als die H\u00e4lfte der Familienunternehmen bisher kein solch unterst\u00fctzendes Gremium. W\u00fcrde man die Beir\u00e4te, die ausschlie\u00dflich als Katastrophenschutz beim Komplettausfall des Unternehmers eingerichtet wurden, auch noch abziehen, w\u00fcrde es noch deutlich kritischer aussehen. Sogar ein paar sehr bekannte, global agierende Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von mehreren hundert Millionen Euro k\u00f6nnen keinen, oder zumindest keinen professionell aufgestellten, mit Entscheidungsbef\u00e4higung und Kompetenzen ausgestatteten Beirat vorweisen.Was auf den ersten Blick unverst\u00e4ndlich und vor allem bei gr\u00f6\u00dferen Unternehmen fast fahrl\u00e4ssig wirkt, hat h\u00e4ufig recht profane Gr\u00fcnde: Man m\u00f6chte sich nicht ins Gesch\u00e4ft hineinschauen oder gar hineinreden lassen, scheut das vermeintliche Aufgeben von Unabh\u00e4ngigkeit und bef\u00fcrchtet h\u00f6heren administrativen Aufwand oder eigenen Zeitverlust. Auch die mit der Einrichtung eines Beirats verbundenen Kosten werden h\u00e4ufig als Ablehnungsgrund herangef\u00fchrt.<\/p>\n<p>Dabei kann ein sorgf\u00e4ltig zusammengestellter und gut vernetzter Beirat Gold wert sein: Als Begleiter, \u201eHinterfrager\u201c und Mittler zwischen Gesellschaftern oder auch zwischen Gesellschaftern und Management. Es gibt nat\u00fcrlich viele operativ t\u00e4tige Gesellschafter, aber eben h\u00e4ufig auch solche, die das Unternehmen nur interessiert begleiten. Gerade bei wichtigen Personal-, gro\u00dfen Strategie- oder auch Investitionsentscheidungen haben verschiedene Gesellschafter h\u00e4ufig eine klare Meinung \u2013 nicht aber zwangsl\u00e4ufig immer dieselbe. Einem gut aufgestellten Beirat, vor allem auch einem akzeptierten und respektierten Vorsitzenden gelingt es in solchen Situationen einen Interessenausgleich zu finden, zu moderieren oder auch eher uninformierte oder gar uninteressierte Anteilseigner bei der Stange zu halten.<\/p>\n<p>Der Beirat kann eine wichtige Rolle bei der Vermittlung der von den Gesellschaftern definierten Werte, Visionen und strategischen Parameter an das Management spielen. Vor allem aber auch bei der \u201eKalibrierung\u201c des Unternehmers selbst \u2013 der ansonsten h\u00e4ufig \u201eeinsam in der Spitze\u201c und durch Verantwortungs- und Entscheidungsdruck stark belastet agieren muss. Ein guter Beirat kontrolliert, beaufsichtigt und ber\u00e4t das Management und die Familie. Als neutrale Instanz nimmt er ggf. aber auch einmal das Management gegen allzu gro\u00dfe finanzielle Forderungen oder Machtanspr\u00fcche der Gesellschafter in Schutz. Ganz besonders wichtig kann seine Rolle auch bei den h\u00e4ufig emotional sehr schwierigen Nachfolgeentscheidungen werden, an denen so viele Familien letztlich scheitern \u2013 und sich wom\u00f6glich daran entzweien.<\/p>\n<p>Die vielen unterschiedlichen Herausforderungen stellen besonders hohe Anforderungen an die \u201eAllrounder-F\u00e4higkeiten\u201c vor allem des Beiratsvorsitzenden. Dieser soll schlie\u00dflich nicht nur aktiv begleiten und kontrollieren, sondern bei wichtigen Entscheidungen auch kenntnisreich Verantwortung \u00fcbernehmen. Neben einem betr\u00e4chtlichen Zeitbudget, \u201eGeneral Management\u201c-Kompetenz und F\u00fchrungserfahrung sind vor allem auch Empathie, Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen, Standhaftigkeit und innere Unabh\u00e4ngigkeit gefragt. Als akzeptierter, respektierter und m\u00f6glichst objektiver Vermittler sollte der Vorsitzende idealerweise bereits Erfahrung mit den spezifischen Beziehungsmustern in Familienunternehmen haben. Anders als bei anonymen Anteilseignern spielen hier h\u00e4ufiger Emotionen, wom\u00f6glich auch schwere \u201eemotionale Rucks\u00e4cke\u201c aus der Vergangenheit eine Rolle. Gleichzeitig muss vor allem der Vorsitzende die Bef\u00e4higung besitzen das Interesse der Gesellschafter auch bei unterschiedlichen Auffassungen innerhalb des Beiratsgremiums zu erkennen und zu wahren.<\/p>\n<p>Wahrlich ist dies kein Job f\u00fcr Fr\u00fchst\u00fccksdirektoren oder P\u00f6stchen-Sammler, sondern eine hoch-anspruchsvolle und verantwortungsvolle Aufgabe. Zwar ist das pers\u00f6nliche Haftungsrisiko, welches sich aus der Gesetzeslage und der \u00f6ffentlichen Diskussion um Corporate Governance und Compliance ergibt in Aufsichtsr\u00e4ten von Publikumsgesellschaften bisher noch ungleich h\u00f6her einzusch\u00e4tzen. Aber auch bei Familiengesellschaften und deren Aufsicht ist zum Gl\u00fcck eine zunehmende Professionalisierung und mindestens auch eine deutlich erh\u00f6hte, moralische Haftung feststellbar. Dies ist gut so, denn die Zeiten, in denen sich der Inhaber seinen Beirat aus Tennispartnern, rotarischen Freunden und allenfalls dem Wirtschaftspr\u00fcfer rekrutierte, sollten der Vergangenheit angeh\u00f6ren.<\/p>\n<p>Ob der Beiratsvorsitzende aus der Familie entsandt oder besser vom Markt rekrutiert werden sollte, l\u00e4sst sich pauschal nicht beantworten. So gibt es viele erfolgreiche Familienunternehmer, die nach der Generationen\u00fcbergabe nahtlos in die Funktion des Beiratsvorsitzenden gewechselt sind \u2013 und dabei die operative Verantwortung f\u00fcr das Tagesgesch\u00e4ft tats\u00e4chlich losgelassen haben. Solche Beiratsvorsitzende, wie beispielsweise J\u00fcrgen Heraeus (Heraeus), Paul Leibinger (Trumpf) oder Michael Otto (Otto Group), besitzen dann den unsch\u00e4tzbaren Vorteil intimer Kenntnisse des Gesamtgesch\u00e4fts, der strategischen Herausforderungen des Marktes und der Gemengelage innerhalb der Familie. Andererseits kann auch einiges daf\u00fcr sprechen, die Funktion des Vorsitzenden besser extern zu besetzen, denn nicht jeder Vollblutunternehmer ist gut im \u201eLoslassen\u201c. Ein starker externer Beiratsvorsitzender ist auch dann gefragt, wenn die Familie eher gesellschafter- als unternehmergepr\u00e4gt ist und bspw. zu wenig betriebswirtschaftliche Kenntnisse aufweist. Oder auch genau umgekehrt, wenn die Familie bspw. schon die gesamte operative Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung beherrscht und ein starker, neutraler Au\u00dfenstehender zur Sicherstellung von objektivierter \u201aKalibrierung\u2019 und Unternehmenskontrolle erw\u00fcnscht ist.<\/p>\n<p>Entscheidendes Auswahlkriterium bei der Bestellung des Vorsitzenden und des Gremiums insgesamt muss die Kompetenz sein. Nat\u00fcrlich spielt gerade auch Vertrauen eine herausragende Rolle \u2013 aber Kompetenz und Vertrauen bedingen einander zumeist. In seiner Gesamtzusammensetzung sollte der Beirat spezifische, f\u00fcr das jeweilige Familienunternehmen wichtige Kompetenzen abdecken \u2013 wie Branchenkenntnis, strategische Ausrichtung, Bilanzsicherheit, internationale Gesch\u00e4ftsausweitung, Akquisitionserfahrung oder auch Talent Management.<\/p>\n<p>Wie findet und gewinnt man solche Beiratsmitglieder \u2013 und vor allem Vorsitzende? Mit der langsam zunehmenden Professionalisierung der Beir\u00e4te hat auch die Professionalisierung von Beiratssuchen zugenommen. Es reicht h\u00e4ufig einfach nicht, befreundete Unternehmer aus der Region zu fragen, oder das eigene regionale Netzwerk zu durchforsten. Zumal keineswegs sichergestellt ist, dass der mit einem befreundete, erfolgreiche Unternehmer dann auch einen exzellenten Beirat inkl. des notwendigen Zeitbudgets abgibt. Der gro\u00dfe Vorteil einer professionellen, von einem unabh\u00e4ngigen Berater durchgef\u00fchrten Suche ist die breite Auswahl und tats\u00e4chliche Kompetenzpr\u00fcfung. Auch hier haben sich die Zeiten ge\u00e4ndert: Heute m\u00fcssen es selbst bekannte Kandidaten f\u00fcr einen Beiratsvorsitz \u201eertragen\u201c, dass sie interviewt und dann einem professionellen Auswahlprozess ausgesetzt werden. Auf diese Weise sollten sich dann die Chancen signifikant erh\u00f6hen, einen Allrounder mit hoher Sozialkompetenz f\u00fcr das Familienunternehmen zu gewinnen.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-2e0ztj-2bdbedecac756eaea3c4be6bf4b076e0'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#toggle-id-12' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='toggle-id-12'>In eigener Sache<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='toggle-id-12' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4599 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg\" alt=\"Artikel-5-AvS-Intern_150px\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Artikel-5-AvS-Intern_150px-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>In eigener Sache<\/h3>\n<p><strong>Neuigkeiten aus dem Umfeld von AvS \u2013 International Trusted Advisors<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Das vergangene Jahr war nicht nur durch spannende Projekte gepr\u00e4gt, sondern ebenso durch interessante Entwicklungen und besondere Momente, \u00fcber die wir im Rahmen dieser Ausgabe des THE TRUSTED ADVISOR ebenfalls berichten m\u00f6chten.<\/p>\n<p><strong>Neues B\u00fcro von AvS \u2013 International Trusted Advisors in Bogot\u00e1 (Kolumbien)<\/strong><\/p>\n<p>Ende 2014 haben wir unser zweites Auslandsb\u00fcro in Bogot\u00e1 (Kolumbien) er\u00f6ffnet. Mit kontinuierlich guten Wachstumsraten zwischen vier und sieben Prozent, einem starken Anstieg der Exporte sowie internationaler Investitionen hebt sich Kolumbien seit einigen Jahren stark vom Rest des Kontinents ab. Dr. Christian B\u00fchring-Uhle, der in Bogot\u00e1 lebt, wird den Aufbau des B\u00fcros in diesem Jahr ma\u00dfgeblich vorantreiben und damit die Basis f\u00fcr eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit lateinamerikanischen Klienten legen.<\/p>\n<p><strong>Kooperation mit Ernst &amp; Young im Rahmen einer internationalen Studie<\/strong><\/p>\n<p>Eigent\u00fcmerfamilien und externe Manager bilden heute in vielen Familienunternehmen ein starkes Gespann. Doch was macht einige dieser Teams erfolgreicher als andere? Was macht ein Familienunternehmen f\u00fcr sehr gute Manager \u00fcberhaupt erst interessant? Und wo liegen die entscheidenden Knackpunkte, die ein harmonisches und langfristiges Miteinander f\u00fcr beide Seiten erm\u00f6glichen? Gemeinsam mit Ernst &amp; Young sowie in wissenschaftlicher Begleitung durch die ESCP Europe in Berlin f\u00fchren wir derzeit eine Studie zum Thema \u201eFremdmanager in Familienunternehmen\u201c durch. Hierzu werden eine Vielzahl deutscher Familienunternehmen mit mindestens 300 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von mindestens EUR 300 Millionen befragt, die ausschlie\u00dflich von (familien-)externen Managern gef\u00fchrt werden. Um die verschiedenen Perspektiven zu beleuchten, werden dabei nicht nur eben diese Manager befragt, sondern auch die Inhaber des Familienunternehmens selbst. Das Besondere dabei: Unsere Studie ist offenbar eine der ersten zu diesem ausgesprochen interessanten Thema! Wir werden Sie informieren, sobald die Ergebnisse vorliegen und die Studie ver\u00f6ffentlicht wurde.<\/p>\n<p><strong>Sp\u00e4tsommerlicher Empfang in Frankfurt am Main<\/strong><\/p>\n<p>Gemeinsam mit rund 70 Unternehmern, Vorst\u00e4nden und hochkar\u00e4tigen G\u00e4sten haben wir an einem milden Abend Anfang September den vergangenen, zugegebenerma\u00dfen ein wenig durchwachsenen Sommer verabschiedet. Bei einem Glas Wein und guten Gespr\u00e4chen rund um unseren Springbrunnen haben wir nicht nur die Gelegenheit genutzt unseren neuen Garten, sondern auch unsere neue B\u00fcroetage im Hochparterre einzuweihen.<\/p>\n<p><strong>Weihnachtsaktion f\u00fcr jugendliche Fl\u00fcchtlingsopfer aus Somalia und Afghanistan<\/strong><\/p>\n<p>Zum Jahresende werden vielerorts die knusprigen G\u00e4nse aus den \u00d6fen geholt und dazu eine gute Flasche Rotwein serviert. Nicht nur zu dieser Jahreszeit, aber insbesondere auch dann, sollte man innehalten und an diejenigen denken, die zur gleichen Zeit unter Krieg, Verfolgung, Unterdr\u00fcckung oder Hunger leiden. Um diesen Qualen zu entfliehen, suchen Menschen verst\u00e4rkt Schutz in Deutschland \u2013 so auch eine Gruppe von zw\u00f6lf jugendlichen Fl\u00fcchtlingsopfern aus Somalia und Afghanistan. Diese werden zurzeit durch die ASB Lehrerkooperative gGmbH in Frankfurt betreut, lernen Deutsch und erfahren eine aktive Eingliederung. Uns hat dieses Projekt beeindruckt und entsprechend wollten auch wir, organisiert durch unsere f\u00fcnf studentischen Mitarbeiter, unseren Beitrag dazu leisten. Dem Wunsch der Jugendlichen nach einem Tischkicker sind wir gerne nachgekommen und haben diesen kurz vor Weihnachten nicht nur pers\u00f6nlich \u00fcberreicht, sondern auch gemeinsam mit ihnen eingeweiht.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4\">\n#top .hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4{\nmargin-top:10px;\nmargin-bottom:10px;\n}\n.hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 .hr-inner{\nwidth:0px;\nborder-color:#fcfaef;\n}\n<\/style>\n<div  class='hr av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 hr-custom  avia-builder-el-84  el_after_av_toggle_container  el_before_av_button  hr-center hr-icon-no'><span class='hr-inner inner-border-av-border-thin'><span class=\"hr-inner-style\"><\/span><\/span><\/div><br \/>\n<div  class='avia-button-wrap av-k055fxmc-6f78f1f2b8ab63e47f59b5467c373c45-wrap avia-button-left  avia-builder-el-85  el_after_av_hr  avia-builder-el-last '><a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/AvS_TTA_2015_01.pdf' class='avia-button av-k055fxmc-6f78f1f2b8ab63e47f59b5467c373c45 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-position-left av-icon-on-hover avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue86f' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download PDF<\/span><\/a><\/div><\/p><\/div>\n\n<\/div><\/div><\/div><!-- close content main div --><\/div><\/div>\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-f5jk87-64bf03771319a8fbad4f84807b141d99\">\n.avia-section.av-f5jk87-64bf03771319a8fbad4f84807b141d99{\nbackground-color:#ffffff;\nbackground-image:unset;\n}\n<\/style>\n<div id='av_section_12'  class='avia-section av-f5jk87-64bf03771319a8fbad4f84807b141d99 main_color 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Waldeier<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Auch in diesem Jahr suchen wieder \u00fcber 20.000 Familienunternehmen in Deutschland einen Nachfolger. Naturgem\u00e4\u00df soll der Nachfolger am liebsten aus eigenem Nachwuchs entstammen, wobei das bekannterma\u00dfen nicht immer m\u00f6glich ist \u2013 oder in manchen F\u00e4llen eben auch eindrucksvoll schief geht. Nach Sch\u00e4tzungen des Instituts f\u00fcr Mittelstandsforschung (IfM) schaffen es im Schnitt lediglich 10-15% der dort erfassten Unternehmen in die dritte Generation. Und diese Erfahrungswerte drohen angesichts des demographischen Wandels keinesfalls besser zu werden. Entsprechend gibt es zahlreiche Familienunternehmer, die mangels eigenen Nachwuchses f\u00fcr die Nachfolge nach Fremdmanagern suchen \u2013 oder am Ende ihr Unternehmen sogar verkaufen m\u00fcssen.Von den demographischen Aspekten des Problems einmal abgesehen, sind aber h\u00e4ufig auch schwere innerfamili\u00e4re Konflikte Ursache f\u00fcr gescheiterte \u2013 oder gar nicht erst zustande kommende \u2013 Unternehmensnachfolgen. In diesem Zusammenhang w\u00e4re es sicherlich \u00fcbertrieben von einer generellen Tabuisierung dieses Themas zu sprechen. Aber in der Regel wird in Deutschland lieber das hingebungsvolle Loblied auf die Familienunternehmen gesungen, die mit gro\u00dfen Vorteilen wie Schnelligkeit, Entscheidungsfreude und Anpassungsf\u00e4higkeit als kleine, innovative, kostenbewusste und wendige Spieler in den Weltm\u00e4rkten re\u00fcssieren. Und selbstverst\u00e4ndlich erwachsen gerade aus diesen mittelstandsspezifischen Vorteilen und besonderen Tugenden tats\u00e4chlich auch gro\u00dfe Wettbewerbsvorteile \u2013 und nicht selten herausragende Weltmarktf\u00fchrer.<\/p>\n<p>Wahr ist aber leider auch, dass sich diese Vorteile ins drastische Gegenteil verkehren k\u00f6nnen, wenn es den Patriarchen an eigener Kalibrierung und Selbstreflexion fehlt, sie selbst nicht loslassen k\u00f6nnen \u2013 oder sich Stammesf\u00fcrsten bei Anw\u00e4lten die Klinke in die Hand, sich aber nicht mehr die eigene geben m\u00f6gen. Wer der Meinung ist, dass die monatlich in verschiedensten Wirtschaftsmagazinen gen\u00fcsslich ausgewalzten Probleme bei gro\u00dfen Familienunternehmen wie Oetker, Schlecker, Merckle oder Oppenheim zwar spannende, ggf. unr\u00fchmliche, aber eben auch extreme Ausnahmen seien, der irrt nach unserer Erfahrung leider. Sie sind vielleicht die Spitze des Eisbergs, aber weniger spektakul\u00e4re Probleme bei weniger gro\u00dfen oder prominenten Familienunternehmen existieren en masse. Und sicherlich gibt es auch eine ganze Reihe von Familienfehden, die bisher (auch durch Gl\u00fcck) von den Nachforschungen der Journalisten verschont geblieben sind. Nicht wenige dieser Konflikte haben sehr direkt mit Nachfolgethemen zu tun.<\/p>\n<p>Doch wo genau liegen die Ursachen f\u00fcr ebendiese Probleme rund um Unternehmensnachfolgen? In vielen F\u00e4llen hat die nachfolgende Generation schlicht andere Zukunftspl\u00e4ne f\u00fcr sich oder die Firma als ihre Eltern. In anderen F\u00e4llen wiederum bringen potenzielle Nachfolger (scheinbar oder tats\u00e4chlich) nicht ausreichend unternehmerische Qualifikationen mit, um die Unternehmensnachfolge anzutreten. Und immer noch viel zu h\u00e4ufig wird die \u00dcbergabe als ein wesentlicher Teil der Unternehmerleistung verz\u00f6gert, verpasst oder gar zur\u00fcckgenommen. In unserer Beratungst\u00e4tigkeit haben wir bereits menschlich-tragische Auseinandersetzungen in Familienunternehmen miterlebt, bei denen bspw. der Senior mit 78 Jahren unerwartet zur\u00fcckkam, nachdem er bereits acht Jahre zuvor das Unternehmen (nicht aber die Mehrheit der Anteile) vor hunderten G\u00e4sten mit einem symbolischen Schl\u00fcssel und feuchten Augen dem auch nicht mehr so jungen Sohn \u00fcbergeben hatte. Zwischenzeitlich hatte er dann wohl festgestellt, dass es auch in der Toskana irgendwann einmal langweilig werden kann \u2013 und es der Sohn alleine und ohne seine Mithilfe vermutlich nicht schaffen w\u00fcrde. Nicht selten zerm\u00fcrben stark emotional gepr\u00e4gte Machtk\u00e4mpfe um Nachfolgen, Anteile oder Einflussnahme zwischen oder innerhalb von Generationen und Familienst\u00e4mmen die Beteiligten. Dies kann schnell zu nicht mehr zu kittenden Zerw\u00fcrfnissen der Gesellschafter untereinander f\u00fchren, im schlimmsten Fall sogar zum Zerbrechen des Unternehmens.<\/p>\n<p>Was ist Familienunternehmern zu raten? Auch wenn Empfehlungen nat\u00fcrlich immer den individuellen Kontext des Unternehmens ber\u00fccksichtigen m\u00fcssen, so kann sicherlich festgehalten werden: Eine erfolgreiche Nachfolge muss mit ausreichendem Vorlauf geplant und mit allen Beteiligten umfassend vorbereitet werden. Die meisten Nachfolgesituationen kommen rein biologisch bedingt aus Altersgr\u00fcnden zustande \u2013 und sind damit eigentlich vorhersehbar. Manchmal schl\u00e4gt jedoch auch das Schicksal zu und eine Nachfolge muss sehr kurzfristig, bspw. aus Krankheitsgr\u00fcnden organisiert werden. Gerade aber diese entsprechenden Notfallpl\u00e4ne hat die Mehrheit der betroffenen Unternehmen und Familien leider nicht in der Schublade liegen. Und gibt es in solchen F\u00e4llen dann auch keinen Beirat, der bereits Verantwortung tr\u00e4gt oder zumindest kurzfristig \u201escharfgeschaltet\u201c werden kann, sind viele Familien mit der Situation \u00fcberfordert.<\/p>\n<p>Gelungene \u00dcbergaben werden oft acht bis zehn Jahre oder mehr im Voraus geplant, denn idealerweise sollten Senior und Nachfolger das Unternehmen ja sogar noch mehrere Jahre gemeinsam f\u00fchren. Im Idealfall gibt es einen gut durchdachten, strukturierten und objektivierten Entscheidungsprozess, der zu einer geregelten Nachfolgel\u00f6sung aus Sicht aller Beteiligten f\u00fchrt. Sollte es familieninterne Optionen f\u00fcr die Nachfolge geben, so muss mit diesen Kandidaten in der Entwicklung sehr sorgsam umgegangen werden. Den Grundstein legt bereits die Ausbildungsentscheidung, die Fortsetzung erfolgt anschlie\u00dfend in der Berufserfahrung. Bei mehreren Kandidaten aus unterschiedlichen Familien-\/Gesellschafterst\u00e4mmen sollte nat\u00fcrlich am Ende m\u00f6glichst der oder die Beste gewinnen \u2013 und nicht die \u201eDicke des Bluts\u201c ausschlaggebend sein. Die Frage, ob und welcher Kandidat in einer Familie am besten geeignet ist das Unternehmen zu f\u00fchren oder auch als aktiver Gesellschafter zu begleiten, ist eine der schwierigsten \u00fcberhaupt. Auch hieran sind bereits viele Familien zerbrochen. Offensichtliche Nicht-Eignung oder offensichtlich herausragende Eignung sind dabei noch relativ leicht zu beurteilen \u2013 selbst f\u00fcr V\u00e4ter. \u00c4u\u00dferst schwierig aber wird es, wenn zwischen \u201enoch geeignet\u201c und \u201eknapp nicht geeignet\u201c unterschieden werden muss. Auch Nachfolger k\u00f6nnen zwar in gr\u00f6\u00dfere Funktionen hineinwachsen und sich entwickeln, aber \u201eUnternehmer-Gene\u201c werden leider selten vererbt und kommen auch bei gr\u00f6\u00dferer Gestaltungsfreiheit nicht pl\u00f6tzlich zum Vorschein. Ein externer Moderator \u2013 ob Beiratsvorsitzender oder auch unabh\u00e4ngiger Berater \u2013 kann bei solchen Entscheidungen wichtige Unterst\u00fctzungsarbeit leisten, f\u00fcr eine gewisse Objektivit\u00e4t sorgen und versuchen, sich andeutende Familienkonflikte zu moderieren bzw. aufzul\u00f6sen.<\/p>\n<p>Neben \u00dcberlegungen zu Absicherung und Vorsorge, sollten auch finanzielle und rechtliche Aspekte einer Nachfolge nicht vernachl\u00e4ssigt werden. Ein potenzieller Nachfolger muss unter Umst\u00e4nden, abh\u00e4ngig von der aktuellen Unternehmensbewertung, mit erheblichen Transaktionskosten (Steuern, Kosten f\u00fcr (juristische) Beratung etc.) rechnen. Dar\u00fcber hinaus ist es sinnvoll, fr\u00fchzeitig eine langfristige Familienstrategie zu erarbeiten, welche Interessen von Familie und Gesellschafterverantwortung in Einklang bringt und einen Rahmen bildet, um das Unternehmen erfolgreich in die n\u00e4chsten Generationen zu \u00fcberf\u00fchren. Niedergeschrieben in einer Familien- und Unternehmensverfassung k\u00f6nnen dann u.a. Unternehmenswerte und -ziele, aber auch Voraussetzungen f\u00fcr einen Nachfolger festgelegt werden.<\/p>\n<p>Am Ende bleibt der schwierige Prozess der Generationennachfolge eine der zentralen Herausforderungen, die der Unternehmer als pers\u00f6nliche Aufgabe mit hoher Priorit\u00e4t ansehen sollte. Der rechtzeitige Ansto\u00df des Prozesses, das umfassende Involvieren aller Beteiligten, eine offene Kommunikation sowie die Inanspruchnahme externer Unterst\u00fctzung und Beratung kann eine erfolgreiche Generationennachfolge sehr positiv beeinflussen.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-4sspiv-591a7b31af55b0260ea978f84e91ca7b'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#aktives-nachfolge-management' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='aktives-nachfolge-management'>Aktives \u201eNachfolge-Management\u201c<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='aktives-nachfolge-management' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4608 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/cbu_middle.jpg\" alt=\"cbu_middle\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/cbu_middle.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/cbu_middle-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/cbu_middle-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/cbu_middle-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>Aktives \u201eNachfolge-Management\u201c<\/h3>\n<p><strong>Die Rolle der Aufsichtsorgane bei der Nachfolgeplanung f\u00fcr CEOs<\/strong><br \/>\nvon Dr. Christian B\u00fchring-Uhle<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Jedes Jahr werden mindestens 10-15% der CEO-Positionen neu besetzt und dabei hat insbesondere der Vorsitzende des Aufsichtsgremiums eine besondere Rolle und Verantwortung. In der Realit\u00e4t kann man jedoch bei der Bew\u00e4ltigung von Nachfolgesituationen immer wieder schwerwiegende Fehler beobachten \u2013 mit manchmal fatalen Folgen f\u00fcr das Unternehmen.Jedes Jahr werden mindestens 10-15% der CEO-Positionen neu besetzt, was einer durchschnittlichen Verweildauer von h\u00f6chstens sieben bis acht Jahren entspricht. Obwohl es sich nicht nur um eine au\u00dfergew\u00f6hnlich wichtige, sondern auch unausweichliche Aufgabenstellung handelt, sind die meisten Unternehmen darauf nicht vorbereitet. In den Vereinigten Staaten k\u00f6nnen Aktion\u00e4re das \u201eBoard of Directors\u201c sogar im Klagewege zur Erstellung eines Nachfolgeplans zwingen, und dennoch hat eine Umfrage in den USA ergeben, dass in 50% der Unternehmen das Board of Directors sich nicht in der Lage sah, im Bedarfsfall einen Nachfolger zu benennen. In 40% der Unternehmen wurde angegeben, dass es nicht einen einzigen geeigneten, internen Nachfolgekandidaten g\u00e4be. Dies scheint keine allzu gro\u00dfe Sorge zu sein, da die auf das Thema Nachfolge verwandte Zeit im Durchschnitt gerade einmal zwei Stunden im Jahr betr\u00e4gt. Dabei ist es eine der wichtigsten Aufgaben des Aufsichtsorgans (sei es Aufsichtsrat oder aufsichtsf\u00fchrender, also nicht blo\u00df beratender Beirat) sicher zu stellen, dass das Unternehmen bestm\u00f6glich gef\u00fchrt wird, d.h. dass die Person an der Spitze den gegenw\u00e4rtigen \u2013 und insbesondere den zuk\u00fcnftigen \u2013 Anforderungen an die F\u00fchrung des Unternehmens maximal gerecht wird.<\/p>\n<p>Dies bedeutet, dass das Aufsichtsorgan nicht nur den Mann oder die Frau an der Spitze des Unternehmens begleiten und beaufsichtigen und wissen muss, wann es Zeit f\u00fcr einen Wechsel an der Spitze ist. Sondern auch, dass das Aufsichtsorgan insbesondere daf\u00fcr Sorge tragen und Vorkehrungen treffen muss, dass jedweder Wechsel an der Spitze, sei er nun turnusm\u00e4\u00dfig oder unvorhergesehen, zu der f\u00fcr die Zukunft des Unternehmens optimalen Besetzung f\u00fchrt. Diese Verantwortung f\u00fcr die Nachhaltigkeit des Unternehmens ist vielleicht die wichtigste Aufgabe des Aufsichtsorgans \u00fcberhaupt. Insbesondere der Vorsitzende des Aufsichtsgremiums hat hier eine besondere Rolle und Verantwortung. Die Realit\u00e4t sieht leider allzu oft anders aus, denn gerade bei der Bew\u00e4ltigung von Nachfolgesituationen kann man immer wieder schwerwiegende Fehler beobachten \u2013 mit manchmal fatalen Folgen f\u00fcr das Unternehmen.<\/p>\n<p>Wir kennen aus unserer Praxis nat\u00fcrlich auch positive Bespiele. So wurden wir vom Verwaltungsratsvorsitzenden eines gr\u00f6\u00dferen, b\u00f6rsennotierten Unternehmens bereits mehr als ein Jahr vor dem fr\u00fchestm\u00f6glichen Ausscheiden des CEOs um ein Angebot zur Begleitung der Nachfolge gebeten. Insbesondere aus dem Mittelstand sind uns allerdings auch viele F\u00e4lle bekannt, wo CEO-Nachfolgen schlicht gar nicht vorbereitet und organisiert wurden. Ganz h\u00e4ufig haben ja selbst durchaus signifikante Mittelst\u00e4ndler \u00fcberhaupt kein Aufsichtsgremium und damit auch niemanden, der dem langgedienten Vorsitzenden zu der Einsicht verhilft, dass eine echte \u201eUnternehmerleistung\u201c erst mit einer erfolgreichen \u00dcbergabe vollendet ist.<\/p>\n<p>Um diesem Thema gerecht zu werden, sollte man bedenken, dass es hier nicht um ein punktuelles Ereignis geht, sondern um einen kontinuierlichen Prozess, der einerseits strategischen Charakter hat und andererseits ein wichtiger Eckstein der dem Aufsichtsorgan obliegenden Risiko-Management-Funktion ist. Es wird \u00fcberwiegend angenommen, dass, ceteris paribus und insbesondere in gr\u00f6\u00dferen Organisationen, eine interne Nachfolge externen L\u00f6sungen \u00fcberlegen ist, unter anderem weil ein interner Nachfolger das Unternehmen (und seinen Markt, seine Wettbewerber etc.) besser kennt und auf die Spitzenaufgabe systematisch vorbereitet werden kann. Und tats\u00e4chlich wird, jedenfalls bei gr\u00f6\u00dferen Unternehmen, die Nachfolge h\u00e4ufig intern gel\u00f6st.<\/p>\n<p>Die erhofften Vorteile einer geordneten \u00dcbergabe k\u00f6nnen einigerma\u00dfen verl\u00e4sslich nur realisiert werden, wenn \u00fcber Jahre kontinuierlich daran gearbeitet wird, dass m\u00f6glichst eine Mehrzahl grunds\u00e4tzlich geeigneter Kandidaten zur Verf\u00fcgung steht. Ein wirklich geeigneter Kandidat f\u00fcr die Spitzenposition w\u00e4chst nicht von selbst heran, zumal in der neuen Aufgabe ganz andere F\u00e4higkeiten und Pers\u00f6nlichkeitsmerkmale gefordert sein werden, als in den Aufgaben, die die internen Leistungstr\u00e4ger bislang zu bew\u00e4ltigen hatten.<\/p>\n<p>Im Mittelstand sind allerdings viele Unternehmen aufgrund ihrer Unternehmensgr\u00f6\u00dfe und den zur Verf\u00fcgung stehenden organisatorischen und finanziellen Ressourcen schlechterdings au\u00dfer Stande, Nachfolgekandidaten im Unternehmen vorzuhalten. Das gilt nicht nur f\u00fcr CEO-Kandidaten, sondern h\u00e4ufig f\u00fcr s\u00e4mtliche F\u00fchrungsfunktionen.<\/p>\n<p>Ein Aufsichtsorgan wird seiner Aufgabe nur gerecht, wenn es das Thema \u201eNachfolge\u201c aktiv managt und einen wesentlichen, idealerweise den \u00fcberwiegenden Teil seiner Zeit und Aufmerksamkeit der Zukunft widmet, anstatt in der Besch\u00e4ftigung mit dem Status Quo und vertrauten Gesichtern zu verharren. Auch kann das Aufsichtsorgan diese Aufgabe nicht dem aktuellen Stelleninhaber \u00fcberlassen. Wenn sich der langj\u00e4hrige CEO einen \u201eKronprinzen\u201c nach eigenem Geschmack heranzieht, und wom\u00f6glich auch noch nach der Stab\u00fcbergabe an die Spitze des Aufsichtsorgans wechselt (was auch heute noch h\u00e4ufig zu beobachten ist), dann darf es nicht verwundern, wenn das Unternehmen den sich wandelnden Anforderungen irgendwann nicht mehr gewachsen ist. Dazu kommt die Gefahr, dass der fr\u00fchere Vorsitzende dann gerne zum \u201eback-seat-driver\u201c mutiert und aus dem Aufsichtsgremium die Geschicke lenkt. Unsere Erfahrung ist hier: Wenn ein starker CEO-Nachfolgekandidat solch eine Konstellation wittert, dann kommt er meistens gar nicht erst. Die andere Gefahr: Ein eben nicht so starker Vorg\u00e4nger (bei Familienunternehmen gelegentlich zu besichtigen) sucht sich gleich jemand Handzahmes \u2013 oder jemanden, der noch schw\u00e4cher ist, als er selbst.<\/p>\n<p>Einige praktische Empfehlungen an Inhaber und Aufsichtsorgane:<\/p>\n<ul>\n<li>Es empfiehlt sich, die Anforderungskriterien, den Prozess f\u00fcr die Regelung der Nachfolge, sowie den \u201ePool\u201c an kurz- und mittelfristigen Kandidaten ausf\u00fchrlich zu diskutieren, zu dokumentieren und in regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden zu aktualisieren. Insbesondere im Hinblick auf die f\u00fcr die Spitzenposition zu fordernden Kompetenzen sollte die Messlatte hoch gelegt werden. Das Erarbeiten dieser Eignungs- und Erfahrungskriterien ist eine ebenso wichtige wie anspruchsvolle Aufgabe.<\/li>\n<li>Der aktuelle CEO spielt insbesondere beim Aufbau eines Kandidaten-Pools eine wichtige Rolle, darf den Prozess aber nicht monopolisieren. Und die Mitglieder des Aufsichtsgremiums m\u00fcssen diese Menschen auch kennenlernen und einen eigenen \u201eDraht\u201c zu ihnen entwickeln.<\/li>\n<li>Auch wenn die Unternehmensgr\u00f6\u00dfe es erlaubt, systematisch an einer internen Nachfolgeplanung zu arbeiten, ist es h\u00e4ufig von Vorteil, auch externe Kandidaten in den Besetzungsprozess mit einzubeziehen, da man damit nicht nur die Auswahl erweitert und die Aussichten auf \u201efrisches Blut\u201c erh\u00f6ht, sondern auch, weil ein interner Nachfolger, der sich gegen externe Kandidaten durchgesetzt hat, ein besseres \u201eStanding\u201c haben wird, wenn er die neue Aufgabe in Angriff nimmt. Darin steckt aber auch eine Gefahr \u2013 dass n\u00e4mlich interne Kandidaten \u201everbrannt\u201c oder demotiviert werden. Ein solches, zweigleisiges Vorgehen muss daher sorgf\u00e4ltig gemanagt und moderiert werden und erfordert ein gro\u00dfes Ma\u00df an Erfahrung und Fingerspitzengef\u00fchl.<\/li>\n<li>Selbstverst\u00e4ndlich erfordert ein gutes Nachfolge-Management ein H\u00f6chstma\u00df an Vertraulichkeit. Diese wird in der Praxis h\u00e4ufiger au\u00dfer Acht gelassen, als man meinen w\u00fcrde. Hier ist eine erh\u00f6hte Wachsamkeit insbesondere von Seiten des Vorsitzenden des Aufsichtsgremiums unerl\u00e4sslich.<\/li>\n<li>Insbesondere bei einer externen Besetzung muss daf\u00fcr Sorge getragen werden, dass der neue Mann (oder die Frau!) an der Spitze reibungslos in die neue Position (und ggf. die Organisation) integriert wird.<\/li>\n<li>Last but not least muss es einen (konkreten!) Notfall- und Interimsplan geben, falls der CEO kurzfristig und unerwartet (aus welchem Grund auch immer) \u201eausf\u00e4llt\u201c.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Wenn diese Empfehlungen beherzigt werden, dann besteht durchaus die M\u00f6glichkeit, dass aus Krisen Chancen werden, denn eines ist klar: Das einzig Best\u00e4ndige im Leben \u2013 auch im Leben von Unternehmen \u2013 ist der Wandel.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<section class='av_toggle_section av-2p8l53-ed938c32b24d37faa3611c186af7f322'  itemscope=\"itemscope\" itemtype=\"https:\/\/schema.org\/CreativeWork\" ><div role=\"tablist\" class=\"single_toggle\" data-tags=\"{Alle} \"  ><p data-fake-id='#ein-bisschen-mehr-als-nur-bauchgefuehl' class='toggler   '  itemprop=\"headline\"  role='tab' tabindex='0' aria-controls='ein-bisschen-mehr-als-nur-bauchgefuehl'>Ein bisschen mehr als nur Bauchgef\u00fchl\u2026<span class=\"toggle_icon\"><span class=\"vert_icon\"><\/span><span class=\"hor_icon\"><\/span><\/span><\/p><div id='ein-bisschen-mehr-als-nur-bauchgefuehl' class='toggle_wrap  '  ><div class='toggle_content invers-color '  itemprop=\"text\" ><div class=\"ttateaser\">\n<h3><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"size-full wp-image-4607 aligncenter\" src=\"http:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/avspecht_middle.jpg\" alt=\"avspecht_middle\" width=\"150\" height=\"150\" srcset=\"https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/avspecht_middle.jpg 150w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/avspecht_middle-80x80.jpg 80w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/avspecht_middle-36x36.jpg 36w, https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/avspecht_middle-120x120.jpg 120w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/>Ein bisschen mehr als nur Bauchgef\u00fchl\u2026<\/h3>\n<p><strong>Kompetenzbasierte Einsch\u00e4tzung und Beurteilung von Nachfolgern und F\u00fchrungskr\u00e4ften<\/strong><br \/>\nvon Andreas von Specht<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"ttatext\">\n<hr \/>\n<p>Viele Entscheider gehen mit ihrer langj\u00e4hrigen Erfahrung, einer ordentlichen Portion gesundem Menschenverstand und einem ausgepr\u00e4gten Bauchgef\u00fchl in wichtige Personalgespr\u00e4che. Allerdings sind rein intuitive Beurteilungen h\u00e4ufig stark verzerrt und der Beurteiler droht in gleich mehrere Fallen hineinzutappen.Ein mittelst\u00e4ndischer Unternehmer sa\u00df uns gegen\u00fcber und war einigerma\u00dfen ratlos. Fast drei Stunden habe er neulich wieder mit einem Kandidaten f\u00fcr die Leitung seines Hauptwerkes verbracht. Es sei ein sehr nettes, angenehmes Gespr\u00e4ch gewesen \u2013 und der Mann habe durchgehend einen grundsoliden und auch dynamischen Eindruck hinterlassen. Der Unternehmer habe das Gespr\u00e4ch dann schlie\u00dflich beendet und sich gedacht: \u201eIm Grunde bin ich doch jetzt genauso schlau wie vorher. Ist das wirklich der Mann, dem ich die zweitwichtigste Funktion in meinem Unternehmen anvertrauen m\u00f6chte? Woran genau soll ich eigentlich festmachen, ob er das wirklich kann, oder ob er nur ein gut ge\u00fcbter Bewerber ist?\u201c Nett und umg\u00e4nglich war der Kandidat ja \u2013 aber er wisse nat\u00fcrlich selbst, dass das alleine nicht reicht. Was aber sind dann die objektivierten Kriterien, nach denen er eine herausragende F\u00fchrungskraft beurteilen sollte? Welche zentralen Fragen m\u00fcsste er im n\u00e4chsten Gespr\u00e4ch noch stellen, um zu einer tiefergehenden Beurteilung zu gelangen? Und woran erkenne er eigentlich, ob der Kandidat zus\u00e4tzlich auch das Potenzial habe, eines Tages vielleicht sogar sein eigener Nachfolger als Chef des ganzen Unternehmens zu werden?<\/p>\n<p>Diese Fragen begegnen uns h\u00e4ufiger. In ehrlichen Momenten werden sie auch so offen gestellt \u2013 und manchmal merkt man eher intuitiv, dass sie selbst erfahrene Unternehmensf\u00fchrer stark besch\u00e4ftigen. Gerade auch Unternehmer, die zwar h\u00e4ufig interne Personalentscheidungen treffen, aber relativ selten F\u00fchrungskr\u00e4fte am Markt rekrutieren.<\/p>\n<p>Sehr viele Entscheider gehen mit ihrer langj\u00e4hrigen Erfahrung, einer ordentlichen Portion gesundem Menschenverstand und einem ausgepr\u00e4gten Bauchgef\u00fchl in solche Gespr\u00e4che. Das ist auch gut und richtig so, schlie\u00dflich muss ja u.a. auch herausgefunden werden, ob bspw. ein Nachfolgekandidat in das besondere kulturelle Geflecht des eigenen Unternehmens hineinpasst. Allerdings sind rein intuitive Beurteilungen h\u00e4ufig stark verzerrt und der Beurteiler droht in gleich mehrere Fallen hineinzutappen. Beispielhaft seien an dieser Stelle nur ein paar wenige Wahrnehmungsverzerrungen erw\u00e4hnt: Der sogenannte \u201eHalo-Effekt\u201c beschreibt, wie die Beurteilung eines Kandidaten auf Basis eines sehr positiven Eindrucks in einer spezifischen Situation im Anschluss verallgemeinert wird. Das Ganze funktioniert auch genau umgekehrt, wenn ein kritischer Ersteindruck die gesamte Beurteilung nach unten zieht (\u201eHorn-Effekt\u201c). Oder es kommt im Kopf des Beurteilers zu einem \u201eHierarchie-Effekt\u201c, bei dem hierarchisch h\u00f6her angesiedelte Kandidaten quasi automatisch besser beurteilt werden \u2013 nach dem Motto: \u201eEinmal Vorstand, immer Vorstand.\u201c Sehr viele Beurteiler lassen sich auch gerne vom allerersten Eindruck leiten, der dann die gesamte Beurteilung \u00fcberdeckt. Die Liste m\u00f6glicher Wahrnehmungsverzerrungen ist noch sehr viel l\u00e4nger. Man stelle sich einen Aspiranten f\u00fcr eine Partnerposition in einer konservativen Privatbank vor, der mit wei\u00dfen Tennissocken unter der zu kurzen Anzugshose den Raum betritt. Kommt ein Beurteiler \u00fcber diese optische Erstwahrnehmung sp\u00e4ter im Gespr\u00e4ch wohl noch hinweg?<\/p>\n<p>Beurteilungen sind also au\u00dferordentlich fehleranf\u00e4llig. Insofern lautet auch eine erste Empfehlung, sich bei sehr wichtigen Einsch\u00e4tzungen von anderen Menschen ausreichend Zeit zu nehmen. Es passiert h\u00e4ufig, dass Entscheider eigentlich schon nach zehn Minuten zu wissen glauben, dass eine F\u00fchrungskraft \u201eleider nicht passt\u201c. Noch erstaunlicher aber ist die vermeintliche Bef\u00e4higung, nach einer halben Stunde Gespr\u00e4ch bereits sicher zu sein: \u201eJawohl, das passt!\u201c. Wir, als auf die Einsch\u00e4tzung und Beurteilung von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Unternehmer-Nachfolgern spezialisierte Berater, k\u00f6nnen das jedenfalls nicht.<\/p>\n<p>Wir empfehlen unseren Klienten gerne, die Messlatte f\u00fcr die angestrebte \u201ePassform\u201c m\u00f6glichst hoch zu legen. Das bedeutet keineswegs nun m\u00f6glichst nach der ber\u00fchmten Nadel im Heuhaufen oder der \u201eeierlegenden Wollmichsau\u201c zu fahnden. Aber ein Entscheider sollte sich sowohl bei der Leistungsbewertung des eigenen F\u00fchrungspersonals, als auch bei der externen Rekrutierung schon vorher klarmachen, nach welchen Kriterien er sp\u00e4ter beurteilen m\u00f6chte. Als wir einen Hamburger Rohstoffh\u00e4ndler einmal fragten, was denn f\u00fcr ihn die wichtigsten Kriterien f\u00fcr die externe Suche nach seinem Nachfolger seien, sagte er uns: \u201eDer muss nat\u00fcrlich schon ein bisschen was herzeigen k\u00f6nnen \u2013 aber vor allem soll er m\u00f6glichst nicht stehlen.\u201c Aus unserer Sicht geht das durchaus noch etwas differenzierter. Vor allem brauchen Beurteiler Methoden, die die vorher aufgezeigte Fehleranf\u00e4lligkeit reduzieren. Kompetenzbasierte Interviews sind eine solche Methode, und zwar unserer \u00dcberzeugung nach die beste, die in den letzten 20 Jahren entwickelt wurde.<\/p>\n<p>Kompetenzen sind f\u00fcr den geschulten Beurteiler zuverl\u00e4ssig messbar und stellen einen guten Indikator gegenw\u00e4rtiger und zuk\u00fcnftiger Arbeitsleistung dar. Es gibt Unternehmen, die sehr komplexe Kompetenzmodelle mit 30 oder 50 Einzelkompetenzen entwickelt haben. Tats\u00e4chlich kann man aber bereits mit etwa 8-10 Kernkompetenzen seniore F\u00fchrungskr\u00e4fte sehr genau erfassen und beurteilen. Diese Kernkompetenzen k\u00f6nnen zusammenfassend in Unternehmer- und Sozialkompetenzen unterteilt werden.<\/p>\n<p>Es gibt kaum einen Auswahlprozess f\u00fcr eine Unternehmer-Nachfolge, bei dem der Anspruch an Kandidaten, vor allem sehr \u201eunternehmerisch\u201c zu sein, nicht ausdr\u00fccklich formuliert wird. Aber was hei\u00dft das eigentlich genau? Wann ist jemand unternehmerisch? Und wann eher nicht? Die wichtigsten Unternehmerkompetenzen sind sicherlich konsequente Ergebnisorientierung, strategisches Denken und Ver\u00e4nderungsmanagement, wozu auch die F\u00e4higkeit geh\u00f6rt, vertretbare Risiken einzugehen. Nat\u00fcrlich braucht es auch Fachkompetenz und Marktkenntnisse, aber ohne hohe Auspr\u00e4gungen bei den drei erstgenannten Kernkompetenzen kommt ein Unternehmer sicher nicht aus. Wenn das die \u201eharte Seite\u201c der Medaille ist, m\u00fcssen zus\u00e4tzlich Sozialkompetenzen untersucht werden, also die vermeintlich \u201eweiche Seite\u201c. Wichtige Sozialkompetenzen sind insbesondere F\u00fchrungsbef\u00e4higung, Mitarbeiterentwicklung und Teamorientierung, aber beispielsweise auch das wichtige Thema Kundenorientierung. Und stellen Sie sich einmal einen global in vielen M\u00e4rkten agierenden Manager vor, der leider aber interkulturell nicht \u201egel\u00e4ndeg\u00e4ngig\u201c ist \u2013 und bspw. in Asien \u201ewie ein deutscher Panzer\u201c alles platt walzt. Da wird dann strategische Weitsicht oder die Bef\u00e4higung zur Ver\u00e4nderung schnell neutralisiert.<\/p>\n<p>Bei der endg\u00fcltigen Auswahl, vor allem aber der Gewichtung der Einzelkompetenzen, kommt es auch auf die spezifische Unternehmenssituation und die Position an. Die Kompetenzen werden in ihrer Einsch\u00e4tzung nicht absolut eingestuft (\u201edie ist ergebnisorientiert; der ist es nicht\u201c), sondern skaliert. Jede einzelne Kompetenz kann in unterschiedliche \u201eAktivierungsstufen\u201c aufgeteilt werden. Ist eine Kompetenz nicht besonders stark ausgepr\u00e4gt (d.h. die Auspr\u00e4gung liegt im unteren Bereich), verh\u00e4lt sich eine F\u00fchrungskraft eher reaktiv. Dann kommen bei der Einsch\u00e4tzung h\u00e4ufiger Begriffe vor wie \u201eer versteht\u201c, \u201eer versucht\u201c oder \u201eer bem\u00fcht sich, Fehler zu vermeiden\u201c. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sehr hohe Auspr\u00e4gungen bei einer Kompetenz zeigen, sind in diesem Bereich \u201epro-aktiv\u201c. Dann wird nicht nur \u201everstanden\u201c und auch nicht mehr nur \u201eangewendet\u201c, sondern \u201eentwickelt\u201c. Nicht nur \u201eversucht\u201c, auch nicht mehr nur tats\u00e4chlich \u201eerreicht\u201c, sondern \u201e\u00fcbertroffen\u201c. Manager mit derart hohen Kompetenzauspr\u00e4gungen k\u00f6nnen meistens auch begeistern, mitrei\u00dfen und andere zu H\u00f6chstleistungen bewegen. Bei einem kompetenzbasierten Interview wird Verhalten in der Vergangenheit untersucht, um einen Indikator f\u00fcr zuk\u00fcnftiges Verhalten zu erhalten. Dabei spielt weniger das \u201eWas\u201c eine entscheidende Rolle, als das \u201eWie\u201c. Also nicht nur das \u201eWas haben Sie gemacht?\u201c hinterfragt, sondern m\u00f6glichst tiefergehend in Richtung \u201eWie sind Sie vorgegangen?\u201c, \u201eWie haben Sie das Ergebnis erzielt?\u201c oder \u201eWie genau sah das Ergebnis aus?\u201c.<\/p>\n<p>Am Ende einer kompetenzbasierten Einsch\u00e4tzung sollte erg\u00e4nzend ein umfassender Referenzprozess stehen. Es kann wohl niemand so authentisch \u00fcber das Teamverhalten eines Kandidaten Auskunft geben, wie fr\u00fchere Team-Mitglieder; oder einsch\u00e4tzen, wie sich direkte F\u00fchrung anf\u00fchlte, wie ehemalige Mitarbeiter. Vor allem aber sollten fr\u00fchere Vorgesetzte oder Beiratsvorsitzende zu Wort kommen, wenn es um die Frage geht, ob ein Kandidat bspw. ein Tochterunternehmen wirklich nachhaltig entwickelt hat. Aber Vorsicht: Auch das Einholen von Referenzen will ge\u00fcbt sein. 90% aller Referenzgeber, so sagen Erhebungen, nehmen sich vor einem Referenzgespr\u00e4ch vor, eine tendenziell positive Einsch\u00e4tzung abgeben zu wollen.<\/p>\n<p>Kann also dem mittelst\u00e4ndischen Unternehmer, der sich bei der Einsch\u00e4tzung seines potentiellen Nachfolgers so schwer tut, doch geholfen werden? Wir glauben schon. Wie in anderen Lebenssituationen kommt es auf eine gute Mischung an: Ein handwerklich sauberer, kompetenzbasierter Interviewprozess, abgesichert durch umfassende Referenzaussagen \u2013 und am Ende ruhig auch etwas Intuition und Bauchgef\u00fchl.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/section>\n<\/div><br \/>\n\n<style type=\"text\/css\" data-created_by=\"avia_inline_auto\" id=\"style-css-av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4\">\n#top .hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4{\nmargin-top:10px;\nmargin-bottom:10px;\n}\n.hr.av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 .hr-inner{\nwidth:0px;\nborder-color:#fcfaef;\n}\n<\/style>\n<div  class='hr av-k055ll9d-ae3215f967fd09a7055652e4a89e5ac4 hr-custom  avia-builder-el-92  el_after_av_toggle_container  el_before_av_button  hr-center hr-icon-no'><span class='hr-inner inner-border-av-border-thin'><span class=\"hr-inner-style\"><\/span><\/span><\/div><br \/>\n<div  class='avia-button-wrap av-k055fxmc-528684a4a15b57f46b5ccd9083a43249-wrap avia-button-left  avia-builder-el-93  el_after_av_hr  avia-builder-el-last '><a href='https:\/\/avs-advisors.com\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/AvS_TTA_2014_01.pdf' class='avia-button av-k055fxmc-528684a4a15b57f46b5ccd9083a43249 avia-icon_select-yes-left-icon avia-size-small avia-position-left av-icon-on-hover avia-color-theme-color' target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><span class='avia_button_icon avia_button_icon_left' aria-hidden='true' data-av_icon='\ue86f' data-av_iconfont='entypo-fontello'><\/span><span class='avia_iconbox_title' >Download PDF<\/span><\/a><\/div><\/p><\/div>\n<\/div><\/div><\/div><!-- close content main div --><\/div><\/div><div id='after_section_12'  class='main_color av_default_container_wrap container_wrap sidebar_right'  ><div class='container av-section-cont-open' ><div class='template-page content  av-content-small alpha units'><div class='post-entry post-entry-type-page post-entry-3399'><div class='entry-content-wrapper clearfix'>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v21.6 - 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